上司的左右手培訓(xùn)文件

108/108第一講困境（上）

困境的原因

（一）人性管理學(xué)A、B、C理論

人性管理學(xué)A理論：幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益。人性管理學(xué)B理論：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過(guò)努力獲得盡可能多的個(gè)人利益，同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。人性管理學(xué)C理論：個(gè)人可持續(xù)的最大利益只能來(lái)自于為他人創(chuàng)造利益的行為中；個(gè)人的成本付出與個(gè)人的利益所得之間成正比，但總存在時(shí)間滯延。A理論揭示了“人性本惡”，也揭示了人類活動(dòng)，特別是市場(chǎng)活動(dòng)中的那只“無(wú)形的手”可以使單個(gè)人或單個(gè)組織充滿活力，是整個(gè)組織充滿活力的基礎(chǔ)。B理論告訴管理者必須用“有形的手”去維持公共秩序，必須防止不合理、低成本的“欺騙”行為，必須保護(hù)公共利益，這是整個(gè)組織有序地、長(zhǎng)期地充滿活力的保證。C理論指出，世界總是對(duì)立統(tǒng)一的，惡始善終；人們必須為善，修煉自己的高尚品德。在實(shí)際組織管理中，人們必須用以下原則對(duì)待A、B、C理論：?A理論：需要尊重，需要管理，不能漠視?B理論：需要勇氣，需要智慧，不能幻想?C理論：需要教育，需要修煉，需要痛苦，需要領(lǐng)悟，不能苛求不尊重A理論，不應(yīng)用B理論，而是一味地要求人們按照C理論去奉獻(xiàn)是違反人性的，其結(jié)果是整個(gè)組織的效率低下。

（二）其實(shí)，我們也有一些無(wú)奈：選擇或改變環(huán)境，要么被環(huán)境改變

好多人埋怨命運(yùn)不公，，卻根本不知道如何掌控命運(yùn)。命運(yùn)就是當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，你是否能抓住機(jī)會(huì)。俗話說(shuō)：“近朱者赤，近墨者黑”，這句話不無(wú)道理。你所處的環(huán)境，你所交往的人群，將會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)大的磁場(chǎng)，影響著你的思維和行為方式。而你的思維和行為方式將決定著你未來(lái)的命運(yùn)。同樣，如果你的磁場(chǎng)足夠大，也可以影響你周圍的環(huán)境。但一個(gè)人的磁場(chǎng)要影響一群人，需要具備正確的心態(tài)、足夠的知識(shí)、能力和定力。人是環(huán)境的產(chǎn)物，很難直接通過(guò)改變自己來(lái)超越自我，進(jìn)而影響環(huán)境。掌控自己的命運(yùn)有一種比較簡(jiǎn)單的方法，那就是：你想成為什么樣的人，就加入什么樣的環(huán)境。選擇環(huán)境比改變環(huán)境要容易得多！

【案例】安東尼·羅賓是世界上著名的潛能激勵(lì)大師。當(dāng)年安東尼·羅賓窮困潦倒時(shí)，曾在銀行清理過(guò)廁所。但是要取得成功的強(qiáng)烈渴望，促使他為了上吉姆·羅恩的課程，跑了30多家銀行去借款。結(jié)果，正因?yàn)榧贰ち_恩的課程，安東尼·羅賓發(fā)生了脫胎換骨般的變化。從此，他認(rèn)識(shí)了改變他一生命運(yùn)的恩師吉姆·羅恩，還成為了吉姆·羅恩機(jī)構(gòu)的銷售冠軍，并從此踏上了成功之路，成為當(dāng)今世界最知名的潛能專家之一。正是因?yàn)榘矕|尼·羅賓離開(kāi)了他原來(lái)清理廁所的環(huán)境，進(jìn)入了積極的、成功者的環(huán)境，才有了他今天的成功人生。

如果你周圍人的能力比你強(qiáng)，那么你向他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容就比較多，進(jìn)步也就會(huì)比較快；如果你周圍人群的能力比較差，你可能會(huì)學(xué)到他們中的一些不良習(xí)慣，反而會(huì)倒退。因此，一個(gè)人若要改變自己的命運(yùn)，首先應(yīng)從改變自己周圍的環(huán)境開(kāi)始。你完全可以換一些積極的朋友，找一份自己喜歡的工作，改變自己居住的環(huán)境，調(diào)整自己學(xué)習(xí)的內(nèi)容……隨著環(huán)境的改變，你的生活就會(huì)發(fā)生改變，進(jìn)而改變自己的命運(yùn)。所以，改變環(huán)境就能改變命運(yùn)。你要成為誰(shuí)？你要和誰(shuí)在一起？你要成功還是要失敗？這完全由你自己決定，不同的選擇將決定不同的人生！

【案例】美國(guó)人、法國(guó)人和猶太人同時(shí)被判入獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)答應(yīng)滿足他們每個(gè)人一個(gè)要求。美國(guó)人喜歡抽雪茄，于是要了三箱雪茄；法國(guó)人最浪漫，要了一個(gè)美麗的女子相伴；而猶太人要了一部與外界溝通的電話。三年后三個(gè)人出獄了，美國(guó)人嘴里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘記帶火了；法國(guó)人手里抱著一個(gè)小孩，旁邊跟著一位懷孕的美麗女子，手里牽著一個(gè)小孩子；而猶太人緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由昨天的選擇決定的，而今天的抉擇將決定明天的生活。在《21世紀(jì)非常成功心法》一書中有一段話說(shuō)得很好：“有的人希望工作更順利、更快樂(lè)，但他總是在做他不喜歡的工作；有的人希望身體更健康、更強(qiáng)壯，但他總是說(shuō)他沒(méi)有時(shí)間運(yùn)動(dòng)；有的人希望家庭更幸福、孩子成長(zhǎng)得更順利，但他總是與太太吵架，也不關(guān)注孩子的學(xué)業(yè)；有的人希望自己的人際關(guān)系能更融洽，但他總是得罪朋友；有的人希望賺更多錢，但他卻不去努力……這些都是個(gè)人的選擇?！狈椒ü倘恢匾?但真正決定成功與失敗的,其實(shí)是一個(gè)人的選擇和決定。有的人之所以成功，是因?yàn)樗麄冞x擇了自己喜歡的行業(yè)，選擇了奮斗和堅(jiān)持。人生的過(guò)程是不斷選擇的結(jié)果，正是日積月累的選擇決定了一個(gè)人能否成功。從成功者的身上不難發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。世界體壇明星劉翔之所以能取得今天的成功，是因?yàn)樗x擇了體育。在比賽的過(guò)程中獲勝，是因?yàn)樗x擇了最佳的動(dòng)作，最佳的起跑時(shí)間，最佳的體能狀態(tài)；世界華人首富李嘉誠(chéng)之所以取得成功，是因?yàn)樗x擇了從商；著名藝術(shù)家六小齡童之所以取得成功，是因?yàn)樗x擇了扮演孫悟空，等等。所以，在成功的路上，必須以正確的選擇作為出發(fā)點(diǎn)，才能到達(dá)成功的終點(diǎn)，成功是由一系列的選擇組成的。

與上司合作的最大障礙

與上司溝通合作最大的障礙是：?情感?欲望?無(wú)處不在的“自我”第二講困境（下）公司會(huì)一直存在下去不管我們是否是公司的一員，也不管我們心情是否愉快，它都將繼續(xù)存在下去。任何事情都不重要，因?yàn)樗惺虑闊o(wú)論重要與否，都將繼續(xù)存在并發(fā)展下去。生活總要繼續(xù)。。。。。。。所有的公司都有問(wèn)題，主要在于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題少多少，所以不要追求公司完美。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。四條真理能力與態(tài)度的四條真理如下：1.工作本身就是苦難任何管理者總要在獲得利益的同時(shí)，滿足自己指揮他人的欲望。作為雇員所能做的，也只有理解這一點(diǎn)。2.人心中的欲望是痛苦的根源3.我們能夠根除痛苦一個(gè)人若想獲得內(nèi)心的安寧，必須學(xué)會(huì)控制內(nèi)心的自我意識(shí)。只有這樣，才能超越他人的力量，使自己的靈魂獲得自由，并贏得獎(jiǎng)賞。4.掌握停止煩惱的方法有些方法確實(shí)能夠讓人停止煩惱，這些方法包括：?不要太在意要擺脫控制和支配我們的各種壓力，就必須鍛煉自己：對(duì)任何事物都不要太在意。?放棄幻想任何事情不會(huì)總向好的方向發(fā)展，總是時(shí)好時(shí)壞。?不要有感情?不要指責(zé)別人任何人都可能做錯(cuò)事，但只要不傷害到別人，就無(wú)可厚非，因此不要隨意指責(zé)別人。?你的參與不見(jiàn)得就能使事情朝好的方面發(fā)展“我們無(wú)盡的痛苦來(lái)自我們不切實(shí)際的欲望。沒(méi)有欲望的人，生不如死，但是。。。。。?！边@是一個(gè)悖論式的觀點(diǎn)，既要控制自我，又要自己發(fā)展。你是誰(shuí)（一）你不是你自己，你是為他人而活著、煎熬著你是一切的根源！你不是你自己，而是為他人而活著，煎熬著……他人就是地獄！【案例】薩特：“他人就是地獄”在獨(dú)幕劇《間隔》（1945年）中，一家小旅館的房間里住著三位房客。對(duì)其中一位房客而言，其他兩位都是他人。房客加爾森掙扎著，使出渾身解數(shù)企圖改變他人對(duì)自己的看法，但一切努力都?xì)w于徒勞。他最后領(lǐng)悟到：“在你們的印象中，地獄里該有硫磺，有熊熊的火堆，有用來(lái)烙人的鐵條，……呵，真是天大的笑話！用不著鐵條，地獄就是他人！”在薩特看來(lái)，現(xiàn)代西方社會(huì)既沒(méi)有魔鬼，也沒(méi)有鎖鏈和油鍋，但只要他人在場(chǎng)就夠了。薩特強(qiáng)調(diào)的是，他人具有將自我僵化為對(duì)象和客體的作用，類似希臘神話中美杜莎的目光。他人與自我之間不可能是互為主體的關(guān)系，而只能是“主奴關(guān)系”。點(diǎn)評(píng)：將心情的好壞建立在他人的行為上，別人不成熟的人格反而成為控制他們的利器。（二）他人不成熟的人格，成為控制你的利器人格不成熟(immaturepersonality)是指心理生物學(xué)發(fā)育不足或延遲的行為和情感反應(yīng)。當(dāng)今，由于家庭教育的失誤，身心發(fā)展失衡，加之社會(huì)轉(zhuǎn)型變遷的沖擊，使部分人在人格社會(huì)化和心理發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了病態(tài)的心理傾向，有些甚至形成了不健康的人格類型。不成熟的人格特征具有違反家庭道德規(guī)范的傾向，且生活無(wú)定向，行為無(wú)規(guī)范，自我中心，情緒幼稚等行為表現(xiàn)等。根據(jù)不成熟人格的表現(xiàn)，綜述社會(huì)心理學(xué)和醫(yī)學(xué)心理學(xué)的研究，將其行為特征歸納為以下幾點(diǎn)：?生活無(wú)定向、行為無(wú)規(guī)范，隨心所欲?自幼受父輩、祖輩溺愛(ài)，生活優(yōu)越、情緒幼稚，依賴感極強(qiáng)?以自我為中心，要他人，包括父母順從自己，稍不如意則激動(dòng)暴怒?缺乏家庭道德感，無(wú)責(zé)任心、義務(wù)感、同情心?輕度不遵守社會(huì)公德，喜惡作劇，不講道理?不善于與伙伴平等相處，不愛(ài)惜友情，甚至親情?自我欣賞，自以為是，容不得批評(píng)，更不愿意吃虧?社會(huì)適應(yīng)能力差，不易適應(yīng)新情景、新環(huán)境，社會(huì)交往被動(dòng)，更喜歡讓他人照顧自己?經(jīng)受不起打擊、挫折。處境不良、遭受挫折時(shí)則容易自卑自棄，甚至輕率自殺，或遷怒、傷害他人?自我追尋困惑，抉擇能力差如果一個(gè)同事存在不成熟的人格因素，往往會(huì)成為控制他人的利器，使得別人無(wú)法與其配合工作，無(wú)法將自己的能力恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮出來(lái)。第三講原因

