某地產(chǎn)集團公司招標管理流程介紹

1、萬科集團公司招標管理流程2010年08月29日 09:27萬科集團公公司招標標管理流流程1.目的 為規(guī)范范萬科集集團工程程招標管管理，維維護招標標單位的的權益，在在保證項項目質量量、工期期等要求求的前提提下，以以合理低低價選擇擇最滿意意的投標標單位，制制定本管管理辦法法。2.范圍 本管理理辦法適適用于萬萬科集團團所屬各各房地產(chǎn)產(chǎn)公司。3.職責3.1 萬科集團總部財務管理部成本管理組負責本管理辦法的制訂、修改、指導、解釋、監(jiān)督檢查。3.2 萬科集團所屬各房地產(chǎn)公司進行招標工作的經(jīng)辦人員、審批人員和其他責任人員負責貫徹執(zhí)行本管理辦法。4. 方法與過程控制（包括總則、合格承包商數(shù)據(jù)庫、招標工作程序、

2、其他規(guī)定） 4.1 總則4.1.1 本管理辦法適用于集團所屬各房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢委托的招標，其中金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。但下列情況除外：（1）金額（工程造價）在5萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價的原則，經(jīng)填報承包商考察結果審批表，報公司招標工作小組批準后確定承包單位；（2）某些已經(jīng)過集團審批確定了長期合作伙伴關系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2 工程招標應遵循以下原則：4.1

3、.2.1 全面招標原則：凡是符合招標條件的工程項目都要以招標方式確定承包單位；4.1.2.2 整體招標原則：禁止將項目肢解或化整為零，規(guī)避招標。4.1.2.3 事前預算原則：施工類工程在招標前，應先根據(jù)施工圖預算編制標底；不提倡在無標底的情況下，進行費率招標。4.1.2.4 資質審查原則：所有投標單位都要經(jīng)過嚴格的資質預審，符合項目要求的投標單位才有資格參加項目投標。4.1.2.5 合理低價中標原則：選擇的中標單位應是在滿足招標綜合要求的前提下，報價較低且合理。4.1.2.6 透明公正原則：整個招標過程務必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。4.1.2.7 保密

4、原則：要做好標底、投標文件、評標、定標等內容的保密工作，以防影響招標的公正與效果。4.1.3 招標管理機構及職能劃分4.1.3.1 招標管理機構公司應設立招標工作小組，招標工作小組是公司招標工作的決策機構，小組成員至少包括：總經(jīng)理（可作授權）、副總經(jīng)理或總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、項目部經(jīng)理等；招標工作小組組長由一線公司任命；招標小組對定標起集體決策的作用。工程招標的執(zhí)行部門主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門應分設招標職能崗位，負責招標工作的具體操作。4.1.3.2 職能劃分工程管理部的主要職能：投標單位資質預審，建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，編制招標文件，發(fā)標，評技術標，控制整個招標工

5、作進度，并負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存，以及負責組織安排全過程的招標小組的會務，在上述各階段的招標工作中，以工程管理部為主持者；成本管理部的主要職能：編制標底，接標，主持開標，評經(jīng)濟標，主持談判在上述各階段的招標工作中，以成本管理部為主持者；項目部的主要職能：提出詳細的招標要求（如承包單位、材料設備的進場計劃和技術要求），全過程參與招標工作(主要是會審工作)，并督查招標工作的進展。4.2 合格承包商數(shù)據(jù)庫4.2.1 合格承包商是經(jīng)各相關部門推薦，并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招

6、標都須從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。4.2.2 合格承包商應符合以下要求：4.2.2.1 證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；4.2.2.2 技術力量和資金實力雄厚，在本行業(yè)中有一定的知名度；4.2.2.3 重合同、守信用，信譽良好；4.2.2.4 近三年無重大質量、安全事故；4.2.2.5 近三年與萬科無訴訟。4.2.3 對未列入合格承包商數(shù)據(jù)庫中的投標單位，應由招標工作小組組織考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結束后填寫承包商考察結果審批表，經(jīng)公司招標工作小組審查合格后列入合格承包商數(shù)據(jù)庫中。4.2.4 合格承包商資格評審4.2.4.1 合格承包商資格（并非終身制），每隔一定

