中國新興企業(yè)的成長(zhǎng)道路

1、中國新興企業(yè)的成長(zhǎng)道路我明白我的目標(biāo)只是登頂珠峰，任何與登頂無關(guān)的，消耗體力的事都一概不做。登頂過程中，我一直保持如此的態(tài)度。 所謂“新興企業(yè)”，是指改革開放以來脫胎于打算經(jīng)濟(jì)體制而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，并不是按所有制形式界定的企業(yè)。它可能既包括國有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。假如從市場(chǎng)的角度來考察，就會(huì)發(fā)覺不管企業(yè)的所有制如何，都面臨許多共同的問題。 新興企業(yè)的特征 新興企業(yè)有7大特征：第一是企業(yè)的初期規(guī)模專門?。坏诙嵌唐趦?nèi)急速膨脹；第三是創(chuàng)業(yè)資金專門少或沒有，“英雄不問出處”，從沒有鈔票到有鈔票，那個(gè)地點(diǎn)面多少會(huì)存在一些問題；第四是毛利率較高，往往通過一

2、個(gè)利潤空間比較大的行業(yè)起步；第五是初期的進(jìn)展戰(zhàn)略不清晰；第六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)治理的訓(xùn)練；第七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。 假如從新興企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略來看，大致可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化進(jìn)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如：萬科、北京的華遠(yuǎn)、上海的萬通。應(yīng)該講這三個(gè)類不當(dāng)中，第一類不是主流，但我們卻能夠清晰地看到他們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢(shì)。多元化向?qū)I(yè)化進(jìn)展的例子也不多，有萬科、華遠(yuǎn)、萬通等，然而專業(yè)化必定是今后的趨勢(shì)。 現(xiàn)實(shí)中多元化成為新興

3、企業(yè)的主流，是因?yàn)樾屡d企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個(gè)行業(yè)有空子、能賺鈔票，就干哪行。而國家從打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌當(dāng)中，每年的行業(yè)政策都有變化，利潤空間也不一樣。新興企業(yè)專門容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場(chǎng)占有率要受到多元化的阻礙。之因此萬科決定做減法，也正是資源集中的要求。否則，在一個(gè)日漸成熟的市場(chǎng)上，公司的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，都難以應(yīng)付所經(jīng)營的激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 困擾企業(yè)進(jìn)展的產(chǎn)權(quán)問題 與此同時(shí)，關(guān)于新興企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)問題仍然是一個(gè)不容回避同時(shí)困擾企業(yè)進(jìn)展的大問題。 對(duì)國有企業(yè)來講，應(yīng)該講不存在產(chǎn)權(quán)不清的問題，國家所有、全民

4、所有，產(chǎn)權(quán)專門清晰。但這有一個(gè)假定前提，人人差不多上大公無私的。那個(gè)假定的前提錯(cuò)了，因此人人差不多上主人，人人又都不是主人，國有企業(yè)要解決的是那個(gè)問題。 相反，許多民營企業(yè)到是產(chǎn)權(quán)不清，專門多差不多上借殼戴帽，注冊(cè)是集體甚至是國有，但資金來源、企業(yè)人員組成卻百分之百是民營。 從新興企業(yè)角度來講，產(chǎn)權(quán)不界定清晰將后患無窮。企業(yè)想接著進(jìn)展，搞股份制、借鈔票融資，都專門難。因此我認(rèn)為民營企業(yè)搞改造，必須先得進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。 而新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位也將隨著企業(yè)的進(jìn)展發(fā)生轉(zhuǎn)變。所有制不同的企業(yè)，表現(xiàn)也不盡相同。國家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的，不僅隨時(shí)能夠更換，而且往往是由于非經(jīng)濟(jì)因素。在

5、國有企業(yè)中，人事危機(jī)往往特不突出。但民營企業(yè)又恰好相反，超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)隨處可見，企業(yè)經(jīng)營狀況不管多么惡劣也不見領(lǐng)導(dǎo)者的更換。能夠講，在企業(yè)進(jìn)展擴(kuò)張之后，自然產(chǎn)生“立即打天下”和“馬下治天下”的矛盾創(chuàng)業(yè)者能創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)治理。另外，企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使治理操作難度專門大。然而，那個(gè)問題不解決，將是制約民營企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的瓶頸。 創(chuàng)業(yè)家往往具備一個(gè)重要的特征，這確實(shí)是打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻要在既定的游戲規(guī)則下，在一個(gè)有秩序的環(huán)境下工作。因此，新興企業(yè)家在當(dāng)下往往面臨的是能不能轉(zhuǎn)換好角色的問題。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷是豐富多彩的，而作為企業(yè)家，則要一板一眼、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。假如創(chuàng)業(yè)者

