企業(yè)管理學(xué)草案課件

2019企業(yè)管理學(xué)xxx工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院1謝謝觀賞2019-4-182019企業(yè)管理學(xué)xxx工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院1謝謝觀賞2019-第三章組織

任何企業(yè)或非營利性單位為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)使命，都必須有一套完善的高效率運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是一種建立在專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)上的職務(wù)結(jié)構(gòu)，是管理職能實(shí)現(xiàn)的載體和物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。3.1組織管理基礎(chǔ)3.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)3.3組織力量整合3.4組織文化2謝謝觀賞2019-4-18第三章組織任何企業(yè)或非營利性單位為了實(shí)現(xiàn)其目3.1組織管理基礎(chǔ)3.1.1組織的含義對“組織”這一概念的理解，一般可從以下三個(gè)層面的意義上來把握，即組織實(shí)體、組織工作和組織職能。3謝謝觀賞2019-4-183.1組織管理基礎(chǔ)3.1.1組織的含義3謝謝觀賞2013.2組織的有效性1．組織有效性簡單地說，組織有效性是指一個(gè)組織在其運(yùn)行過程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。它包含了兩方面的意義：一是指組織的效率，即組織實(shí)體的輸入與輸出比值。一個(gè)組織如果使用較少的資源實(shí)現(xiàn)了較多的產(chǎn)出，那它就是高效率的；二是指組織的效益，即組織在其運(yùn)轉(zhuǎn)中對其目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)程度。組織的效益不僅僅是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)程度的測度，而且還包含組織活動(dòng)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向上的測度。組織管理的重要目標(biāo)就是提高組織的有效性。4謝謝觀賞2019-4-183.2組織的有效性1．組織有效性4謝謝觀賞2019-4-2．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖所示：圖3-1組織有效性的影響因素環(huán)境因素：環(huán)境的可預(yù)測性環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的動(dòng)態(tài)性組織自身的因素：組織結(jié)構(gòu)組織中的技術(shù)組織規(guī)模組織歷史組織管理的政策與實(shí)踐因素：組織戰(zhàn)略組織控制體系組織溝通體系組織決策特點(diǎn)組織員工因素：員工與組織目標(biāo)一致性員工技能員工的態(tài)度與動(dòng)機(jī)員工的價(jià)值觀

組織有效性5謝謝觀賞2019-4-182．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖所示3.1.3組織管理的任務(wù)組織管理的基本任務(wù)就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)高效率運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實(shí)體圍繞其目標(biāo)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中不斷的成長發(fā)展。6謝謝觀賞2019-4-183.1.3組織管理的任務(wù)組織管理的基本任務(wù)就是如何設(shè)計(jì)一3.1.3組織管理的任務(wù)如何構(gòu)建一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)是組織高效率運(yùn)行的基礎(chǔ)。組織管理者必須對組織中的事務(wù)進(jìn)行界定劃分，確定各種職務(wù)、職位，按責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則對工作職位進(jìn)行整合，形成不同的管理層次和部門，最終構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體系。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，組織管理者必須處理好每一職位上的職責(zé)、職權(quán)和利益的關(guān)系；處理好管理層次與管理幅度的關(guān)系；處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；使構(gòu)建的組織實(shí)體形成一個(gè)完善的職務(wù)職位結(jié)構(gòu)體系。7謝謝觀賞2019-4-183.1.3組織管理的任務(wù)如何構(gòu)建一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)是組織3.1.4組織理論組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展與管理理論、社會(huì)學(xué)理論的產(chǎn)生與發(fā)展緊密聯(lián)系。管理理論經(jīng)歷了從泰羅的科學(xué)管理理論到現(xiàn)代管理理論的發(fā)展，組織理論也經(jīng)過了從傳統(tǒng)組織理論到現(xiàn)代組織理論的發(fā)展演變。8謝謝觀賞2019-4-183.1.4組織理論組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展與管理理論、社會(huì)學(xué)1．組織理論發(fā)展的基本脈絡(luò)組織理論隨管理理論的產(chǎn)生發(fā)展的演化進(jìn)程如表3-1所示(教材p51)9謝謝觀賞2019-4-181．組織理論發(fā)展的基本脈絡(luò)組織理論隨管理理論的產(chǎn)生發(fā)展的演化1．組織理論的主要觀點(diǎn)（1）理性模式的組織觀（2）開放系統(tǒng)的組織觀