兩種錯(cuò)誤

（一）把上司當(dāng)成“組織敵人”

?Thecounter-dependentmanagersometimesseesthebossasaninstitutionalenemy.即把上司當(dāng)成“組織敵人”。Thistypeofmanagerwilloften,withoutbeingconsciousofit,fightwiththebossjustforthesakeoffighting.如果把上司當(dāng)成“組織敵人”，就會(huì)經(jīng)常不自覺(jué)地喜歡與上司對(duì)著干。這種人會(huì)對(duì)上級(jí)產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)上級(jí)采取排斥、抗拒行為，不管上級(jí)對(duì)與錯(cuò)，都尋機(jī)向上級(jí)“發(fā)難”，拒不執(zhí)行上級(jí)的指示、命令，從而經(jīng)常與上級(jí)發(fā)生矛盾沖突。另一種下屬為回避領(lǐng)導(dǎo)型，遇見(jiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則繞道走，怕接近上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有“拍馬之嫌”，或因有“自我防衛(wèi)心理”，害怕上級(jí)發(fā)現(xiàn)自己的短處，或因與上級(jí)之間有心理間隙，等等。不管其原因如何，此種關(guān)系都不利于上下級(jí)之間心理溝通。還有一種下屬為不言可否型。小說(shuō)家李伯元在《南亭筆記》中有這樣一段記載：“王仁和相國(guó)文韶，人軍機(jī)后，耳聾愈甚……一日，榮祿爭(zhēng)一事，相持不下。西太后問(wèn)王意如何。王不知云，只得莞爾而笑。西太后再三垂問(wèn)，王仍笑。西太后曰：你怕得罪人?真是個(gè)琉璃蛋!”害怕得罪上級(jí)，遇事不置可否，這種下屬還是大有人在的。還有一種下屬屬于評(píng)頭品足型，即雖然也執(zhí)行上級(jí)的指示，但不管指示是否正確，總是挑三揀四、評(píng)頭品足。這種品評(píng)雖然有時(shí)有道理，但經(jīng)常采取此種行為，不僅會(huì)使上級(jí)產(chǎn)生厭煩心理，而且會(huì)在下級(jí)中引起不良傾向，使本單位出現(xiàn)一批“評(píng)論員”，使組織內(nèi)的實(shí)干家減少，這對(duì)組織的發(fā)展是沒(méi)有多大益處的。

（二）把上司當(dāng)成萬(wàn)能的“救世主”

?Theover-dependentmanagersseesthebossasanall-wiseparentwhoshouldknowbest,shouldtakeresponsibilityfortheircareers,traintheminalltheyneedtoknow,andprotectthemfromoverlyambitiouspeers.Theywillswallowtheirangerandbehaveinaverycompliantfashionwhenthebossmakeswhattheyknowtobeapoordecision.把上司視為萬(wàn)能的“救世主”的下屬，一般不管上級(jí)的意見(jiàn)正確與否都唯命是從，就如趙樹(shù)理筆下的農(nóng)會(huì)主席張得貴對(duì)待老村長(zhǎng)閻恒元的態(tài)度：“張得貴，真好漢，跟著恒元舌頭轉(zhuǎn)，恒元說(shuō)個(gè)‘長(zhǎng)’，得貴說(shuō)‘不短’，恒元說(shuō)個(gè)‘方’，得貴說(shuō)‘不圓’，恒元說(shuō)‘沙鍋能搗蒜’，得貴就說(shuō)‘打不爛’，恒元說(shuō)‘公雞能下蛋’，得貴就說(shuō)‘親眼見(jiàn)’”。這種人在絕對(duì)服從上司的同時(shí)，往往也會(huì)投其所好。例如對(duì)上司察言觀色，仰上級(jí)鼻息出氣。上級(jí)說(shuō)是“鹿”，他絕不說(shuō)是“馬”。隋煬帝的御史大夫裴蘊(yùn)、內(nèi)史侍郎虞世基都是這方面的典型代表。裴蘊(yùn)辦案看主子的態(tài)度，“若欲罪者，則屈法順情，鍛成其罪，所欲宥者，則附從輕典，因而釋之?！庇菔阑?yàn)椤暗蹛郝勝\盜”，他就報(bào)喜不報(bào)憂，明明下面是火急報(bào)警，他卻奏稱，“鼠竊狗盜”行將除盡，“愿陛下勿以介懷”。

【案例】四川長(zhǎng)虹在公告中稱：經(jīng)初步測(cè)算，2004年度按現(xiàn)行會(huì)計(jì)政策及謹(jǐn)慎性原則，對(duì)存貨計(jì)提減值準(zhǔn)備金額預(yù)計(jì)11億元左右。按照上述計(jì)提減值準(zhǔn)備后，2004年度公司預(yù)計(jì)虧損37億元左右。在過(guò)去十年中，四川長(zhǎng)虹共約實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)89億左右，37億相當(dāng)于四川長(zhǎng)虹上市10年中40%左右的凈利潤(rùn)。而將產(chǎn)品出口美國(guó)、最終導(dǎo)致巨虧的決定，竟然是由長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)一人做出的，在與會(huì)期間，沒(méi)有任何人對(duì)這個(gè)決策提出過(guò)質(zhì)疑。

點(diǎn)評(píng)：把上司當(dāng)成萬(wàn)能的“救世主”，當(dāng)上司做出決定后，自己只去擁護(hù)，絕不思考是否合理，最終難免會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)虹的悲劇。不管其動(dòng)機(jī)如何，就其后果來(lái)看，以上種種行為都會(huì)影響與上級(jí)的關(guān)系。雖然有的交往方式會(huì)使個(gè)人獲取一時(shí)之利，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，對(duì)事業(yè)、對(duì)組織、對(duì)上級(jí)、對(duì)自己都有害而無(wú)利。

誤解了上司和下屬的關(guān)系

?不切實(shí)際的假設(shè)與奢望?沒(méi)有意識(shí)到上司與下屬是相互依存的關(guān)系

管理上司三階段

如果把上司視為“大象”，管理上司的藝術(shù)可分三個(gè)階段：?睦鄰大象?影響大象?扔掉大象初級(jí)階段是睦鄰“大象”。如果你愿意，而且有能力做些實(shí)際的工作，你就擁有了一種不可思議的巨大力量，從而能夠?qū)Ω镀渌辉嘎耦^苦干的人。這是睦鄰大象的前提！

“大象”的特點(diǎn)

如果把上級(jí)視為“大象”，下屬必須認(rèn)識(shí)到：?大象非常重?大象很高?大象習(xí)慣于得到他們想得到的一切?大象總是按照自己的既定規(guī)則行事?大象一貫于得意于自己的身形和力量?一頭真正的大象眼中根本就沒(méi)你的位置?每頭大象都是很棒的吹牛藝術(shù)家?大象容不得別人忽視他因此，與大象搏斗，失敗者往往不是大象。

睦鄰“大象”時(shí)常犯的錯(cuò)誤

睦鄰大象時(shí)常犯的錯(cuò)誤：?自我意識(shí)過(guò)分膨脹?做很多傻事，說(shuō)很多瘋話，與大象的隔閡越來(lái)越大?不敢直視大象的眼睛，使自己沉默時(shí)失去威力?問(wèn)候大象時(shí)過(guò)于阿諛?lè)畛?不會(huì)講大象的語(yǔ)言?不會(huì)清理大象身后留下的大量“廢物”?不會(huì)及時(shí)“喂食”大象