6、還帶著沖動(dòng)，對(duì)外國投資者講，“我的增長(zhǎng)一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺(tái)灣都設(shè)了分支機(jī)構(gòu)”，這會(huì)把投資者“嚇?biāo)馈?。投資者需要的是企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地增長(zhǎng)，而不是如同文革時(shí)期放的衛(wèi)星。企業(yè)家必須按照規(guī)律經(jīng)營進(jìn)展企業(yè)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有條理的治理。 新興企業(yè)面臨的多種風(fēng)險(xiǎn) 新興企業(yè)往往還面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。 首先是資金風(fēng)險(xiǎn)，比如史玉柱領(lǐng)軍的巨人集團(tuán)，由于盲目興建大樓而導(dǎo)致的危機(jī)，確實(shí)是明顯的資金風(fēng)險(xiǎn)問題。像巨人如此的新興企業(yè)，特征是增長(zhǎng)極快但資金有限。表面上看，巨人從電腦業(yè)跨進(jìn)房地產(chǎn)和醫(yī)療保健品兩個(gè)行業(yè)，但實(shí)際上它仍將房地產(chǎn)行業(yè)作為集資的渠道，真正經(jīng)營的是醫(yī)療保健。大廈項(xiàng)目籌集的資金，大部分流向了保健品

7、業(yè)務(wù)。然而，保健品行業(yè)往往需要大量媒體宣傳費(fèi)用。這種情況下，假如兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)向好，巨人集團(tuán)的業(yè)務(wù)還有可能持續(xù)進(jìn)展。假如一個(gè)市場(chǎng)不景氣，資金鏈就會(huì)斷裂。不幸的是，兩個(gè)市場(chǎng)都出現(xiàn)了問題。這是企業(yè)擴(kuò)張時(shí)由于資金短缺所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 那么，鈔票多了會(huì)可不能有問題？萬科就得到了如此的教訓(xùn)。1993年，萬科從B股市場(chǎng)上籌集了4.5億元人民幣?？绲赜蚪?jīng)營便迅速地開始，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國12個(gè)都市，涉足的行業(yè)包括商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化五類。項(xiàng)目成立，投入資金，立即感到人力資源無法跟上，資金分散乏力。其結(jié)果是，萬科的規(guī)模徘徊在12億15億元之間，再也無法增加。而利潤到了1.5億元之后，同樣上升乏力。而同時(shí)期走

8、專業(yè)化道路的海爾集團(tuán)，1996年達(dá)到60多億的規(guī)模。 其次是暴力風(fēng)險(xiǎn)。以萬科為例，萬科從20世紀(jì)80年代經(jīng)營貿(mào)易起步，利潤曾經(jīng)達(dá)到80%以上。但由于巨大的利潤，進(jìn)入企業(yè)迅速增加，結(jié)果，貿(mào)易的利潤率從80%掉到8%，再從2%到無利可圖。 市場(chǎng)是公平的，企業(yè)從暴利中獲得的利潤，將會(huì)交回市場(chǎng)。因此，當(dāng)萬科進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，盡管有盲目投資的因素，但萬科在1992年就明確提出，超過25%利潤率的房地產(chǎn)項(xiàng)目我們不做。同一時(shí)期，社會(huì)上的通行講法是低于40%不做，買了地拆遷轉(zhuǎn)手甚至能夠高于100%的利潤。從打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的時(shí)期，政策的變化會(huì)帶來一定的暴利空間，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，暴利終究要趨于平均利潤

9、，一味追求暴利，企業(yè)反而會(huì)喪失許多機(jī)會(huì)。 再次是擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)沈陽飛龍集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初僅僅有幾十萬資金，十幾個(gè)人，短短數(shù)年內(nèi)擴(kuò)張為幾億資產(chǎn)，全國除了西藏和臺(tái)灣，全部省份都設(shè)有機(jī)構(gòu)。這種擴(kuò)張速度差不多膨脹得失去操縱，結(jié)果必定面臨失敗。 要解決如上的問題，需要明確企業(yè)經(jīng)營的差不多問題：為誰做？誰來做？做什么？同時(shí)要糾正暴利觀念；要解決產(chǎn)權(quán)界定問題；要解決好人力資源問題；所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題。 民營企業(yè)家假如能從創(chuàng)業(yè)家成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，自然專門好，假如不行，最好將兩權(quán)分離，否則，創(chuàng)業(yè)家等于毀掉自己制造的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的要求確實(shí)是產(chǎn)權(quán)清晰化、治理科學(xué)化。假如我們依舊按照往常那種親情加友情的傳統(tǒng)治