(3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀10謝謝觀賞2019-4-181．組織理論的主要觀點(diǎn)（1）理性模式的組織觀10謝謝觀賞203.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)3.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述3.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素3.2.3管理層次與管理幅度3.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型11謝謝觀賞2019-4-183.2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)3.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述113.3組織力量的整合3.3.1人員配備3.3.2組織力量的整合12謝謝觀賞2019-4-183.3組織力量的整合3.3.1人員配備12謝謝觀賞23.4組織文化3.4.1組織文化的含義3.4.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)3.4.3組織文化的特點(diǎn)3.4.4組織文化的作用3.4.5組織文化建設(shè)13謝謝觀賞2019-4-183.4組織文化3.4.1組織文化的含義13謝謝觀賞21.組織實(shí)體作為一個(gè)實(shí)體的組織，是指為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完成共同任務(wù)，按一定規(guī)則和程序組成的具體特定行為功能的人類群體，是人們進(jìn)行集體性活動(dòng)的必要基礎(chǔ)和條件。在管理上，組織實(shí)體更是指其在完成共同目標(biāo)任務(wù)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是依據(jù)一定的目的和程序組合形成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。14謝謝觀賞2019-4-181.組織實(shí)體作為一個(gè)實(shí)體的組織，是指為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完1.組織實(shí)體組織實(shí)體包括四個(gè)基本要素：職責(zé)：即組織實(shí)體中某個(gè)職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責(zé)任。職權(quán)：為保證組織實(shí)體中某一職位能夠完成工作任務(wù)、履行責(zé)任，通過組織制度設(shè)計(jì)賦予該職位的行政權(quán)利負(fù)責(zé)關(guān)系：組織實(shí)體中上下級(jí)職位之間的責(zé)任義務(wù)關(guān)系。下級(jí)有完成上級(jí)指派的工作任務(wù)的責(zé)任，有向上級(jí)報(bào)告工作績效的義務(wù)；上級(jí)有對下級(jí)工作進(jìn)行指揮、指導(dǎo)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)的責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)圖(組織結(jié)構(gòu)體系)：組織實(shí)體內(nèi)各機(jī)構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)系體系。15謝謝觀賞2019-4-181.組織實(shí)體組織實(shí)體包括四個(gè)基本要素：15謝謝觀賞2012.組織工作組織工作是指為了完成一定的目標(biāo)任務(wù)，具體地組織各種資源和各類人員展開工作，適當(dāng)?shù)靥幚砀鞣N關(guān)系，有效地發(fā)揮，每個(gè)組織成員的聰明才智和積極性，形成整體合力，最佳地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。組織工作分為廣義的和狹義的兩種(p49)16謝謝觀賞2019-4-182.組織工作組織工作是指為了完成一定的目標(biāo)任務(wù)，具體地組3.組織職能組織職能的含義是上述關(guān)于組織的兩個(gè)層面含義的集合。一方面，組織職能是指組織工作，即如何根據(jù)管理工作任務(wù)的要求和人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)職務(wù)、進(jìn)行授權(quán)和委派，并用制度規(guī)范組織中各成員各職位職責(zé)，使之形成一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，組織管理的基本任務(wù)還包括如何構(gòu)建、運(yùn)行和發(fā)展組織實(shí)體，以及對其目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制的分析研究。17謝謝觀賞2019-4-183.組織職能組織職能的含義是上述關(guān)于組織的兩個(gè)層面含義的（1）理性模式的組織觀組織的這種基本觀點(diǎn)是在泰羅的科學(xué)管理理論背景下產(chǎn)生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認(rèn)為組織是一個(gè)建立專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)之上的機(jī)械式的結(jié)構(gòu)。