7、時間應對其進行重新評審、調整。4.2.4.2 對于簽署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、項目部協(xié)同定期對其履約情況進行評審，評審主要內容為承包商工作質量、進度、配合情況等，評審結果經(jīng)招標工作小組審查后作為該承包商綜合記錄。4.2.4.3 招標工作小組根據(jù)承包商的評審情況決定該承包商是否在合格承包商數(shù)據(jù)庫中保留。4.3招標工作程序4.3.1 招標文件4.3.1.1 標準（示范）招標文件 標準（示范）招標文件由工程管理部組織成本管理部、項目部、財務管理部及法律人員共同起草，經(jīng)公司招標工作小組審核批準后，作為公司該類招標的標準示范文本。4.3.1.2 施工招標文件內容施工招標文件應包括正文和

8、附件。正文包括：招標內容、招標范圍、項目簡介、工期、質量要求、工程造價要求、投標須知、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關規(guī)范、投標文件格式、特別約定等；附件包括：施工圖、擬簽標準合同（合同中應明確發(fā)包單位要求的全部內容）等。4.3.1.3 施工招標文件中的工程造價要求應包括：定額及計價文件約定；合同造價包含范圍，甲方分包的范圍；工程款支付方式；主材價格在標書中詳細明確； 甲供材料和限價材料的范圍及其價格結算辦法；設計變更、現(xiàn)場簽證的處理及其費用確定的原則；人工、材料、設備等調差；報價明細表；開辦費、施工組織措施費、文明現(xiàn)場施工費、趕工費、擾民費等費用明確的計取方式

9、；總價結算方式。4.3.1.4 施工類工程招標，正常情況下，應根據(jù)施工圖編制標底，標底作為評標的重要依據(jù)，應力求準確、全面，不得漏項。4.3.1.5 施工類工程提倡總價招標。如確因施工圖不能及時提供但確因經(jīng)營需要而采用費率招標，則工程第一期應嚴格按萬科企業(yè)股份有限公司工程評標、定標評審表會審，經(jīng)分公司第一負責人簽字批準，并及時報總部財務部成本管理組組備案；后期相似工程如仍采用費率招標，則應經(jīng)分公司第一負責人和集團主管副總簽字批準，并報總部財務部成本管理組備案；在有詳細施工圖的情況下，嚴禁采用費率招標；總部財務管理部成本管理組對各公司費率招標情況進行跟蹤監(jiān)控，不定期進行檢查。4.3.1.6 采用

10、費率招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預算編制完成后，及時根據(jù)施工圖預算和中標費率確定工程造價，雙方核對后作為合同造價，并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。4.3.1.7 采用費率招標的項目，特別要求投標單位按招標文件規(guī)定對以下費用作出詳細、明確的說明（是否計取，如何計?。@類費用包括：開辦費、施工組織措施費、擾民費、文明現(xiàn)場施工費、趕工費用、總承包配合管理費等。4.3.2 招標信息發(fā)布及投標邀請4.3.2.1 公開招標的項目在當?shù)刂饕獔蠹埳匣蚪ㄔO交易服務中心發(fā)布招標信息，并按政府有關部門規(guī)定辦理手續(xù)。4.3.2.2 實行邀請招標，選擇投標單位的工作由工程管理部主持，工程