10、理方式，隨著公司的進(jìn)展擴(kuò)大，即使解決了專業(yè)化問題，治理也過不了關(guān)。 一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，萬科從國有大中型企業(yè)學(xué)到了專門多治理經(jīng)驗(yàn)。新興企業(yè)專門大的一個(gè)問題是治理不成熟，因?yàn)檫M(jìn)展太快。因此我倡導(dǎo)學(xué)習(xí)國有企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)。盡管在目前國有企業(yè)處于比較困難的時(shí)期，他們也在自我否定。但不能潑洗腳水連小孩一塊潑掉，國有企業(yè)，特不是一些大型國有企業(yè)成熟的治理方式是不該忽視的。 在中國建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，絕不是一代人能夠完成的，要承認(rèn)局限性。就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因?yàn)榈搅松巾斁偷孟律?，看重的是爬的過程。萬科嘗試走新路，也確實(shí)是嘗試在基督教文化下產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)制度能不能在中國實(shí)現(xiàn)。這種企業(yè)的進(jìn)展，不

11、是靠國家把資源集中起來，而是靠市場(chǎng)力量，突破血緣和地緣的局限。其困難之處在于與傳統(tǒng)的觀念、思維方式的沖突，最難突破的是自身。這種嘗試多少有些悲壯色彩。 新興企業(yè)治理架構(gòu)的調(diào)整 1998年，可謂風(fēng)云變幻，整個(gè)世界都充滿了戲劇性：亞洲金融風(fēng)暴波及拉美、俄羅斯，有蔓延全球之勢(shì)，香港股市、樓市崩潰、中國第二大信托投資公司廣國投破產(chǎn)，危機(jī)何時(shí)了？ 萬科是走業(yè)務(wù)多元化而成長(zhǎng)起來的新興企業(yè)，但在1993年至1997年的5年時(shí)刻里，公司經(jīng)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，形成了以房地產(chǎn)為主業(yè)的專業(yè)公司。而萬科控股52%的銀都系統(tǒng)是一家總部在香港，下轄青島、成都、石家莊三地公司的住宅開發(fā)公司，1996年利潤占萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)的8.39

12、%，1997年上升到10.73%，資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良，是萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主力軍之一。在進(jìn)入1998年之際，萬科轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)的行為使一些關(guān)懷萬科的熱心人大為不解：萬科為集中資源開發(fā)都市住宅，轉(zhuǎn)賣非房地產(chǎn)公司是能夠理解的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)讓資質(zhì)優(yōu)良的房地產(chǎn)公司，目的何在？ 萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在5年調(diào)整期內(nèi)得到長(zhǎng)足進(jìn)展，但仍有兩個(gè)問題急需解決：其一，早期跨地域的地產(chǎn)公司以合資為主，靠籌集社會(huì)資金彌補(bǔ)開發(fā)資本的不足，但集團(tuán)公司的直線治理方式同合資公司的治理形式之間的矛盾卻越來越突出，集團(tuán)整合資源優(yōu)勢(shì)難以有效發(fā)揮；其二，早期的跨地域投資為萬科成為全國性企業(yè)打下了基礎(chǔ)，但這種跨地域帶有相當(dāng)?shù)拿つ啃?，隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展，資源分

13、散的弊端越發(fā)顯現(xiàn)。 關(guān)于第一個(gè)問題，萬科采取了回購股權(quán)的做法，變合資為全資或大比例控股以達(dá)到集團(tuán)直線治理的目的。但這種做法卻不適合銀都系統(tǒng)，因其下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從全然上解決問題，就算一定要解決，機(jī)會(huì)成本未必劃算；再從地域分布上看，從深圳溯北而上到沈陽是條縱線，而銀都系統(tǒng)所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線。答案專門明顯：轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)比增持股份更有利上述兩個(gè)問題的解決。 新興企業(yè)在業(yè)務(wù)架構(gòu)完成調(diào)整的同時(shí)，也伴隨著相應(yīng)的治理架構(gòu)的調(diào)整，這是必定的。轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)的意義遠(yuǎn)不止于此，它依舊一次積極的人力資源調(diào)整。改革開放以來派生出的新興企業(yè)集團(tuán)有幾個(gè)共同的特征