組織的事務(wù)應(yīng)劃分成若干職務(wù)職位，從上到下形成一個(gè)垂直的行政權(quán)力指揮鏈；組織的各層次上的職務(wù)人員在處理組織事務(wù)時(shí)應(yīng)該按照“完全理性”的原則進(jìn)行；應(yīng)將組織的所有者與組織中專業(yè)人員分開，認(rèn)為組織的所有者應(yīng)選舉產(chǎn)生，而組織中的職能人員可以通過考試招聘培訓(xùn)來任命。在這種組織觀的指導(dǎo)下，形成了現(xiàn)代社會(huì)的官僚制行政組織的基本形式。18謝謝觀賞2019-4-18（1）理性模式的組織觀組織的這種基本觀點(diǎn)是在泰羅的科學(xué)管理理（2）開放系統(tǒng)的組織觀組織的這種基本觀點(diǎn)是在二戰(zhàn)后隨著系統(tǒng)理論的興起并滲入到管理領(lǐng)域而產(chǎn)生的。認(rèn)為組織是一個(gè)在一定環(huán)境之中為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，有著特定行為功能的開放性系統(tǒng)。組織系統(tǒng)在運(yùn)行中與外部環(huán)境發(fā)生信息、物質(zhì)、能量的交換，自身有著特定的結(jié)構(gòu)形式和特定的行為功能。在開放系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，對組織的運(yùn)行管理，要求管理者特別關(guān)注其目標(biāo)，功能和結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系；關(guān)注組織系統(tǒng)內(nèi)部資源的整合利用；關(guān)注組織系統(tǒng)與外部環(huán)境動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)適應(yīng)的關(guān)系；關(guān)注組織中單個(gè)個(gè)體行為效益與組織整體行為效益之間的關(guān)系；強(qiáng)調(diào)建立組織的自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)、自組織能力。19謝謝觀賞2019-4-18（2）開放系統(tǒng)的組織觀組織的這種基本觀點(diǎn)是在二戰(zhàn)后隨著系統(tǒng)理(3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀認(rèn)為組織是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的類生命體的有機(jī)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)組織中，既存在著保持組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的維生體系，這種維生體系表現(xiàn)為一定組織內(nèi)所存在的以責(zé)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的職位職務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；還存在推動(dòng)和促使組織不斷成長發(fā)展的創(chuàng)生體系，這種創(chuàng)生體系表現(xiàn)為在環(huán)境壓力下組織管理體系對此作出的反應(yīng)和適應(yīng)的能力，表現(xiàn)為組織對環(huán)境變化的自適應(yīng)性，自學(xué)習(xí)能力。在生態(tài)系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，組織管理者不僅要關(guān)注組織實(shí)體自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)的完善和健康，而且要在更廣泛的社會(huì)背景下來協(xié)調(diào)組織個(gè)體與社會(huì)環(huán)境中的其他組織個(gè)體的關(guān)系，形成一個(gè)有利于組織成長發(fā)展的生態(tài)群落。20謝謝觀賞2019-4-18(3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀認(rèn)為組織是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的類3.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)的概念組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則21謝謝觀賞2019-4-183.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)的概念21謝謝觀賞23.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)，完成其工作任務(wù)，在職責(zé)、職權(quán)等方面進(jìn)行劃分所形成的分工協(xié)作體系，其核心是組織實(shí)體通過設(shè)計(jì)所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。22謝謝觀賞2019-4-183.2.1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)的概念22謝謝觀賞22.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決三個(gè)相互聯(lián)系的問題：管理層次或管理幅度的劃分、部門的劃分和職權(quán)的劃分。因而要完成三方面的任務(wù)：a組織職位的分析和設(shè)計(jì)b管理層次和部門的劃分c組織結(jié)構(gòu)的形成(p54)23謝謝觀賞2019-4-182.