11、管理部、成本管理部、項目部等共同參與并分別從合格承包商承包商數(shù)據(jù)庫中選擇等數(shù)量的投標單位進行邀請招標。4.3.2.3 如合格承包商數(shù)據(jù)庫中沒有合適的投標單位，應由招標工作小組再組織進行考察確定（考察人員不得少于三人且分屬不同部門），進一步補充、完善該數(shù)據(jù)庫。4.3.3 發(fā)標4.3.3.1 招標文件的發(fā)放和答疑由工程管理部組織，成本管理部、項目管理部參與。4.3.3.2 公開招標的項目，要按照合格承包商標準和項目要求對投標單位進行審查，審查合格的投標單位才能領取招標文件。4.3.3.3 招標答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。4.3.4 開標4.3.4.1 招標文件應

12、規(guī)定：投標單位應在規(guī)定日期之前將投標文件送交成本管理部，投標截止日期之后，原則上不再接受任何投標文件。4.3.4.2 成本管理部主持開標工作，開標工作應集體在場，現(xiàn)場拆封，該過程和內容需作好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。4.3.5 評標、定標4.3.5.1 評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，各公司根據(jù)項目情況選擇采用：最低評標價法、綜合權重評標打分法、合理最低投標價法，進行綜合評議。4.3.5.2 中標單位應滿足招標文件的實質性要求，并且投標價格是合理低價；對于技術簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。4.3.5.3 成本管理部主持招標項目

13、的評標工作，招標工作小組全體人員參與（與投標單位有利害關系的人員不得參與評標），工程管理部評審技術標，成本管理部評審經(jīng)濟標。4.3.5.4 評標過程中，如果不同投標單位的綜合評價結果相同或很相近，其中與發(fā)包單位在類似工程中有過良好合作關系的投標單位可考慮其在企業(yè)實力(信譽、項目經(jīng)理資質、施工經(jīng)驗)方面的綜合評標權重，填報萬科企業(yè)股份有限公司工程評標、定標評審表，在同等條件下，優(yōu)先中標。4.3.5.5 招標工作小組應根據(jù)招標文件中的各項指標要求，制定評標辦法，并結合項目目標成本指導書，客觀、公正地對所有投標文件進行評價。4.3.5.6 確定中標單位后3天內，招標工作小組向中標單位發(fā)出中標通知書，

14、并將中標結果以書面形式通知其他投標單位。4.3.5.7 下列情況須重新招標：發(fā)現(xiàn)投標單位相互串通投標，投標單位以向招標工作小組成員行賄的手段謀取中標的情況；投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，騙取中標的情況；開標后，發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意，例如各標價皆高出標底價，不在合理報價范圍之內；4.3.5.8 整個評標、定標過程需做好記錄，全體參加評標人員簽字確認。4.3.6 簽定合同4.3.6.1 在中標通知規(guī)定的簽定合同時間之內，工程管理部會同成本管理部負責按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾與中標單位簽訂承包合同。4.3.6.2 積極加強與當?shù)卣袠宿k等政府有關部門的溝通，積極配合政府

15、部門的工作，爭取政府有關部門的支持。4.3.6.3 在配合當?shù)卣块T有關招標工作的同時，全面考慮各種不確定因素，注意規(guī)避各種風險，確保合同實際利益條款（讓利優(yōu)惠、承包商資金墊付等）的有效執(zhí)行。4.3.6.4 具體情況參照萬科企業(yè)股份有限公司工程合同管理辦法執(zhí)行。4.4 其他規(guī)定4.4.1 本管理辦法僅適用于萬科集團內所屬房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢招標，而當?shù)卣袠宿k規(guī)定的招標則按當?shù)卣袠宿k的規(guī)定辦理。4.4.2 投標結束后，工程管理部應做好項目招標資料（招標文件、投標文件、承包商考察結果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、相關會議紀要等）的收集、整理、歸檔、保管工作。4.4.3 招標工作小組人員及其他相關人員應嚴格遵守公司員工守則和職業(yè)道德，不得與投標單位私下接觸，不得接受投標單位的財物或其他好處，不得泄露標底，不得透露有關評標的任何情況，否則，按公司有關制度進行處罰，觸犯國家法律的移送檢察機關。4.4.4 集團所屬各房