【自檢3-1】如果將上司形容為大象，請(qǐng)判斷以下描述的正誤：1.不敢直視大象的眼睛，會(huì)使自己沉默時(shí)失去威力。（）2.大象一貫得意于自己的身形和力量。（）3.問(wèn)候大象時(shí)過(guò)于阿諛?lè)畛校灶I(lǐng)先于他人，爭(zhēng)取大象青睞。（）4.做很多傻事，說(shuō)很多瘋話，會(huì)與大象的隔閡越來(lái)越大。（）5.主動(dòng)承擔(dān)小差事能令大象感到親和。（）6.大象容不得別人忽視他，因此要想辦法躲避大象。（）7.拿掉大象身上飄落的頭發(fā)會(huì)引起大象的尷尬。（）8.為了討好大象，要刻意等待機(jī)會(huì)、制造場(chǎng)景、表達(dá)仰慕。（）9.大象一定會(huì)得到他們想得到的一切。（）10.輕輕撣掉大象身上的頭皮屑的做法是可取的。（）見(jiàn)參考答案3-11.對(duì)2.對(duì)3.錯(cuò)、4.對(duì)5.對(duì)6.錯(cuò)7.錯(cuò)8.錯(cuò)9.錯(cuò)10.對(duì)第四講榜樣西點(diǎn)的輝煌（一）西點(diǎn)軍校（WestPoint）1802年3月16日，美國(guó)第三任總統(tǒng)、當(dāng)年《獨(dú)立宣言》的主要起草人——托馬斯·杰弗遜簽署國(guó)會(huì)法令，宣告在西點(diǎn)成立“美國(guó)軍事學(xué)院”。西點(diǎn)軍校是美國(guó)最早建立的軍事院校，首任校長(zhǎng)由美國(guó)著名政治家和科學(xué)家本杰明·富蘭克林的外孫喬納森·威廉姆斯擔(dān)任。美國(guó)軍事學(xué)院（TheUnitedStatesMilitaryAcademy），又稱西點(diǎn)軍校（WestPoint），是美國(guó)陸軍的一個(gè)軍事學(xué)院，曾經(jīng)也是陸軍的軍事堡壘。該校位于紐約北部哈德遜河西岸的橙縣西點(diǎn)鎮(zhèn)，故又被稱作“西點(diǎn)軍?！被颉拔鼽c(diǎn)”，距離紐約市約80公里，占地1萬(wàn)6千英畝（約6千5百公畝）。從該軍事學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生將獲得科學(xué)學(xué)士學(xué)位，軍銜是陸軍少尉。畢業(yè)生必須在軍隊(duì)中至少服役5年和3年的后備役。該校是美國(guó)歷史最悠久的軍事學(xué)院，它曾與英國(guó)桑赫斯特皇家軍事學(xué)院、俄羅斯伏龍芝軍事學(xué)院以及中國(guó)黃埔軍校并稱世界“四大軍?！薄Ｎ鼽c(diǎn)軍校外貌如圖3-1所示。圖4-1西點(diǎn)軍校外貌西點(diǎn)的宗旨是:教育、訓(xùn)練和激勵(lì)，西點(diǎn)力求使每一位學(xué)員成為嚴(yán)守“職責(zé)、榮譽(yù)、國(guó)家”的價(jià)值觀及“品德高尚”的現(xiàn)役軍官。圖4-2西點(diǎn)軍校的訓(xùn)練西點(diǎn)的教育被稱為“震撼的教育”。西點(diǎn)的校訓(xùn)是“國(guó)家、榮譽(yù)、責(zé)任”，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)的不僅是軍人，而且是美國(guó)社會(huì)的精英。圖4-3西點(diǎn)軍校學(xué)員（一）西點(diǎn)軍校所培養(yǎng)的卓越人才【案例】1.不朽的傳奇——羅伯特·E·李(將軍)，（RobertEdwardLee，1807年1月19日～1870年10月12日），美國(guó)職業(yè)軍人，為南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間美利堅(jiān)聯(lián)盟國(guó)最出色的將軍。他最終以總司令的身份指揮聯(lián)盟國(guó)軍隊(duì)，如同古代的漢尼拔（Hannibal）與爾文·羅密爾（ErwinRommel）一樣，其以寡擊眾以少勝多但最終不敵的情勢(shì)為他贏得長(zhǎng)久的名聲。戰(zhàn)后，他積極推動(dòng)重建，在其生命的最后數(shù)年成為進(jìn)步的大學(xué)校長(zhǎng)。李將軍保持著其聯(lián)盟國(guó)代表象征及重要教育家的形象至今。圖4-4羅伯特·E·李(將軍)2.尤利塞斯·格蘭特(UlyssesS.Grant)（1822.4.27～1885.6.23）是美國(guó)第18任總統(tǒng)，生于俄亥俄州。父親杰西·魯特·格蘭特經(jīng)營(yíng)皮革業(yè)，母親漢娜·辛普森是位農(nóng)場(chǎng)主的女兒。格蘭特的名字是家人用抓鬮的方式起的。尤利塞斯是《奧德塞》中大英雄奧德修斯的名字。格蘭特身材矮小，其貌不揚(yáng)，但一生的事業(yè)卻有聲有色、轟轟烈烈。格蘭特畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，他在南北戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)跡。參戰(zhàn)時(shí)他已42歲，當(dāng)時(shí)為上校，指揮一個(gè)團(tuán)。但在短短的4年當(dāng)中，他從上校升為中將，擔(dān)任聯(lián)邦軍總司令，迫使南方軍總司令、“常勝將軍”羅伯特·李向他投降。憑借自己的軍威，格蘭特于1868年當(dāng)選總統(tǒng)，并于1872年成功連任。3.道格拉斯·麥克阿瑟（DouglasMacArthur)，美國(guó)五星上將，著名軍事家，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期歷任美國(guó)遠(yuǎn)東軍司令,西南太平洋戰(zhàn)區(qū)盟軍司令；戰(zhàn)后出任駐日盟軍最高司令和“聯(lián)合國(guó)軍”總司令等職。麥克阿瑟于1880年1月26日出生在美國(guó)阿肯薩斯州小石城的軍人家庭。麥克阿瑟于1893年進(jìn)入西得克薩斯軍事學(xué)院學(xué)習(xí)，稱“這里是我起步之處”。1899年，麥克阿瑟考入美國(guó)軍事學(xué)院（西點(diǎn)軍校)。在校期間既刻苦攻讀，又注重體育鍛煉。4年之后以全班第一名的成績(jī)畢業(yè)，赴菲律賓任美軍第3工兵營(yíng)少尉。1917年，美國(guó)參加第一次世界大戰(zhàn)后，從各州國(guó)民警衛(wèi)隊(duì)抽調(diào)人員組成第42步兵師。麥克阿瑟出任第42步兵師參謀長(zhǎng)，晉升為上校，赴法國(guó)參加世界大戰(zhàn)。1919年6月，麥克阿瑟被任命為西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)。1925年，麥克阿瑟被晉升為少將，先后在亞特蘭大和巴爾的摩任軍長(zhǎng)。1930年出任美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)，1945年被任命為駐日盟軍總司令，1950年出任朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)聯(lián)合國(guó)軍司令，1951年以上將軍銜從美國(guó)陸軍退役。圖4-5麥克阿瑟和那著名的玉米芯煙斗4.五星上將德懷特·D·艾森豪威爾，美國(guó)第34任總統(tǒng)，陸軍五星上將。艾森豪威爾生于得克薩斯州丹尼森城一個(gè)貧苦家庭。1915年從美國(guó)陸軍軍官學(xué)校（西點(diǎn)軍校)畢業(yè)后，到步兵團(tuán)隊(duì)服役。第一次世界大戰(zhàn)期間，他留在國(guó)內(nèi)任科爾特坦克訓(xùn)練中心主任。太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，艾森豪威爾被調(diào)任陸軍參謀部作戰(zhàn)計(jì)劃處副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)，負(fù)責(zé)向太平洋戰(zhàn)場(chǎng)增調(diào)防御力量，1942年3月改任作戰(zhàn)處處長(zhǎng)。他支持“先歐后亞”戰(zhàn)略，主張盡快在西歐開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，抄近路攻入德國(guó)。1942年6月，艾森豪威爾被羅斯福選任為歐洲戰(zhàn)區(qū)美軍司令。從當(dāng)年11月起，先后擔(dān)任北非和地中海盟軍總司令，指揮盟軍相繼在北非、西西里島和意大利本土登陸，很快結(jié)束了北非戰(zhàn)事，并迫使意大利投降和對(duì)德宣戰(zhàn)。1943年12月，艾森豪威爾受命擔(dān)任盟國(guó)歐洲遠(yuǎn)征軍最高司令。1944年6月，指揮盟軍實(shí)施了歷史上規(guī)模最大戰(zhàn)役——諾曼底登陸戰(zhàn)役，隨后又將德軍驅(qū)逐出法、比、荷境，并直搗德國(guó)腹地。同年12月，艾森豪威爾被晉升為陸軍五星上將。他具有卓越的組織領(lǐng)導(dǎo)才能，善于把多國(guó)的龐大武裝力量合為一體，協(xié)調(diào)行動(dòng)、共同戰(zhàn)斗。圖4-6艾森豪威爾德國(guó)投降后，艾森豪威爾出任美國(guó)駐德國(guó)占領(lǐng)軍總司令。1945年11月任美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)，1948年2月退役，一度擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)。1950～1952年重新服現(xiàn)役，出任北大西洋公約組織武裝力量最高司令。1953～1961年，連任兩屆美國(guó)總統(tǒng)。他在任內(nèi)繼續(xù)推行杜魯門的“冷戰(zhàn)”政策，擴(kuò)大核武器生產(chǎn)，加速發(fā)展戰(zhàn)略空軍，推行“大規(guī)模報(bào)復(fù)戰(zhàn)略”。1969年3月28日在華盛頓去世，終年79歲。生前著有回憶錄《遠(yuǎn)征歐陸》,《授權(quán)變革》和《爭(zhēng)取和平》等書。圖4-7德懷特·D·艾森豪威爾號(hào)5.奧馬爾布拉德利（OmarBradley)上將，美國(guó)國(guó)防部參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席，他于1940年成為陸軍部總參謀部的一名助理秘書。1941年2月，他被任命為佐治亞州本寧保步兵學(xué)校校長(zhǎng)。1942年初，他從該校調(diào)到第82師。同年6月，他就任第28師師長(zhǎng)。1943年2月，馬歇爾將軍把他派往北非擔(dān)任艾森豪威爾將軍的觀察員。幾個(gè)星期以后，布拉德利成為巴頓將軍指揮的第2軍的副軍長(zhǎng)；4月，當(dāng)巴頓將軍受命制定西西里戰(zhàn)役計(jì)劃時(shí)，他接任第2軍軍長(zhǎng)。在新的崗位上，布拉德利將軍轉(zhuǎn)戰(zhàn)突尼斯和西西里。1943年9月，他被挑選擔(dān)任進(jìn)攻西北歐的美國(guó)第一集團(tuán)軍司令兼一個(gè)美國(guó)集團(tuán)軍群司令部的參謀長(zhǎng)。布拉德利將軍在諾曼底戰(zhàn)役中指揮第一集團(tuán)軍。圖4-8奧馬爾布拉德利6.馬克斯韋爾·泰勒（MaxwellTaylor），美國(guó)國(guó)防部參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席。馬克斯韋爾·泰勒是美國(guó)陸軍上將、著名軍事理論家。1953年在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中指揮第8集團(tuán)軍，他的主要著作有《靈活反應(yīng)》、《不定的號(hào)角》、《不穩(wěn)定的安全》等，其中以《不定的號(hào)角》最為有名。在這部書中，泰勒主張以“靈活反應(yīng)戰(zhàn)略”來(lái)代替“大規(guī)模報(bào)復(fù)戰(zhàn)略”，并以此來(lái)確定武裝部隊(duì)類型、規(guī)模和部隊(duì)建設(shè)等重大問(wèn)題。他倡導(dǎo)的“靈活反應(yīng)戰(zhàn)略”對(duì)美國(guó)歷屆政府的軍事戰(zhàn)略影響很大。雖然這些軍事戰(zhàn)略在提法上有所不同，但都基本上體現(xiàn)了泰勒的這一思想?？夏岬暇腿慰偨y(tǒng)后，充分認(rèn)識(shí)到這一理論的戰(zhàn)略價(jià)值，決定采納泰勒的主張，并于1962年任用泰勒為美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席，后來(lái)又任命泰勒為總統(tǒng)的軍事顧問(wèn)，賦予他很大的權(quán)力策劃“特種戰(zhàn)爭(zhēng)”的規(guī)劃和實(shí)施。隨著戰(zhàn)后世界軍事斗爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展和局部戰(zhàn)爭(zhēng)的此起彼伏，美國(guó)軍隊(duì)采取“靈活反應(yīng)”和“快速機(jī)動(dòng)”戰(zhàn)略取得了一系列的勝利。泰勒的理論也逐漸被更多的人所接受。圖4-9馬克斯韋爾·泰勒7.喬治·巴頓（GeorgeS.Patton)，美國(guó)陸軍五星上將，號(hào)稱“鐵膽將軍”、“戰(zhàn)神”。巴頓出生于加利福尼亞州南部的圣加布里埃爾（SanGabriel），1911年12月喬治·S·巴頓進(jìn)入陸軍參謀部任職。1912年夏季參加了在瑞典首都斯德哥爾摩舉行的第五屆奧運(yùn)會(huì)，取得了五項(xiàng)全能項(xiàng)目的第五名。同年底在陸軍參謀部辦公室臨時(shí)任職，一度擔(dān)任陸軍參謀長(zhǎng)倫納德·伍德和陸軍部長(zhǎng)亨利·史汀生的副官。在此期間在《陸海軍雜志》上撰文建議改進(jìn)騎兵軍刀并獲得采納，他設(shè)計(jì)的2萬(wàn)把“巴頓劍”被配發(fā)到美國(guó)陸軍部隊(duì)，使他嶄露頭角。一戰(zhàn)之后，巴頓組建了美國(guó)第一支坦克部隊(duì)，他因此獲得“美國(guó)第一坦克兵”的美譽(yù)。1939年，巴頓被授命組建裝甲旅，晉升為準(zhǔn)將。1940年12月晉升為少將，任第2裝甲師師長(zhǎng)。1942年任第一裝甲軍軍長(zhǎng)，同年8月率部隊(duì)渡大西洋登陸北非，占領(lǐng)法屬摩洛哥。1943年與英國(guó)將軍蒙哥馬利連手肅清了北非德軍，1943年3～4月任美第2軍軍長(zhǎng)，晉升為中將，任第一軍團(tuán)司令，7～8月指揮美第7集團(tuán)軍參加西西里島登陸戰(zhàn)役。1944年在英國(guó)就任美國(guó)第3集團(tuán)軍司令，作為第二梯隊(duì)參加諾曼底登陸。1945年3～5月率軍突破齊格菲防線，強(qiáng)渡萊茵河，突入德國(guó)腹地，占領(lǐng)捷克斯洛伐克西部，進(jìn)抵捷奧邊境。