14、：業(yè)務(wù)進(jìn)展異常迅速，數(shù)年形成的企業(yè)規(guī)模是海外同行十幾年甚至數(shù)十年才能企及的，企業(yè)運(yùn)作的不規(guī)范和價(jià)值取向的多元化不可幸免。 如何規(guī)范治理和趨同價(jià)值取向是新型集團(tuán)公司無法回避的難題，萬科也不能例外。萬科地產(chǎn)歷史上的地產(chǎn)合資公司曾形成了銀都模式、萬眾模式、萬興模式等，再加上地產(chǎn)業(yè)務(wù)的全資系統(tǒng)，治理上有專門大差不：既有放權(quán)經(jīng)營的不管方式，也有半管半不管的有限放權(quán)方式，有直線治理的不放權(quán)方式。為適應(yīng)這種多元治理形式，集團(tuán)總經(jīng)理及其他副總經(jīng)理都全力以赴抓地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 按照傳統(tǒng)的思路，往往是把業(yè)務(wù)問題“人事”化，最常見的確實(shí)是換老總，那個(gè)業(yè)務(wù)口不行，不行就換個(gè)老總；而萬科致力于把人力資源問題技術(shù)化、業(yè)務(wù)化，通

15、過包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的資源優(yōu)化組合方式來解決治理一元化，以達(dá)到治理資源優(yōu)化的目的。換句話來講，將人力資源問題用成熟的規(guī)則進(jìn)行處理。 負(fù)責(zé)銀都的蔡順成和黃勝全都參與了萬科的創(chuàng)建，均有專門強(qiáng)的工作能力，正是這種優(yōu)化組合，銀都的業(yè)務(wù)才取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)，也正是這種組合，形成了有生命力的銀都風(fēng)格。但對(duì)萬科來講，只能形成一種風(fēng)格。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，讓銀都獨(dú)立進(jìn)展有什么不行呢？ 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，銀都的獨(dú)立進(jìn)展，就如此在不被外界感受的過程中完成了。 職業(yè)經(jīng)理與新興企業(yè) 繼1998年“職業(yè)經(jīng)理年”、“專業(yè)追求，永無止境”的主題之后，1999年，萬科公司再次提出“團(tuán)隊(duì)精神年”，意在“配合默契，夢(mèng)幻組合”。2000年，公司再續(xù)

16、提出“職業(yè)精神年”，意在“心存夢(mèng)想，創(chuàng)新更和諧；以人為尊，與環(huán)境共生”，接著強(qiáng)調(diào)職業(yè)精神的重要性！ 所謂主題年，是我自1995年開始提出來并要求公司逐年實(shí)施的一項(xiàng)治理舉措。到2005年，主題年差不多連續(xù)了11年，成為了萬科每年的必修課：在紛繁復(fù)雜的經(jīng)營治理中，找出萬科最需解決的問題，并用主題年的形式表達(dá)出來，去雜取精，將公司的治理重點(diǎn)通過潛移默化的方式傳遞給公司的全體職員。 關(guān)于萬科而言，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期解決產(chǎn)權(quán)、確定主業(yè)等基礎(chǔ)性問題逐步解決之后，公司開始進(jìn)入成長(zhǎng)期，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理階層、有效運(yùn)用訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍將直接推動(dòng)日益專業(yè)化的企業(yè)改善競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。公司提出“職業(yè)經(jīng)理年

17、”并不僅僅是人力資源的概念，而是希望以此為契機(jī)，通過觀念的更新和技能的培養(yǎng)來推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營能力和治理能力提高。 從更為寬敞的層面講，職業(yè)經(jīng)理與新興企業(yè)在中國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期同時(shí)形成，互為促進(jìn)。職業(yè)經(jīng)理在新興企業(yè)迅速崛起的過程中產(chǎn)生，新興企業(yè)則在職業(yè)經(jīng)理操作下推動(dòng)新型機(jī)制建立、倡導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的專業(yè)化和治理的規(guī)范化。 萬科認(rèn)為，具有卓越專業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理堪稱新興企業(yè)的稀缺資源。公司在確定要緊業(yè)務(wù)進(jìn)展方向之后，正是通過積極不懈的致力于推動(dòng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化進(jìn)程，才能夠在多變的市場(chǎng)形勢(shì)下，通過發(fā)揮專業(yè)及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，樹立強(qiáng)勁的市場(chǎng)形象，并聚攏了一批富有激情和理想、有專業(yè)知識(shí)、不斷追求卓越的人才，