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決三個(gè)相互聯(lián)系的問題3.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須遵循的最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。專業(yè)化分工協(xié)作原則目標(biāo)至上與職能領(lǐng)先原則有效管理幅度原則(p55)責(zé)權(quán)利對等原則統(tǒng)一指揮原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則24謝謝觀賞2019-4-183.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是管理者在進(jìn)行組織3.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素對組織結(jié)構(gòu)具體特征屬性及組織設(shè)計(jì)的影響因素加以分析，可分為兩類因素：a結(jié)構(gòu)變量，提供描述組織內(nèi)部特征的尺度(p56)；b情境變量，描述影響和決定組織結(jié)構(gòu)的外在背景，反映整個(gè)組織整體性特征。25謝謝觀賞2019-4-183.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素對組織結(jié)構(gòu)具體特征屬性及3.2.3管理層次與管理幅度管理層次的產(chǎn)生管理層次與管理幅度的關(guān)系有效管理幅度的影響因素管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)26謝謝觀賞2019-4-183.2.3管理層次與管理幅度管理層次的產(chǎn)生26謝謝觀賞21．管理層次的產(chǎn)生組織是管理工作得以展開的載體和物質(zhì)承擔(dān)者?，F(xiàn)代社會(huì)化大組織的出現(xiàn)，使管理者與被管理者之間的關(guān)系越來越復(fù)雜。管理者越來越不可能直接地管理領(lǐng)導(dǎo)組織中的每一個(gè)下屬，而是必須通過委托授權(quán)來實(shí)施分層次的管理，這樣就產(chǎn)生了組織的管理層次問題。27謝謝觀賞2019-4-181．管理層次的產(chǎn)生組織是管理工作得以展開的載體和物質(zhì)承擔(dān)者。1．管理層次的產(chǎn)生管理層次是對組織管理者的管理勞動(dòng)在縱向上的分工。當(dāng)管理者通過委托授權(quán)機(jī)制來對其下屬進(jìn)行分層管理時(shí)，一方面減少了管理者的的日常事務(wù)性工作，另一方面又增加了管理者對其所委托授權(quán)的各個(gè)不同層次的關(guān)系協(xié)調(diào)工作。由于任何管理者能夠直接有效地指揮監(jiān)管下屬的數(shù)目是有限的，即管理中存在著一個(gè)有效管理幅度問題。因此，一個(gè)組織中管理層次的劃分，通常是與管理幅度的界定聯(lián)系的一起的。28謝謝觀賞2019-4-181．管理層次的產(chǎn)生管理層次是對組織管理者的管理勞動(dòng)在縱向上的2．管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關(guān)。在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次存在以下關(guān)系：管理幅度=組織規(guī)模/管理層次即在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然。29謝謝觀賞2019-4-182．管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接有3．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析由于管理幅度與管理層次之間存在著反比關(guān)系，因此一個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中的管理層次的劃分也就轉(zhuǎn)化為組織管理職位設(shè)計(jì)時(shí)如何來確定有效的管理幅度。在組織中任何一個(gè)具有管理性質(zhì)的工作職位上工作的職務(wù)人員的工作任務(wù)，可以分解成兩部分：一部分是其職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作，另一部分是對其所管轄的下屬進(jìn)行管理協(xié)調(diào)工作。30謝謝觀賞2019-4-183．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析30謝謝觀3．有效管理幅度的影響因素當(dāng)主管人員增加一個(gè)下屬時(shí)，他會(huì)將其擔(dān)當(dāng)?shù)囊徊糠謽I(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)移給下屬，從而減少其工作量；與此同時(shí)，下屬的增加又會(huì)引起主管人員對其所轄下屬的管理協(xié)調(diào)工作量，增加其工作量。因此，判別管理幅度是否應(yīng)該擴(kuò)大，或者說判別管理幅度有效性的準(zhǔn)則應(yīng)該是：當(dāng)主管人員增加一個(gè)下屬所引起的主管人員的業(yè)務(wù)工作的減少量，應(yīng)大于由此而引起其管理協(xié)調(diào)工作的減少量，從而使其工作總量減少，這樣管理幅度的擴(kuò)大是合理的。31謝謝觀賞2019-4-183．有效管理幅度的影響因素當(dāng)主管人員增加一個(gè)下屬時(shí)，他會(huì)將其3．有效管理幅度的影響因素（2）管理幅度的影響因素管理者與其所管理下屬的關(guān)系，隨著下屬數(shù)目的增多越來越復(fù)雜。