9個(gè)月間，殲敵140萬(wàn)，解放大小城鎮(zhèn)1.3萬(wàn)座，且相對(duì)傷亡最小。第二次世界大戰(zhàn)后擢升為四星上將，德國(guó)投降后任巴伐利亞軍事長(zhǎng)官，同年10月轉(zhuǎn)任第15集團(tuán)軍司令。巴頓是一位充滿傳奇色彩的人物，他一生呈現(xiàn)出鮮明的個(gè)人性格特點(diǎn)，粗魯、野蠻是他在戰(zhàn)爭(zhēng)中留給后人的印象。圖4-10喬治·巴頓8.羅伯特·伍德（Wood)把西爾斯百貨變成了家喻戶曉的名字，西爾斯零售商店在1928年擴(kuò)張到192家，1929年達(dá)319家，1933年達(dá)400家。5年之內(nèi)，西爾斯的零售商店已經(jīng)擴(kuò)張至400多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴(kuò)張之父。圖4-11羅伯特·伍德9.蘭德·阿拉斯科格（RandAraskog），1978任ITT國(guó)際電話電報(bào)公司CEO。圖4-12蘭德·阿拉斯科格10.美國(guó)空軍之父亨利·哈利·阿諾德，1907年畢業(yè)于西點(diǎn)，建立了世界上首屈一指的強(qiáng)大空軍。11.海灣雄獅諾曼·施瓦茨科普夫，1957年畢業(yè)于西點(diǎn)，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中以幾乎零傷亡的代價(jià)贏得了勝利。12.韋斯利·波什瓦日（WesleyPosvar)，原匹茲堡大學(xué)校長(zhǎng)。13.弗蘭克·博爾曼（FrankBorman)，東部航空公司前CEO?！c(diǎn)評(píng)：西點(diǎn)軍校自建校200年來(lái)，有3700多人成為將軍，5人成為五星上將，培育了無(wú)數(shù)精英人才，被稱為“美國(guó)陸軍將帥的搖籃”、“將星升起的地方”。西點(diǎn)軍校是一所培養(yǎng)人才的大熔爐，在世界上很難找到像西點(diǎn)這樣人才輩出的學(xué)校，而這種結(jié)果要?dú)w功于西點(diǎn)設(shè)計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程”。與人們的想象截然不同，西點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力課程的核心不是集中在軍事戰(zhàn)略或者武器戰(zhàn)術(shù)以及觀點(diǎn)研究等理論上，而在于形成了一整套領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀體系及其實(shí)踐。（三）西點(diǎn)軍?！邦I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程”西點(diǎn)軍?！邦I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程”的目的是將一名普通的學(xué)生培養(yǎng)為一名合格的戰(zhàn)斗指揮員。學(xué)生們一般會(huì)通過(guò)跟隨、面對(duì)面、綜合以及實(shí)施等四個(gè)階段，也稱四個(gè)“關(guān)口”，最終達(dá)到具有自制自律的領(lǐng)導(dǎo)力，從而超越個(gè)人野心、服務(wù)于他人的最大利益以達(dá)到更大的目標(biāo)，并能履行超出自身需求的責(zé)任和義務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，在第一關(guān)，強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)和鞏固學(xué)員對(duì)組織的凝聚力，如果一個(gè)人吸收了某一機(jī)構(gòu)的價(jià)值體系，他或她會(huì)因此變得比其自身更好；第二關(guān)，幫助個(gè)人在組織中找到自己的一席之地，強(qiáng)調(diào)直接或者面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)——與公司中進(jìn)行直接管理職位面臨的情景類似——以及道德理性的貫徹；第三關(guān)，教導(dǎo)學(xué)員自立自存及領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的技巧，后者被稱為間接領(lǐng)導(dǎo)；第四關(guān)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，告訴學(xué)員如何考量和實(shí)踐組織的長(zhǎng)期利益，這種情況同樣出現(xiàn)在公司的高層。西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力的四關(guān)如下：第一關(guān)，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)一個(gè)組織的凝聚力；第二關(guān)，確定個(gè)人在群體中的位置；第三關(guān)，獲得領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力；第四關(guān)，做組織的眼睛和耳朵。從新兵管理看西點(diǎn)之魂（一）讓我們通過(guò)新兵來(lái)了解西點(diǎn)之魂，學(xué)習(xí)規(guī)則，取其精華。任何未來(lái)的戰(zhàn)斗指揮官們?cè)谶M(jìn)入軍校的第一天，都會(huì)接受“R日（被稱為接收日）訓(xùn)練”。他們要接受的基本任務(wù)是學(xué)會(huì)“跟隨”，他們首先被剝奪了最基本的所有物——姓名——個(gè)人識(shí)別標(biāo)志，以及個(gè)人時(shí)間的支配權(quán)。學(xué)生在班長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，從著裝到走步、從坐姿到回答指令，一切都必須按照規(guī)定完成，這是第一關(guān)的培養(yǎng)重點(diǎn)，也是學(xué)員第一年的主要功課之一。長(zhǎng)期以來(lái)，西點(diǎn)形成了一種傳統(tǒng)的、非常有助于學(xué)員養(yǎng)成聽(tīng)從的習(xí)慣。當(dāng)高年級(jí)同學(xué)或者軍官隨時(shí)隨地地向新生提問(wèn)時(shí)，他只有四種回答，即“是，長(zhǎng)官”、“不是，長(zhǎng)官”、“沒(méi)有借口，長(zhǎng)官”、“長(zhǎng)官，我不明白”。學(xué)員在這種訓(xùn)練中處于被動(dòng)接受管理的地位上。但是，作為未來(lái)的軍隊(duì)指揮官，西點(diǎn)強(qiáng)化學(xué)員這種“跟隨”的主旨在于，使每一個(gè)“西點(diǎn)人”都能明白個(gè)人的權(quán)威止步于何處，組織的權(quán)威從何處開(kāi)始，學(xué)習(xí)感受并成為組織的一員，并形成自我控制的能力。另一方面，“跟隨”還能夠讓這些未來(lái)將成為“領(lǐng)導(dǎo)”的學(xué)生們首先要明白作為被領(lǐng)導(dǎo)者——戰(zhàn)士們最主要的任務(wù)應(yīng)該是跟隨。只有嘗試跟隨管理者的指令和要求，真正理解跟隨者在被領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中可能出現(xiàn)的難處，才能為將來(lái)做好管理者奠定必要的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。學(xué)員要學(xué)會(huì)“面對(duì)面”的管理方法和手段。從第二年開(kāi)始，西點(diǎn)的學(xué)生們會(huì)被派做新生的班長(zhǎng)，像他們剛剛經(jīng)歷過(guò)的一年那樣，他們將開(kāi)始對(duì)新生實(shí)施管理。這種教學(xué)目標(biāo)是要學(xué)生明白個(gè)人在群體中的位置，以及如何執(zhí)行好最直接的“面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)”。一位小班長(zhǎng)要負(fù)責(zé)2～3名新學(xué)員的各種訓(xùn)練內(nèi)容，通過(guò)對(duì)幫助新學(xué)員完成“跟隨”和自身改變，以達(dá)到群體任務(wù)的有效完成。在西點(diǎn)，“面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)”階段注重對(duì)學(xué)員“德”的培養(yǎng)以及遵從“大義”——那些對(duì)于大多數(shù)人有利的決定，盡管意味著自身可能受到傷害，但也要努力去完成——這同“士兵必須服從長(zhǎng)官”的軍隊(duì)鐵定原則是一致的。強(qiáng)化學(xué)員們?cè)谶M(jìn)入決策級(jí)主管角色時(shí)應(yīng)該注重學(xué)習(xí)連接內(nèi)部與外部的各種關(guān)系。決策級(jí)主管仍是跟隨者，但是他們必須學(xué)會(huì)整合。就像管弦樂(lè)隊(duì)的指揮或者劇院的導(dǎo)演，能把所有職能部門整合成相互協(xié)調(diào)的一體。其次，要會(huì)協(xié)調(diào)，特別是注重消化細(xì)節(jié)和高瞻遠(yuǎn)矚的有機(jī)結(jié)合。已經(jīng)成為高年級(jí)的學(xué)員要進(jìn)入現(xiàn)役部隊(duì)接受考驗(yàn)，將自己所學(xué)用于實(shí)際操作。在西點(diǎn)，每個(gè)人都鼓勵(lì)兩種矛盾的行為：服從和主動(dòng)。?本能的聽(tīng)從命令“是，長(zhǎng)官”；“不是，長(zhǎng)官”；“沒(méi)有借口，長(zhǎng)官”；“長(zhǎng)官，我不明白”。?養(yǎng)成成功習(xí)慣不用找完不成任務(wù)的借口，要習(xí)慣成功完成任務(wù)。?學(xué)會(huì)自我獎(jiǎng)勵(lì)做好工作本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。?跟隨是首要任務(wù)每位領(lǐng)導(dǎo)者都是跟隨者，沒(méi)有人能在組織中為所欲為，不受限制。無(wú)論“級(jí)別多高”，他都必須對(duì)一個(gè)更高的權(quán)威負(fù)責(zé)。本質(zhì)上，跟隨者的任務(wù)就是別人說(shuō)什么就做什么，他們被要求放棄獨(dú)立性，一心一意投身于自己所加入機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀的實(shí)踐。?本能地聽(tīng)從命令新生必須學(xué)會(huì)聽(tīng)從命令，專心、認(rèn)真、本能地聽(tīng)從每一個(gè)命令，仿佛生命全賴此得以生存。學(xué)員學(xué)會(huì)了與不公平共存——生活并不總是公平的。他還學(xué)會(huì)到：無(wú)論客觀條件如何，別人都希望你實(shí)踐承諾?！咀詸z4-1】請(qǐng)結(jié)合西點(diǎn)的案例，分別討論如下問(wèn)題：1.西點(diǎn)精神是什么?2.西點(diǎn)的行為準(zhǔn)則是什么？3.西點(diǎn)的執(zhí)行準(zhǔn)則是什么？4.西點(diǎn)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是什么？5.西點(diǎn)的服務(wù)準(zhǔn)則是什么？6.西點(diǎn)的思想準(zhǔn)則是什么？7.西點(diǎn)的理想準(zhǔn)則是什么？8.西點(diǎn)的機(jī)遇準(zhǔn)則是什么？9.西點(diǎn)的合作準(zhǔn)則是什么？10.西點(diǎn)的道德準(zhǔn)則是什么？11.西點(diǎn)的生存準(zhǔn)則是什么？12.西點(diǎn)的智慧準(zhǔn)則是什么？13.西點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則是什么？14.西點(diǎn)的承挫準(zhǔn)則是什么？15.西點(diǎn)的細(xì)節(jié)準(zhǔn)則是什么？16.西點(diǎn)的進(jìn)取準(zhǔn)則是什么？17.西點(diǎn)給您的啟示有哪些？18.您計(jì)劃如何學(xué)習(xí)西點(diǎn)來(lái)提升自我？答案4-1返回1.校訓(xùn)“職責(zé)、榮譽(yù)、國(guó)家”是西點(diǎn)精神的結(jié)晶，也是西點(diǎn)軍人引為驕傲的座右銘。2.西點(diǎn)的行為準(zhǔn)則是“沒(méi)有任何借口”。3.西點(diǎn)的執(zhí)行準(zhǔn)則是“服從無(wú)條件”。4.西點(diǎn)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是“一切用行動(dòng)說(shuō)話”。5.西點(diǎn)的服務(wù)準(zhǔn)則是“忠誠(chéng)勝于能力”。6.西點(diǎn)的思想準(zhǔn)則是“責(zé)任是一種使命”。7.西點(diǎn)的理想準(zhǔn)則是“無(wú)雄心者不英雄”。8.西點(diǎn)的機(jī)遇準(zhǔn)則是“強(qiáng)者創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。9.西點(diǎn)的合作準(zhǔn)則是“團(tuán)隊(duì)高于一切”。10.西點(diǎn)的道德準(zhǔn)則是“榮譽(yù)至高無(wú)上”。11.西點(diǎn)的生存準(zhǔn)則是“學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境”。12.西點(diǎn)的智慧準(zhǔn)則是“進(jìn)退自如，能屈能伸”。13.西點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則是“勤于思考，以智取勝”。14.西點(diǎn)的承挫準(zhǔn)則是“百折不斷才是利劍”。15.西點(diǎn)的細(xì)節(jié)準(zhǔn)則是“小事情關(guān)乎大成敗”。16.西點(diǎn)的進(jìn)取準(zhǔn)則是“學(xué)習(xí)是終生的事情”。17.西點(diǎn)帶給人們的啟示非常多，例如1.無(wú)條件執(zhí)行、2.工作無(wú)借口、3.細(xì)節(jié)決定成敗、4.以上司為榜樣、5.榮譽(yù)原則、6.受人歡迎、7.善于合作、8.團(tuán)隊(duì)精神、9.只有第一、10.敢于冒險(xiǎn)、11.火一般的精神、12.不斷提升自己、13.勇敢者的游戲、14.、全力以赴、15.盡職盡責(zé)、16.沒(méi)有不可能、17.用不放棄、18.、敬業(yè)為魂、19.為自己奮斗、20.理念至上、21.自動(dòng)自發(fā)、22.立即行動(dòng)等等。18.略第五講出路（上）