18、形成了追求創(chuàng)新的進(jìn)取精神和蓬勃向上的公司氛圍。 萬科公司對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下”的原則，準(zhǔn)確地講是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司要緊采納有效的定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績(jī)直接與當(dāng)事者利益(工資、獎(jiǎng)金等)掛鉤。公司的政策鼓舞稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。公司每次時(shí)期性業(yè)績(jī)考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等緣故被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時(shí)，也有眾多受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理。 另外，依照職業(yè)經(jīng)理級(jí)不及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，在公司以“職業(yè)經(jīng)理體系、打算授權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系”三大體系為支柱的治理模式中，公司也將依照

19、打算授權(quán)體系給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如大事參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是考慮企業(yè)經(jīng)營治理的需要，也表示公司重視職業(yè)經(jīng)理的態(tài)度；更為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了寬敞的進(jìn)展空間。 為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，萬科公司給后備人選提供并制造條件和機(jī)會(huì)，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報(bào)的重要組成部分。首先，設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素養(yǎng)，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們?cè)谥卫砗蛯I(yè)技能方面的水平。其次，對(duì)選定的職業(yè)經(jīng)理普遍委以重任，為職業(yè)經(jīng)理設(shè)立更高的目標(biāo)

20、，關(guān)心他們逐步提高自己。 職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是互相作用、互相支撐的關(guān)系。公司推行職業(yè)經(jīng)理職位貨幣化，即職位越高待遇相應(yīng)越高。高職位和高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)是一致的，這種回報(bào)是對(duì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)經(jīng)理人的一種認(rèn)可、保障和激勵(lì)。高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)共同滿足職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)、心理和情感等不同層次的需要。高風(fēng)險(xiǎn)的作用是考驗(yàn)和篩選人才，而高回報(bào)能夠吸引和保留優(yōu)秀人才，并使職業(yè)經(jīng)理人更加認(rèn)可此高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)，兩者都與萬科“以人為本”的理念一致，兩者是對(duì)應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系，共同運(yùn)用，也自然能夠使職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)素養(yǎng)和能力的不斷提高。 真辭假辭總經(jīng)理 1999年2月，鑒于集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整的完成和職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的成熟，董事會(huì)決議同意我辭去

21、公司總經(jīng)理職務(wù)的辭呈。 這次公司治理高層調(diào)整，其核心不是我辭去總經(jīng)理職務(wù)，而是公司治理層分工的變化 ；是萬科在新的進(jìn)展時(shí)期，集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整和治理架構(gòu)調(diào)整差不多到位的前提下，對(duì)公司高級(jí)治理人職員作重心和工作職責(zé)的重新劃分。全然目的在于激活人力資源、提高治理效率，從而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 幾年前，我就有不再兼任總經(jīng)理職務(wù)的方法。 在20世紀(jì)80年代創(chuàng)立企業(yè)時(shí)，我的目標(biāo)專門明確：建立一間新型公司，給社會(huì)制造財(cái)寶，給年輕人提供施展才能的空間，始終站在改革大潮的前沿關(guān)于如何開拓業(yè)務(wù)和建立新型企業(yè)制度，我的大腦每天都充滿了方法和激情。 但到了1992年之后，經(jīng)商下海一族的文化層次發(fā)生了專門大的變化，市場(chǎng)也

22、發(fā)生了專門大變化。我開始有危機(jī)感腦中的方法越來越少，更有甚者，到了1998年，構(gòu)思的周期要長(zhǎng)達(dá)半年時(shí)刻。在1997年，整個(gè)中國內(nèi)地的企業(yè)差不多面對(duì)著“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”和“全球市場(chǎng)一體化”的大潮！自1997年下半年開始的亞洲金融危機(jī)以來，市場(chǎng)劇烈變化，更使我深深感到，僅憑十幾年積存的經(jīng)驗(yàn)差不多不足以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。新的市場(chǎng)形勢(shì)既給企業(yè)提供了新的進(jìn)展空間，也伴隨著危機(jī)！一著不慎，滿盤皆輸。要使自己、使萬科能夠跟上形勢(shì)的進(jìn)展變化，就必須騰出更多的時(shí)刻和精力去學(xué)習(xí)、研究新的形勢(shì)和制定解決新問題的措施。只有如此，才有可能在更高的層次上對(duì)市場(chǎng)作出準(zhǔn)確的推斷和決策。 盡管在新興企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者既是董事長(zhǎng)又兼總經(jīng)理的