從新兵管理看西點(diǎn)之魂（二）

?中間人間接領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)對(duì)其上級(jí)和下屬盡忠，也要同時(shí)對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的群體和所屬的更大群體盡忠。如果不同意領(lǐng)導(dǎo)者的命令，應(yīng)當(dāng)個(gè)別地向其表達(dá)自己的反對(duì)意見(jiàn)和懷疑，這是一個(gè)間接領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和義務(wù)。但如果領(lǐng)導(dǎo)者拒絕改變命令，那么他就應(yīng)當(dāng)公開(kāi)支持最后的決定，并且盡全力使領(lǐng)導(dǎo)者的決定得以成功執(zhí)行。（四）西點(diǎn)的啟示前任西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫·帕爾默說(shuō)：“隨便給我一個(gè)人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者?！倍鄶?shù)人不以為然。對(duì)常人來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，后天很難培養(yǎng)。但在西點(diǎn)，不論走到哪里，隨便問(wèn)一個(gè)高年級(jí)學(xué)生在西點(diǎn)最大的收獲是什么，你得到的回答將是驚人的一致：領(lǐng)導(dǎo)力的提升。西點(diǎn)學(xué)員為自己在4年中不斷提升的領(lǐng)導(dǎo)力感到極為自豪和榮幸，這就是西點(diǎn)帶給我們的啟示。?價(jià)值觀與現(xiàn)實(shí)感西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力理念的核心是強(qiáng)調(diào)士官生的價(jià)值體系?！皹s譽(yù)、責(zé)任、國(guó)家”是西點(diǎn)軍校的校訓(xùn)。西點(diǎn)軍校的榮譽(yù)法則是“一個(gè)軍校生決不能撒謊、欺騙和偷盜；也決不容忍任何人的這種行為”。西點(diǎn)畢業(yè)生身上所閃耀出的責(zé)任和榮譽(yù)感與中國(guó)的大學(xué)畢業(yè)生形成了鮮明的對(duì)比。比較西點(diǎn)士官生，中國(guó)的大學(xué)生很多人在學(xué)習(xí)期間表現(xiàn)出過(guò)度濃厚的現(xiàn)實(shí)主義和功利主義色彩，追求短期行為，缺乏人生終極精神和誠(chéng)信的追求。?品格與知識(shí)西點(diǎn)本科教育不僅重視知識(shí)、學(xué)術(shù)、能力的傳授，更重視培養(yǎng)人的品格、品質(zhì)、品行和品德。西點(diǎn)軍校強(qiáng)調(diào)，一個(gè)有品格的領(lǐng)袖，不僅要追求真理，評(píng)判是非，在行動(dòng)中還要表現(xiàn)出勇氣和承諾。品格不僅涉及倫理道德的最高準(zhǔn)則，同時(shí)包含堅(jiān)定、決斷、自我約束和判斷力。對(duì)于西點(diǎn)來(lái)講，沒(méi)有知識(shí)的人是愚蠢的，沒(méi)有勇氣的人是可悲的，沒(méi)有體魄的人是可憐的，沒(méi)有品德的人則是危險(xiǎn)的！?身體力行與對(duì)己自由西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力的培育十分重視領(lǐng)袖的榜樣作用，強(qiáng)調(diào)卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，首先為下屬做出好的榜樣。在西點(diǎn)，你經(jīng)常會(huì)看到50多歲的將軍與士官生一起做引體向上。而在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)范、素質(zhì)和要求往往是對(duì)下的，是下屬和追隨者的事情，一些在位的領(lǐng)導(dǎo)通常習(xí)慣于對(duì)別人發(fā)號(hào)施令，對(duì)自己放縱無(wú)律。?領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)與武斷專橫西點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義是：領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)過(guò)程，而不是法定權(quán)力。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為、追求、價(jià)值、能力、品味、風(fēng)格必須與追隨者的需求、價(jià)值、追求、渴望相合拍。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的行為還必須符合情境（包括環(huán)境、時(shí)間、地點(diǎn)、文化）等特征，做到與時(shí)共進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)、下屬、情境的互動(dòng)過(guò)程，要求領(lǐng)導(dǎo)者首先要是一個(gè)追溯者，同時(shí)也要求領(lǐng)導(dǎo)和下屬都有較高的情商，能夠換位思維，順當(dāng)溝通。這種互動(dòng)的過(guò)程使領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中有較高的名望和威信，愿意自覺(jué)、自愿、主動(dòng)地追隨領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)改變自己的態(tài)度、價(jià)值和行為。在一些企業(yè)和單位里，有的領(lǐng)導(dǎo)把自己的領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)力等同起來(lái),依靠法律給予自己的獎(jiǎng)懲權(quán)力對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，武斷專橫，強(qiáng)迫下屬就范和屈從。依靠在權(quán)力上的領(lǐng)導(dǎo)力不可能改變追隨者的態(tài)度、價(jià)值和行為，只能讓下屬在高壓下口服心不服，被迫去執(zhí)行上級(jí)的意圖?；诟邏合碌念I(lǐng)導(dǎo)力也不可能達(dá)到影響下屬自覺(jué)、自愿、主動(dòng)、積極去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。

成功的大門由他人打開(kāi)

要成為優(yōu)秀的下屬，命運(yùn)往往掌握在自己手中，但成功的大門一般要由他人為你開(kāi)啟。

個(gè)人職業(yè)發(fā)展圣經(jīng)公式

人性管理學(xué)C理論指出：“個(gè)人可持續(xù)的最大利益只能來(lái)自于為他人創(chuàng)造利益的行為中，個(gè)人的成本付出與個(gè)人的利益所得之間成正比，但總存在時(shí)間滯延?！币虼耍e極主動(dòng)的人性管理理論得出結(jié)論：S＝P－E，也就是：滿意度＝業(yè)績(jī)－期望值。理論上，要提升滿意度，就應(yīng)該盡量提升業(yè)績(jī)、降低期望值。主動(dòng)就是不用他人命令，你就能出色地完成工作。這個(gè)世界往往都是被那些主動(dòng)的人征服著、掌控著、享受著、改造著……由于總存在時(shí)間的滯延，相信世界會(huì)給你以厚報(bào)——既有金錢也有榮譽(yù)，只要你具備這樣一種品質(zhì)，那就是主動(dòng)。

【案例】《致加西亞的信》是美國(guó)作家阿爾伯特·哈伯德編著的一本小冊(cè)子。故事講述在美西戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)必須與西班牙反抗軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系。而加西亞將軍隱藏在古巴遼闊的崇山峻嶺中，沒(méi)有人知道確切的地點(diǎn)，因而無(wú)法送信給他，但是美國(guó)總統(tǒng)必須盡快地與他建立合作關(guān)系?？偨y(tǒng)將一封寫給加西亞的信交給了安德魯·羅文，要他在3個(gè)星期之后徒步穿越一個(gè)危機(jī)四伏的國(guó)家將信送到加西亞手上。羅文做到了，在美國(guó)陸軍史上，他創(chuàng)造了一個(gè)可歌可泣的奇跡，并因此而被授予杰出軍人勛章。他取得成功最重要的原因并不是他具有杰出的軍事才能，而在于他具有優(yōu)良的道德品質(zhì)。因此，羅文中尉將永遠(yuǎn)為人們所銘記。

點(diǎn)評(píng)：本書所推崇的關(guān)于敬業(yè)、忠誠(chéng)、勤奮的思想觀念影響了一代又一代人，一個(gè)又一個(gè)國(guó)家?！八托拧弊兂闪艘环N具有象征意義的行為，變成了一種忠于職守、一種承諾、一種敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的象征。那些不需要人監(jiān)督而且具有堅(jiān)毅和正直品格的人正是能改變世界的人。那些能夠送信的人會(huì)得到很高的榮譽(yù)，但不一定總能得到相應(yīng)的報(bào)償。最好的情況是，當(dāng)上級(jí)讓你完成某項(xiàng)任務(wù)，不需要任何質(zhì)疑和詢問(wèn)，你就能出色的完成；再次之，上司要求完成某項(xiàng)任務(wù)，在質(zhì)疑和詢問(wèn)后才開(kāi)始任務(wù)的執(zhí)行；更次之，就是只有在形勢(shì)所迫時(shí)才去執(zhí)行任務(wù)；而最次之的就是由上級(jí)監(jiān)督、跟蹤、逼迫員工，員工才能開(kāi)展工作。

積極主動(dòng)的不同檔次

要時(shí)刻記住這個(gè)圣經(jīng)般的公式：S=P-E。個(gè)人職業(yè)發(fā)展的唯一源泉就是積極主動(dòng)，“積極主動(dòng)”（Pro-active）這個(gè)詞最早是由著名心理學(xué)家維克托·弗蘭克推介給大眾的。弗蘭克本人就是一個(gè)積極主動(dòng)、永不向困難低頭的典型。

【案例】弗蘭克原本是一位受弗洛伊德心理學(xué)派影響頗深的決定論心理學(xué)家，但在納粹集中營(yíng)里經(jīng)歷了一段凄慘的歲月后，他開(kāi)創(chuàng)出了獨(dú)具一格的心理學(xué)流派。弗蘭克的父母、妻子、兄弟都死于納粹魔掌，而他本人則在納粹集中營(yíng)里受到過(guò)嚴(yán)刑拷打。有一天，他赤身獨(dú)處于囚室之中，突然產(chǎn)生了一種全新的感受——也許，正是集中營(yíng)里的惡劣環(huán)境讓他猛然警醒：“即使是在極端惡劣的環(huán)境里，人們也會(huì)擁有一種最后的自由，那就是選擇自己的態(tài)度的自由?！奔匆粋€(gè)人即使是在極端痛苦、無(wú)助的時(shí)候，依然可以自行決定他的人生態(tài)度。在最為艱苦的歲月里，弗蘭克選擇了積極向上的態(tài)度。他沒(méi)有悲觀絕望，反而在腦海中設(shè)想，自己獲釋以后該如何站在講臺(tái)上，把這一段痛苦的經(jīng)歷講給自己的學(xué)生聽(tīng)。憑著這種積極、樂(lè)觀的思維方式，弗蘭克在獄中不斷磨練自己的意志，使自己的心靈超越了牢籠的禁錮，在自由的天地里任意馳騁。弗蘭克在獄中發(fā)現(xiàn)的思維準(zhǔn)則，正是每一個(gè)追求成功的人應(yīng)具有的人生態(tài)度——積極主動(dòng)。

消極被動(dòng)的人和積極主動(dòng)的人在很多方面都存在巨大差異，如表5-1所示：表5-1消極的人和積極的人存在的差異比較內(nèi)容消極被動(dòng)的人積極主動(dòng)的人自己和環(huán)境自己受環(huán)境的左右自己有選擇的權(quán)利人和事事情主導(dǎo)人人可以主導(dǎo)或推動(dòng)事情的進(jìn)展遇到問(wèn)題時(shí)尋求幫助獨(dú)立思考環(huán)境不好時(shí)怨天尤人積極進(jìn)取積極主動(dòng)的人一般具有如下的心態(tài)：一切靠自己，我可以做得更好。我有選擇的權(quán)利。我要制定一個(gè)計(jì)劃，以選擇最適合我的專業(yè)。我要去學(xué)習(xí)如何引起人們的重視。我該放棄哪些不重要的事，才能做最重要的事？只有我自己才有權(quán)力和責(zé)任決定我該怎么做。消極被動(dòng)（Reactive）的人總是在等待命運(yùn)安排或貴人相助。他們總認(rèn)為是事情找上他們，而自己無(wú)法主導(dǎo)或推動(dòng)事情的進(jìn)展。而積極主動(dòng)（Pro-active）的人對(duì)自己總是有一份責(zé)任感，認(rèn)為命運(yùn)被操縱在自己的手里，自己可以主導(dǎo)事情的發(fā)生和發(fā)展。要想在現(xiàn)代化的企業(yè)中獲得成功，就必須努力培養(yǎng)自己的主動(dòng)意識(shí)：在工作中要勇于承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)為自己設(shè)定工作目標(biāo)，并不斷改進(jìn)方式和方法。此外，還應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)推銷自己的能力，善于在領(lǐng)導(dǎo)或同事面前表現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)。只有積極主動(dòng)的人才能在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中贏得成功。只有善于展示自己的人才能在工作中獲得真正的機(jī)會(huì)。在所有最重要的人生態(tài)度中，積極主動(dòng)應(yīng)該排在第一位。積極主動(dòng)的“七大步”是：?態(tài)度積極、樂(lè)觀面對(duì)人生有勇氣改變可以改變的事情，有胸懷接受不可改變的事情，有智慧分辨兩者的不同。?遠(yuǎn)離被動(dòng)習(xí)慣、從小事做起冷靜辨析而不輕信他人，主動(dòng)影響事情而不是受事情影響，有主見(jiàn)而不盲從，積極嘗試而不退縮。?對(duì)自己負(fù)責(zé)、自己把握命運(yùn)積極主動(dòng)，抓住命運(yùn)中自己可以選擇、改變和可以最大化自身影響的部分，勇敢面對(duì)人生。?多做嘗試、邂逅機(jī)遇換工作的意義在于，一開(kāi)始的決定并不是終生的決定。有機(jī)會(huì)嘗試更多，才能找到真正的興趣所在。?充分準(zhǔn)備、把握機(jī)遇在機(jī)遇還沒(méi)有來(lái)臨時(shí)，就應(yīng)事事用心、事事盡心，掌握足夠信息，以便必要時(shí)做出抉擇，抓住機(jī)遇。?努力爭(zhēng)取、創(chuàng)造機(jī)遇不知道興趣何在？馬上制定發(fā)掘興趣的計(jì)劃；不知道下一步做什么？馬上制定嘗試新領(lǐng)域的計(jì)劃；不知道欠缺什么？馬上編寫簡(jiǎn)歷，找?guī)熡汛蚍帧?積極推銷自己主動(dòng)尋找每一個(gè)機(jī)會(huì)，讓上司知道自己的業(yè)績(jī)、能力和功勞。同時(shí)不忘發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)表見(jiàn)解、貢獻(xiàn)主張，協(xié)助他人、鼓勵(lì)大家。以事為本、以人為先。第六講出路（下）上司的重要性?不要僅為個(gè)人得目的?確立與上司關(guān)系是雙向的?上司是最有用的資源理解上司【案例】小李前幾天因遲到被扣了一個(gè)月的獎(jiǎng)金，因此對(duì)上司滿腹怨氣，正想找個(gè)機(jī)會(huì)發(fā)泄。這天他正好發(fā)現(xiàn)自己的上司在安排接待一位夏威夷客戶時(shí)，忘記了國(guó)際日期變更線的問(wèn)題。于是，他沒(méi)有提醒上司這個(gè)問(wèn)題。為此公司高層去機(jī)場(chǎng)接客戶時(shí)撲了個(gè)空，回來(lái)把小李的上司狠狠的批評(píng)了一頓，小李終于把憋在心里的那口惡氣吐了出來(lái)，感到了前所未有的痛快！點(diǎn)評(píng)：下屬應(yīng)該理解自己的上司，上司也是普通人，他的工作任務(wù)更繁重，他也要面對(duì)來(lái)自他的上司和其他部門等方方面面的壓力。對(duì)于大多數(shù)上司而言，他們和普通員工一樣，只是想把自己的本職工作做好。因此，在工作中，他們也難免出現(xiàn)情緒急躁的情況；上司批評(píng)下屬，并不一定就是想刁難某位下屬，或者跟下屬過(guò)不去。事實(shí)上，很多基層管理人員在自己的崗位上并不稱心如意，他常會(huì)面對(duì)更多的問(wèn)題，如，他的上司經(jīng)常給他施加壓力；他很難與下屬進(jìn)行真正的溝通，很難獲得屬下的信任等等。作為公司的基層管理人員，你的上司可能在年齡上比你大不了多少，你們之間應(yīng)該能找到共同的話題；他也愿意對(duì)你這種職場(chǎng)新人的工作進(jìn)行言傳身教。由于他也是剛從普通員工的崗位上提拔起來(lái)的，所以，他一般能夠理解你工作中的艱辛和心里的苦衷。但是，即便如此，作為職場(chǎng)新人，你也不應(yīng)指望他對(duì)你有什么特別的關(guān)照，而且，你要習(xí)慣他在你面前擺老資格。不管你工作多么努力，在向上匯報(bào)時(shí)，他一般都會(huì)把功勞轉(zhuǎn)到他自己的頭上。對(duì)于這些，你無(wú)需抱怨，作為職場(chǎng)新人，你只有立足現(xiàn)實(shí)，做好自己的本職工作。除此以外，別無(wú)良策。一些職場(chǎng)新人心高氣傲，總是把眼光盯著上司不足之處，這沒(méi)有什么實(shí)際意義。你應(yīng)該用積極的眼光去發(fā)現(xiàn)上司的長(zhǎng)處。俗話說(shuō)，尺有所短，寸有所長(zhǎng)。職場(chǎng)比拼的是綜合素質(zhì)，不是單一的技能。你的上司可能在一些方面不如你，但畢竟也只是在“某一些”方面而已。從綜合素質(zhì)來(lái)看，他還是比你強(qiáng)。所以，只要你留心上司的優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)常將他的工作方式和思路與自己的比較，你就能找到自己的差距。這樣，你就會(huì)取得更快的進(jìn)步。與上司相處很像一場(chǎng)人生的舞會(huì)，你的上司是“邀舞者”，而你只是“伴舞者”。音樂(lè)響起，不管是探戈還是華爾茲，作為下屬，你只能配合“邀舞者”——你的上司的舞步，并與他形成默契，最終學(xué)會(huì)與上司“共舞”。一般來(lái)說(shuō)，上司只喜歡聽(tīng)話的“伴舞”，即使你是“舞林”高手，想甩開(kāi)上司跳獨(dú)舞，那也是非常愚蠢的。既然他是你的上司，你就必須學(xué)會(huì)適應(yīng)他的舞步，而不能要求他反過(guò)來(lái)遷就你。作為舞伴，最重要的是能看懂“邀舞者”的手勢(shì)。職場(chǎng)和舞場(chǎng)一樣，有許多獨(dú)特的習(xí)慣動(dòng)作和潛規(guī)則。誰(shuí)都希望“邀舞者”的手勢(shì)做得更“明白無(wú)誤”一些，但更重要的是提高你自己作為“伴舞者”的領(lǐng)悟能力。因此，當(dāng)你的上司在工作中出現(xiàn)失誤時(shí)，你不應(yīng)隔岸觀火、幸災(zāi)樂(lè)禍，而應(yīng)盡可能承擔(dān)責(zé)任，或與他一起分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，你與上司是“一根繩上的螞蚱”，你們必須同舟共濟(jì)，只有這樣，才能把部門的工作做好。只有把部門的工作做好了，你才能與上司一樣前途遠(yuǎn)大。理解上司就是要理解：?他的目標(biāo)?他的壓力?他的優(yōu)缺點(diǎn)?他的工作風(fēng)格理解自己?上司只是上下級(jí)關(guān)系中的一半，另一半是你?你需要知道你自己的需要，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和個(gè)人風(fēng)格發(fā)展和維護(hù)與上司的關(guān)系?適合雙方的需求和風(fēng)格?體現(xiàn)相互的期望?及時(shí)和上司溝通?基于依賴和誠(chéng)實(shí)?有選擇地使用上司的時(shí)間和資源?找到與上司風(fēng)格相適合的信息溝通的渠道第七講標(biāo)準(zhǔn)（一）標(biāo)準(zhǔn)一：知道什么時(shí)候該做什么事幫助上司成功就是幫助自己成功，自己想取得成功，首先要幫助上司取得成功。成熟優(yōu)秀的下屬知道什么時(shí)候該做什么事，在這方面要掌握五個(gè)層次：1.制定計(jì)劃俗話說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。任何事制定了計(jì)劃就容易取得成功，反之則不然。是否具有計(jì)劃對(duì)你的工作效果具有深刻的影響，毫無(wú)計(jì)劃的工作是散漫疏懶、松松垮垮的，很容易被外界的事物所影響，因此要防止被動(dòng)和無(wú)目的工作。?計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的藍(lán)圖目標(biāo)不是花瓶，你需要制定計(jì)劃，合理安排時(shí)間和任務(wù)，明確每一個(gè)任務(wù)的目的，腳踏實(shí)地、有步驟地去實(shí)現(xiàn)它。?促使自己執(zhí)行計(jì)劃工作生活是千變?nèi)f化的，人們的惰性無(wú)處不在，制定計(jì)劃，可以促使你排除困難和干擾，按照計(jì)劃完成任務(wù)。?執(zhí)行計(jì)劃是意志力的體現(xiàn)堅(jiān)持實(shí)行計(jì)劃可以磨練你的意志力，而意志力經(jīng)過(guò)磨練，你的工作收獲又會(huì)進(jìn)一步提升。這些進(jìn)步會(huì)使你更有自信心，取得更好的成功。?有利于工作習(xí)慣的形成按照計(jì)劃開(kāi)展工作，能使自己的工作節(jié)奏分明，從而形成良好的工作習(xí)慣。?提高工作效率，減少時(shí)間浪費(fèi)合理的計(jì)劃安排能使你更有效地利用時(shí)間。有了計(jì)劃，每一步行動(dòng)都很明確，你會(huì)知道哪項(xiàng)任務(wù)不及時(shí)完成會(huì)給你帶來(lái)多大的影響，因此會(huì)根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)的重要性安排相應(yīng)的時(shí)間，從而提高工作效率。?計(jì)劃要考慮全面科學(xué)的計(jì)劃應(yīng)考慮勞逸結(jié)合，兼顧多個(gè)方面。?長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期安排在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)制定的計(jì)劃就是長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。在實(shí)際工作中變化很多，又往往無(wú)法預(yù)測(cè)，因此長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃不需要很具體，但是應(yīng)包括需要完成的各項(xiàng)任務(wù)。對(duì)于短期計(jì)劃，例如下周的計(jì)劃，就應(yīng)盡量具體，把較大的任務(wù)分配到每周、每天，使長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃中的任務(wù)逐步得到完成。只有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，而沒(méi)有短期安排，目標(biāo)是很難達(dá)到的，兩者缺一不可。長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃是明確工作目標(biāo)和進(jìn)行大致安排的依據(jù)，而短期安排則是具體的行動(dòng)計(jì)劃。?安排好常規(guī)工作時(shí)間和自由工作時(shí)間常規(guī)工作時(shí)間是指公司規(guī)定的工作時(shí)間，主要用來(lái)完成上級(jí)布置的工作任務(wù)。而自由工作時(shí)間是指除常規(guī)工作時(shí)間外的由自己支配的時(shí)間，在自由工作時(shí)間中，你可以彌補(bǔ)自己工作中欠缺的知識(shí)，或者提高自己對(duì)某一專業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，或者深入鉆研一件有意義的事情。自由工作時(shí)間的安排是制定計(jì)劃的重點(diǎn)。合理利用自由工作時(shí)間，對(duì)自己的工作和成長(zhǎng)都會(huì)帶來(lái)極大的好處。我們應(yīng)該提高利用常規(guī)工作時(shí)間的效率，增加和正確利用自由工作時(shí)間，掌握自己的工作主動(dòng)權(quán)。?抓住重點(diǎn)工作工作時(shí)間和人的精力都是有限的，所以在工作中要抓住重點(diǎn)。在這里，重點(diǎn)一是指你工作中的弱項(xiàng)，二是指知識(shí)體系中的重點(diǎn)內(nèi)容。只有抓住重點(diǎn)、兼顧一般，才能取得更高的工作效率。?從實(shí)際出發(fā)來(lái)制定計(jì)劃制定計(jì)劃不應(yīng)脫離工作實(shí)際，要符合自己現(xiàn)在的工作壓力和水平。有些人在制定計(jì)劃時(shí)滿腔熱情，制定的計(jì)劃非常完美，可執(zhí)行起來(lái)卻寸步難行。這往往是因?yàn)槟繕?biāo)定得太高，計(jì)劃定得太死，脫離實(shí)際的緣故。?計(jì)劃要留有余地制訂計(jì)劃不要太滿、太死、太緊，要留出機(jī)動(dòng)時(shí)間，使計(jì)劃具有一定的機(jī)動(dòng)性。畢竟現(xiàn)實(shí)不會(huì)完美地跟著計(jì)劃走，給計(jì)劃留有一定的余地，這樣完成計(jì)劃的可能性就增加了。?腦體結(jié)合工作對(duì)腦力消化非常大，所以不要長(zhǎng)時(shí)間工作，要適當(dāng)加入休息時(shí)間。因此在安排計(jì)劃時(shí)，不要長(zhǎng)時(shí)間地從事單一活動(dòng)，工作和休息可以交替安排。安排任務(wù)時(shí)，也要將不同性質(zhì)的任務(wù)交替安排，相近的工作內(nèi)容不要集中在一起。2.突破點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)首先，要了解我們的客觀情況，如我們已經(jīng)具備的基礎(chǔ)、條件和優(yōu)勢(shì)，以及存在的困難、問(wèn)題和矛盾；其次，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、梳理，概括、提煉，找到客觀事物的內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律，把握客觀規(guī)律。要找到解決問(wèn)題的著力點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、突破點(diǎn)，提出切實(shí)管用的工作措施，不斷地解決存在的困難、問(wèn)題和矛盾，把工作一步一步地向前推進(jìn)，持續(xù)拓展實(shí)際成效。要著眼于實(shí)踐、立足實(shí)際，謀劃工作的新思路、推進(jìn)工作的新舉措，最終把工作做好。3.戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是一種思考的過(guò)程，在戰(zhàn)略的形成上，首先要評(píng)估所處環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，并根據(jù)本身的強(qiáng)勢(shì)與弱點(diǎn)，明確制定出成長(zhǎng)目標(biāo)，進(jìn)而擬定出未來(lái)采取的發(fā)展戰(zhàn)略。