23、不乏其人，從1988年萬科改造為股份公司，我一直是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，但應(yīng)該看到：兩職一身是一種特定環(huán)境下的產(chǎn)物，萬科正在駛上規(guī)范化的軌道，我接著兼任下去，顯然不利于萬科的健康進(jìn)展。 新興企業(yè)早期的進(jìn)展在相當(dāng)程度上依靠于權(quán)威。然而我曾經(jīng)反復(fù)指出，新興企業(yè)要做大，就必須擺脫權(quán)威的陰影，走出人治的怪圈。20世紀(jì)80年代，企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境缺乏規(guī)范，創(chuàng)業(yè)者擁有的資源特不有限，這就需要所謂的強(qiáng)權(quán)人物領(lǐng)軍殺開一條生路！等到企業(yè)解決了生存問題，有了長(zhǎng)足的進(jìn)展，企業(yè)帶頭人的權(quán)威自然也就樹立起來?！皺?quán)威”是企業(yè)的一種資源，但在不規(guī)范環(huán)境下培養(yǎng)出來的權(quán)威人物，往往會(huì)帶來伴隨著夸大權(quán)威作用的個(gè)人崇拜、聽不進(jìn)專家建議的一言堂

24、、決策時(shí)易于沖動(dòng)、好大喜功、脾氣暴躁等惡習(xí)，其負(fù)面阻礙顯而易見。 無疑，企業(yè)進(jìn)展過了求生存的時(shí)期，要想健康進(jìn)展，創(chuàng)業(yè)者就要擺脫上述原始時(shí)期的惡習(xí)，并在公司層面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，培養(yǎng)成熟的治理方法，逐漸弱化創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用。 中國內(nèi)地目前不是缺少老總，不是缺少有產(chǎn)者，而是缺少職業(yè)經(jīng)理人，缺少律師、會(huì)計(jì)師、設(shè)計(jì)師、規(guī)劃師萬科致力培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人。 萬科化背后的默契 企業(yè)由不同的人組成，他們的性格和能力千差萬不，團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)中各有職責(zé)，如首領(lǐng)、治理者、專業(yè)技術(shù)人員等等，其工作角色對(duì)其能力和特長(zhǎng)要求也各有側(cè)重。企業(yè)決策者要善于把握宏觀大勢(shì)，高瞻遠(yuǎn)矚，依照復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)作出適時(shí)的推斷與決策；而關(guān)于業(yè)務(wù)

25、負(fù)責(zé)人，就更側(cè)重于其開拓性和實(shí)際操作的能力，立即決策轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的利潤；至于治理者，可能更多地要求他作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、工作細(xì)致，能夠不斷地進(jìn)行治理優(yōu)化和治理創(chuàng)新。 作為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的一分子，萬科的高層治理人員都有著自己突出的優(yōu)勢(shì)。然而辯證地來看，優(yōu)勢(shì)的背后可能正意味著劣勢(shì)。比如我自己，盡管敏銳、對(duì)大勢(shì)有近乎直覺的把握能力，然而并不擅長(zhǎng)直接的操作。同樣，在萬科的其他職業(yè)經(jīng)理身上，也客觀存在著各種局限。對(duì)人不能求全責(zé)備，對(duì)組成萬科團(tuán)隊(duì)的職業(yè)經(jīng)理也是一樣。關(guān)鍵是，用人所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才是對(duì)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍應(yīng)有的態(tài)度。 因而，如何從人力資源和治理效率的角度，來對(duì)萬科的職業(yè)經(jīng)理的素養(yǎng)和才能進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化的組合，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出整體大于部分之和的威力，就成為萬科在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整、治理架構(gòu)調(diào)整之后必須解決的課題。 從那個(gè)意義上講，組合也是生產(chǎn)力。團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)化組合、合理分工、有效協(xié)作，能夠從全然上促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的力量。 從人力資源角度看，在新興企業(yè)里，如何解決好人事問題往往比解決業(yè)務(wù)問題更費(fèi)精力。在這種背景下，創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用格外凸顯：在人事的旋