我們必須要了解：戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個(gè)魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)，而是分析的思想，是把資源應(yīng)用于行動(dòng)所承擔(dān)的義務(wù)。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，可能要應(yīng)用許多技術(shù)，如計(jì)算機(jī)技術(shù)，但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。定量化并不是規(guī)劃。誠(chéng)然，人們盡可能地應(yīng)用嚴(yán)密的邏輯方法進(jìn)行規(guī)劃——即使只是為了肯定并沒(méi)有欺騙自己。但是，戰(zhàn)略規(guī)劃中一些最重要的問(wèn)題只能用這樣的語(yǔ)句來(lái)表述：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語(yǔ)句雖然也是定量化的，但卻不易用計(jì)量技術(shù)來(lái)運(yùn)算。還有些同等重要的領(lǐng)域，如政治氣候、社會(huì)責(zé)任或人的資源(包括管理資源)，根本無(wú)法定量化，它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個(gè)因素。戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對(duì)企業(yè)決策的應(yīng)用”(一本有名的有關(guān)規(guī)劃的教科書所下的定義)，它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用，它是責(zé)任而不是技術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測(cè)，它并不想掌握未來(lái)。任何想要掌握未來(lái)的企圖都是愚蠢的，未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的。如果我們?cè)噲D預(yù)測(cè)未來(lái)，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策，它所涉及的是目前決策的未來(lái)性。決策只存在于目前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問(wèn)題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來(lái)做些什么準(zhǔn)備工作？”問(wèn)題不是未來(lái)將會(huì)發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動(dòng)中，必須包含一些什么樣的未來(lái)性；我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度，以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前做出一項(xiàng)合理的決策？”決策是使大量分歧的時(shí)間幅度同步化為現(xiàn)在的一臺(tái)時(shí)間機(jī)器。我們只是在現(xiàn)在才了解這一點(diǎn)，我們還傾向于為未來(lái)將決定做的某些事情進(jìn)行計(jì)劃。這可能很有趣，但卻毫無(wú)用處。我們只有在目前才能作決策，但我們?cè)谧鳑Q策時(shí)卻不能只是為了目前。最權(quán)宜、最機(jī)會(huì)主義的決策——且不說(shuō)那種根本不做決定的決策了——如果不說(shuō)是永久地和無(wú)可挽回地承擔(dān)責(zé)任的話，也會(huì)使我們?cè)诮窈筝^長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，它甚至也不是一種使風(fēng)險(xiǎn)最小化的企圖。那種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無(wú)限的風(fēng)險(xiǎn)，并導(dǎo)致最終的災(zāi)難。4.年度目標(biāo)目標(biāo)管理也被稱為成果管理，于20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國(guó)，是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。1954年，美國(guó)通用汽車公司在為進(jìn)行改組而擬訂的計(jì)劃中提出了目標(biāo)管理。該公司指出，管理決策的分散進(jìn)行，要求用目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)完成進(jìn)度的客觀測(cè)定來(lái)代替主觀的評(píng)價(jià)和個(gè)人的監(jiān)督。同在1954年，美國(guó)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的管理學(xué)家——德魯克（2002年度被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，當(dāng)時(shí)特別提到了他的三大貢獻(xiàn)，其中之一就是目標(biāo)管理）發(fā)表的《管理實(shí)踐》一書中強(qiáng)調(diào)指出：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重地影響著企業(yè)的生存和繁榮發(fā)展的部分，目標(biāo)管理就是必須的；期望于一個(gè)經(jīng)理所取得的成就，必須來(lái)自企業(yè)目標(biāo)的完成；他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來(lái)衡量?！钡卖斂讼壬脑挘莱隽藢?duì)工作的實(shí)施和考核需要“目標(biāo)管理”。目標(biāo)管理特別適用于對(duì)主管人員的管理，因此有時(shí)人們也把它叫做“管理中的管理”。目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定著，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。人的積極性是與需要相聯(lián)系的，是由人的動(dòng)機(jī)推進(jìn)的。也就是說(shuō)，動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人的需要又支配著人的行動(dòng)。只有了解人的需要和動(dòng)機(jī)的規(guī)律性，才能預(yù)測(cè)人的行為，進(jìn)而引導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而未得到滿足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生某種不安和緊張心理；而在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們?nèi)氖履撤N活動(dòng)，向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，需要得到滿足，這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的需要，使人不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)定目標(biāo)，使組織目標(biāo)和個(gè)人需要盡可能結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人們的行為，去完成整體的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激員工積極性的唯一動(dòng)力。目標(biāo)管理則把人視為“社會(huì)人”，認(rèn)為人不只是為面包而生存，影響人產(chǎn)生積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會(huì)心理因素。工作效率主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭和社會(huì)生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。從“社會(huì)人”的假設(shè)出發(fā)，年度目標(biāo)管理要求管理人員對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施：（1）管理人員不應(yīng)該只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人、了解人的需要上。（2）管理人員不能只注意計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制工作，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。（3）在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)重于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)制度，并正面引導(dǎo)員工，通過(guò)競(jìng)賽去達(dá)到目標(biāo)，爭(zhēng)取集體榮譽(yù)。（4）管理人員要充分信任下屬員工，經(jīng)常傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，實(shí)行“參與管理”，在不同程度上讓員工參加工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法的研究與討論，以提高他們對(duì)總目標(biāo)的知情度，加強(qiáng)責(zé)任感，以便實(shí)行“自我控制”和“自主管理”。管理人員的任務(wù)在于發(fā)揮他們的潛力，并把存在于他們中的智慧和創(chuàng)造力發(fā)掘出來(lái)。年度目標(biāo)管理的三大基本特點(diǎn)是：?重視戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成效實(shí)行目標(biāo)管理，要通過(guò)一定的宗旨，確立企業(yè)某一時(shí)期特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為重點(diǎn)，把企業(yè)的工作目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，并通過(guò)工作目標(biāo)的制定、實(shí)施和評(píng)定等工作，將企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組織起來(lái)。目標(biāo)管理特別重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成效，至于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、手段和程序等，則由執(zhí)行者自行決定。?上下溝通，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)融為一體目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理思想，它要求以企業(yè)總目標(biāo)為核心，各部門和個(gè)人圍繞總目標(biāo)提出各自的分目標(biāo)，有機(jī)地組成企業(yè)目標(biāo)體系?？偰繕?biāo)限定和派出了部門的組織目標(biāo)，部門又控制它所屬的個(gè)人目標(biāo)。總目標(biāo)和分目標(biāo)互相銜接，它強(qiáng)調(diào)各部門和個(gè)人的分目標(biāo)是為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)的，只要所有人員達(dá)到分目標(biāo)的要求，企業(yè)的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。?既重視科學(xué)管理，又重視人的因素目標(biāo)管理融會(huì)了科學(xué)管理和行為科學(xué)理論及方法的長(zhǎng)處，在指導(dǎo)思想上吸收了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)理論，在管理方法上繼承了科學(xué)管理的原理，相互滲透、相互補(bǔ)充，既講究科學(xué)的分工、協(xié)作和工作效率，又注意發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，讓其在勝任感的驅(qū)使下，努力追求實(shí)現(xiàn)各自的分目標(biāo)。年度目標(biāo)管理的基本思想是要求將下屬的個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，也就是說(shuō)，應(yīng)鼓勵(lì)下屬自己確定自己的目標(biāo)。在下屬確定目標(biāo)時(shí)，由于體現(xiàn)了個(gè)人需要，就更加能夠發(fā)揮下屬的主動(dòng)性、積極性。但是，主張由下屬確定自己的工作目標(biāo)并不意味著其目標(biāo)可以隨意確定，他必須以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為中心。對(duì)于下屬確定的目標(biāo)，必須由較高層的管理者審核和批準(zhǔn)。這也體現(xiàn)了上下級(jí)之間共同制定目標(biāo)的意圖。年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是績(jī)效的一個(gè)具體的考量指標(biāo)。因此，年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可行性和具體性。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展能力，在組織安排、制度改進(jìn)等方面的因素也應(yīng)該被納入年度目標(biāo)當(dāng)中。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的形成實(shí)際上要比短時(shí)間內(nèi)的收益重要得多。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，正是依賴于企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)作的協(xié)調(diào)性和綜合性。尤其在現(xiàn)今外部環(huán)境日益變化的條件下，保持企業(yè)應(yīng)變的能力和不斷成功轉(zhuǎn)型的能力——也就是博思艾倫常說(shuō)的企業(yè)“韌力”（Resilience）——是至關(guān)重要的。而這種能力扎根于企業(yè)組織內(nèi)部，所以說(shuō)，把一些改進(jìn)組織運(yùn)行本身的因素作為企業(yè)年度目標(biāo)是十分必要的。5.公司使命公司使命是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想”。簡(jiǎn)單地理解，公司使命應(yīng)該包含以下的含義：企業(yè)的使命是企業(yè)存在的原因或者理由，即企業(yè)生存的目的定位，明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。不論這種原因或者理由是“提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)”，還是“滿足某種需要”或者“承擔(dān)某項(xiàng)不可或缺的責(zé)任”，如果一個(gè)企業(yè)找不到合理的原因或者對(duì)自身存在的原因不明確，或者連自己都不能被有效地說(shuō)服，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題就比較大了，可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)“已經(jīng)沒(méi)有存在的必要了”。就像人一樣，經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己“我為什么活著”的道理一樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們對(duì)于公司使命更應(yīng)該了然于胸。公司使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)定位，也就是經(jīng)營(yíng)觀念。企業(yè)確定的使命為企業(yè)確立了經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等，它不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響著經(jīng)營(yíng)者的決策和思維。這中間包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)定位、價(jià)值觀凸現(xiàn)以及企業(yè)的形象定位：我們經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想是什么？我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u(píng)價(jià)市場(chǎng)、顧客、員工、伙伴和對(duì)手？等等。公司使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的形象定位。它反映了企業(yè)試圖為自己樹(shù)立的形象，諸如“我們是一家愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”、“我們是一家健康成長(zhǎng)的企業(yè)”、“我們是一家在技術(shù)上卓有成就的企業(yè)”等等。在明確的形象定位指導(dǎo)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)始終向公眾昭示這一點(diǎn)，而不會(huì)“朝三暮四”?！景咐可鲜兰o(jì)20年代，AT&T的創(chuàng)始人提出“要讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室桌上都有一臺(tái)PC”。今天，AT&T和微軟都已基本實(shí)現(xiàn)了他們的使命。使命足以影響一家企業(yè)的成敗。彼得·德魯克基金會(huì)主席、著名領(lǐng)導(dǎo)力大師弗蘭西斯女士認(rèn)為：一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的使命不僅要回答企業(yè)是做什么的，更重要的是回答為什么做，是企業(yè)終極意義的目標(biāo)。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業(yè)指明了方向，而且使企業(yè)的每一位成員明確了工作的真正意義，激發(fā)出他們內(nèi)心深處的動(dòng)機(jī)。試想“讓世界更加歡樂(lè)”的使命令多少迪士尼的員工對(duì)企業(yè)、對(duì)顧客、對(duì)社會(huì)傾注更多的熱情和心血。使命是公司事業(yè)的價(jià)值取向和事業(yè)定位，它指明了公司對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)。使命代表著公司的目的、方向、責(zé)任。規(guī)定著公司的發(fā)展目的、發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)、基本任務(wù)和指導(dǎo)原則。德魯克對(duì)管理所下的經(jīng)典定義就是：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！笔姑泻拓?zé)任感是個(gè)人和組織建功立業(yè)的強(qiáng)大動(dòng)力，也是古往今來(lái)能成就偉大事業(yè)者的共同特征。很多公司都有自己的使命陳述，可是很多公司都沒(méi)有將使命轉(zhuǎn)化為公司的自覺(jué)行為，沒(méi)有使其轉(zhuǎn)化為凝聚公司全體成員的感召和動(dòng)力。這其中的原因是多方面的，但有兩個(gè)主要的原因：一是公司使命的合理性，另一個(gè)是公司的使命是否真誠(chéng)。使命不是任意確定的，看看大多數(shù)公司的使命，大部分都是些主觀口號(hào)性的內(nèi)容。使命的確立有其方法，但現(xiàn)在的管理學(xué)教材在涉及公司使命時(shí)，往往只談使命的重要性，或列舉一些公司的使命陳述作為案例，而沒(méi)有講如何去確定適合公司的正確而合理的使命。使命的形成是在主體和環(huán)境之間展開(kāi)的，是要解決主體意愿和環(huán)境可能之間的矛盾，解決其可能性的問(wèn)題，包括機(jī)會(huì)利用的可能性和機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的可能性。機(jī)會(huì)利用的可能性涉及環(huán)境的供需情況，機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的可能性涉及主體的利益包容情況。通過(guò)對(duì)各類信息的綜合分析，了解需求的容許范疇，并對(duì)其做出可用與否和能用與否的檢驗(yàn)，明確什么時(shí)間、什么空間、哪部分人群、做什么最有意義、最符合客觀環(huán)境的核心條件。只有既可用（物質(zhì)性）又能用（能動(dòng)性）的機(jī)會(huì)，才是切實(shí)的。由此形成的客體使命，才具有實(shí)際意義。使命反映的是組織應(yīng)當(dāng)而且可以負(fù)有的重大社會(huì)責(zé)任。只有組織能勝任而又能被環(huán)境所接納的重大社會(huì)責(zé)任才有形成組織使命的可能。使命要有針對(duì)性。使命不是一成不變的，使命是一個(gè)歷史的范疇、動(dòng)態(tài)的概念，在不同時(shí)期具有不同的內(nèi)涵。一個(gè)公司的使命必須是組織能勝任而又能被環(huán)境所接納的責(zé)任才是合理的，使命要符合所選擇事業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，而且使命的確立本身是自覺(jué)的、真誠(chéng)的，并且公司所有的行為都是圍繞公司的使命在進(jìn)行，只有這樣，才能被客戶、員工和社會(huì)所認(rèn)可、接納，才能激勵(lì)公司的員工為實(shí)現(xiàn)其使命而奮斗。圖7-1下屬工作的五個(gè)層次標(biāo)準(zhǔn)二：知道如何去做要完成任務(wù)，就要掌握方法，知道解決問(wèn)題的機(jī)制和關(guān)鍵點(diǎn)，知道如何解決資源問(wèn)題，重點(diǎn)可歸納為以下幾點(diǎn)：?方法?解決問(wèn)題的機(jī)制總是趕著滅火，疲于應(yīng)付是不可取的，要從事先防范抓起，建立預(yù)警機(jī)制，由滅“火”隊(duì)員變成斬“草”除“根”的預(yù)防員。?關(guān)鍵點(diǎn)?如何解決資源第八講標(biāo)準(zhǔn)（二）標(biāo)準(zhǔn)三：知道如何制作行動(dòng)計(jì)劃在制定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)考慮多種選擇，并提出一條最符合特定情境的行動(dòng)路線?！景咐磕硢T工接到一項(xiàng)任務(wù)，要求她制定一個(gè)產(chǎn)品展銷計(jì)劃，這是她以前從來(lái)沒(méi)有涉足過(guò)的。她對(duì)公司總裁和負(fù)責(zé)銷售的員工進(jìn)行了訪談，以便了解公司最適合于參加哪類產(chǎn)品的展銷會(huì)。在分析了可行預(yù)算和距離遠(yuǎn)近的基礎(chǔ)上，她挑選出了一系列可以作為目標(biāo)的展銷會(huì)。根據(jù)這些信息，她又分別確定了規(guī)模、類型和地理位置等標(biāo)準(zhǔn)，然后上網(wǎng)去查找不同的機(jī)會(huì)。她把所有可供選擇的展銷會(huì)列成一張清單，請(qǐng)公司其他成員提供需要進(jìn)一步考慮的情況，按照確定的標(biāo)準(zhǔn)將可供選擇的展銷會(huì)進(jìn)行排序，并把她的判斷和建議提交給工作人員。確定了要參加的展銷會(huì)后，她又把所有該做的籌備工作井井有條地列了出來(lái)，從而確保了展銷的成功。在整個(gè)過(guò)程中，她自始至終與那些參與計(jì)劃的人，以及對(duì)計(jì)劃感興趣的人，保持著良好的溝通與聯(lián)系。在以上案例中，該員工之所以能取得成功，關(guān)鍵在于如下一些成功要素：留心新的可能性和組合方案，考慮可以達(dá)到同一個(gè)目標(biāo)的不同方式，讓其他人參與到構(gòu)想中來(lái)，從而贏得他們的贊同、支持和行動(dòng)時(shí)的理解，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴探索各種可能性，制定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估可接受的方案，挑選最佳解決方案，將執(zhí)行中的細(xì)節(jié)考慮清楚等。制定合理的行動(dòng)計(jì)劃，幾乎離不開(kāi)項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理就是將各種知識(shí)、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目中，以滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的要求和期望，它是指導(dǎo)項(xiàng)目從開(kāi)始、執(zhí)行，直至終止的過(guò)程。項(xiàng)目管理要求在給定資源約束的情況下成功地達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為此，必須采用科學(xué)的方法和有效的管理手段。項(xiàng)目管理主要包括外部因素和內(nèi)部因素，即包括人和物的因素。項(xiàng)目管理離不開(kāi)人，離不開(kāi)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、人的激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、談判等等，人的作用發(fā)揮的好壞對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。項(xiàng)目管理還包括項(xiàng)目的管理方法、企業(yè)的文化和項(xiàng)目組織。文化包括人的價(jià)值觀念以及信念、態(tài)度、行為，組織包括授權(quán)和職責(zé)。項(xiàng)目管理還包括計(jì)劃和信息管理。計(jì)劃包括工作定義，工作策略和戰(zhàn)略以及工作的時(shí)間安排、進(jìn)度計(jì)劃；信息管理包括信息的溝通、歷史信息以及工作進(jìn)展、現(xiàn)狀以及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，還有項(xiàng)目的控制。有了項(xiàng)目計(jì)劃，還需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，通過(guò)對(duì)比、檢查、評(píng)審和糾正等一系列工作來(lái)控制項(xiàng)目，按照既定的目標(biāo)和既定路線前進(jìn)。項(xiàng)目管理的4要素是：?負(fù)責(zé)人必須是唯一的?完成的標(biāo)準(zhǔn)必須能夠客觀量化?完成期限必須設(shè)定?對(duì)于完成的結(jié)果必須進(jìn)行檢查考核標(biāo)準(zhǔn)四：知道如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（一）獎(jiǎng)勵(lì)是大家所公認(rèn)的激勵(lì)措施。然而，要使獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則：獎(jiǎng)勵(lì)必須是每個(gè)人都有能力“爭(zhēng)取”到的。獎(jiǎng)勵(lì)必須要進(jìn)行公開(kāi)的授獎(jiǎng)。如果只有獲獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)也就失去了它的價(jià)值。最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢價(jià)值。在IBM，最好的、最有效的、最成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案之一是“銷售人員的月獎(jiǎng)勵(lì)”——獲獎(jiǎng)?wù)弑皇谟枰粋€(gè)證書和一個(gè)展示在他們寫字臺(tái)上的價(jià)值2美元的橡皮鴨模型。在另一個(gè)成功的例子里，獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降莫?jiǎng)勵(lì)是一次與CEO共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)，在吃飯時(shí)CEO將請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是一種沒(méi)有激勵(lì)性的、拙劣的激勵(lì)方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能會(huì)過(guò)分依賴于金錢，并提前花費(fèi)，而且只會(huì)把它當(dāng)作綜合工資的一部分。對(duì)于傭金激勵(lì)方案的作用要謹(jǐn)慎看待。傭金激勵(lì)方案對(duì)有關(guān)人員而言很有效，然而對(duì)于那些沒(méi)有關(guān)聯(lián)的人往往會(huì)降低激勵(lì)效用。這種方案的成本較高，并且難以管理，容易變得無(wú)秩序，從而失去動(dòng)力。獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評(píng)獎(jiǎng)之前將獎(jiǎng)勵(lì)方案限制在三個(gè)月的范圍內(nèi)，將會(huì)起到最佳的效果。當(dāng)與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時(shí)，效果將會(huì)更理想。但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實(shí)現(xiàn)）怎樣呢？這些需求與受尊重需求一樣，是很難通過(guò)金錢來(lái)實(shí)現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。安全需求通常通過(guò)工作安全和邊際利益來(lái)滿足；地位和歸屬需求能夠通過(guò)在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團(tuán)隊(duì)的成員資格來(lái)實(shí)現(xiàn)；受尊重的需求是諺語(yǔ)“認(rèn)可需求”的另一種說(shuō)法；而自我實(shí)現(xiàn)需求則是通過(guò)需要?jiǎng)?chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來(lái)滿足。為了讓你的團(tuán)隊(duì)能充分受到激勵(lì)，就需要滿足每一個(gè)層次的個(gè)人目標(biāo)和需求等級(jí)中的每一個(gè)層次需求。顯然，每一個(gè)人在任何一段時(shí)間內(nèi)都將關(guān)注一個(gè)不同層次的需求滿足，并通過(guò)不同的因素來(lái)獲得激勵(lì)。如果他們感到處于危險(xiǎn)邊緣時(shí)，他們可能會(huì)重新關(guān)注一個(gè)較低的需求。研究表明，直到人的每一個(gè)需求得到滿足時(shí)，人