早在二十世紀(jì)三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）就提出了一個(gè)描述上下級(jí)關(guān)系數(shù)的經(jīng)驗(yàn)公式：C=N（2N-1+（N-1））C——上下級(jí)之間存在的有關(guān)系數(shù)N——一個(gè)上級(jí)所管轄的下面人數(shù)按此公式計(jì)算，當(dāng)N=1，2，3，4，……，11，12，13時(shí)，可能關(guān)系數(shù)C=1，6，18，44，……，11374，24708，53405，32謝謝觀賞2019-4-183．有效管理幅度的影響因素（2）管理幅度的影響因素32謝謝觀3．有效管理幅度的影響因素因此他認(rèn)為，當(dāng)管理者管轄的下屬數(shù)目呈算數(shù)級(jí)數(shù)增長時(shí)，管理者與下屬人員之間有能存在的關(guān)系數(shù)幾乎是呈幾何級(jí)數(shù)增長的。影響管理者管理幅度有效性，還受以下一系列因素影響：①管理者和其所管理下屬的工作能力。②管理者及其下屬的工作內(nèi)容性質(zhì)。③管理者的工作條件和工作環(huán)境。管理幅度的確定，必須充分綜合考慮這些影響因素，根據(jù)組織的工作任務(wù)和目標(biāo)特點(diǎn)來分析確定。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，一個(gè)管理者管轄6~9個(gè)下屬比較適宜。33謝謝觀賞2019-4-183．有效管理幅度的影響因素因此他認(rèn)為，當(dāng)管理者管轄的下屬數(shù)目4．管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的寬窄，組織結(jié)構(gòu)就有兩種基本的形態(tài)，金字塔式的A型結(jié)構(gòu)和扁平化的Z型結(jié)構(gòu)。金字塔式的A型結(jié)構(gòu)（亦稱為窄的錐型結(jié)構(gòu)）。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是管理層次較多，每一層次的管理幅度較窄，是一種傳統(tǒng)意義下行政組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。扁平化的Z型結(jié)構(gòu)（亦稱為寬的扁平結(jié)構(gòu)），這種結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是，管理層次較少，管理幅度較大，這是一種隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)出現(xiàn)的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)(p58)。34謝謝觀賞2019-4-184．管理層次與組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的3.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型1．部門化的含義及劃分標(biāo)志所謂部門化就是在組織事務(wù)縱向劃分，確定了管理職位和管理層次的基礎(chǔ)，按照一定標(biāo)志，將位于不同層次的具有不同權(quán)責(zé)任關(guān)系的職位或管理單位，依其內(nèi)在的相互聯(lián)系整合成為一個(gè)有著有機(jī)聯(lián)系的縱向管理體系——部門，由此來實(shí)現(xiàn)組織事務(wù)的橫向劃分。35謝謝觀賞2019-4-183.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型1．部門化的含義及劃分標(biāo)志3.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型一般來說，進(jìn)行部門化的標(biāo)志主要有三個(gè)維度：職能維度，產(chǎn)品或業(yè)務(wù)維度，地域空間維度，如圖3-6所示。地域空間維度職能維度產(chǎn)品/業(yè)務(wù)維度36謝謝觀賞2019-4-183.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型一般來說，進(jìn)行部門化的標(biāo)志3.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)部門化，當(dāng)只是按其中某一標(biāo)志維度進(jìn)行時(shí)，就形成了現(xiàn)實(shí)生活中幾種常見的組織結(jié)構(gòu)部門化類型：職能部門化，產(chǎn)品/業(yè)務(wù)部門化和地區(qū)部門化；當(dāng)按其中兩種標(biāo)志維度進(jìn)行時(shí)，就形成了組織結(jié)構(gòu)部門化的復(fù)合形態(tài)——矩陣制組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)按全部三個(gè)標(biāo)志維度進(jìn)行時(shí)，就形成了新型的立體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。37謝謝觀賞2019-4-183.2.4部門化和組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)部門化，當(dāng)只是按其2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式從上述討論知道，按不同的標(biāo)志維度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的部門化時(shí)，會(huì)形成多種不同的組織部門化類型，形成多種的組織結(jié)構(gòu)形式，但在現(xiàn)實(shí)組織中，得到采用并占主導(dǎo)地位的組織結(jié)構(gòu)形式僅是其中的幾種，即直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和超事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)組織。這些組織形式本質(zhì)上沒有絕對的優(yōu)劣之分，只是在不同的組織環(huán)境下，不同的組織發(fā)展階段和面對不同的組織目標(biāo)化任務(wù)時(shí)，存在著一種相對最優(yōu)的適應(yīng)匹配關(guān)系，因此組織的設(shè)計(jì)者和管理者必須根據(jù)實(shí)際情況的不同來選擇采用最合適組織形成。38謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式從上述討論知道，按不同的標(biāo)志維度（1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制形式是一種最古老的組織結(jié)構(gòu)形成，最初應(yīng)用于軍事組織，后來逐漸在企業(yè)組織中得到了運(yùn)用。其基本結(jié)構(gòu)形成如圖3-7所示。廠長經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖3-7直線制組織結(jié)構(gòu)形式39謝謝觀賞2019-4-18（1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠長經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組直線制組織形式的突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮管理，不設(shè)專業(yè)的職能參謀人員和機(jī)構(gòu)。企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配和運(yùn)作都是在廠長（經(jīng)理）的直接指揮下完成的。40謝謝觀賞2019-4-18直線制組織形式的突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是由企業(yè)2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)形式簡單；指揮命令關(guān)系清晰統(tǒng)一；各部門各職位職責(zé)明確，能形成嚴(yán)明的紀(jì)律和秩序體系，管理運(yùn)作成本較低。其缺點(diǎn)是，管理決策和運(yùn)作主要依賴于主管人員的個(gè)人素質(zhì)能力，缺乏制度化的管理體系；組織中各部門之間缺乏橫向聯(lián)系，容易形成管理者的本位主義和狹窄視野。直線制組織形式一般只適用于小型企業(yè)組織。41謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式(2)職能制組織形式職能制組織形式是在“科學(xué)管理之父”泰羅提出的職能工長制的基礎(chǔ)上演化而來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是，采用專業(yè)化分工的職能管理者代替了直線制中的全能管理者。為此，在組織內(nèi)部設(shè)立各專業(yè)的職能部門和職能主管，由他們在其各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向組織下級(jí)各單位直接下達(dá)指標(biāo)和命令，組織中下級(jí)各單位除了要服從上級(jí)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的指揮。職能制組織結(jié)構(gòu)的基本形式如圖3-8所示。42謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式(2)職能制組織形式42謝謝觀廠長經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長圖3-8職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能指揮關(guān)系直線指揮關(guān)系43謝謝觀賞2019-4-18廠長經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式職能制的主要優(yōu)點(diǎn)是：每個(gè)職能管理者只負(fù)責(zé)某一職能領(lǐng)域的專門工作，有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用；職能主管對其所管轄的專業(yè)工作可以做得比較深入、細(xì)致，對下屬的指導(dǎo)可以比較具體；另外，職能機(jī)構(gòu)的作用如能很好發(fā)揮，則能彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。但職能制結(jié)構(gòu)有一個(gè)非常明顯的缺點(diǎn)，即多頭領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)下屬除了接受其行政上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受職能領(lǐng)域中職能管理者的領(lǐng)導(dǎo)。這種多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成下級(jí)人員的無所適從。因此，職能制在現(xiàn)實(shí)中沒有得到廣泛應(yīng)用，使用更多的是職能制的變形形式——直線職能制。44謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式職能制的主要優(yōu)點(diǎn)是：每個(gè)職能管理（3）直線職能制組織形式直線職能制是職能制組織形式的一種改進(jìn)。直線職能制組織形式和職能制一樣，對組織中的管理工作進(jìn)行了專業(yè)化分工，設(shè)立相應(yīng)的職能部門，負(fù)責(zé)在相應(yīng)的職能領(lǐng)域?qū)M織內(nèi)各單位工作進(jìn)行指導(dǎo)管理，但是在權(quán)力配置方面，直線職能制與職能制有著本質(zhì)性的不同，直線職能制下職能管理人員在其職能專業(yè)領(lǐng)域的工作上只有參謀指導(dǎo)權(quán)，對組織中下級(jí)單位沒有直接行政指揮的權(quán)力。對組織中下級(jí)單位直接發(fā)布命令指示的的指揮權(quán)完全歸屬于組織中的行政領(lǐng)導(dǎo)人。直線職能制的基本結(jié)構(gòu)形式如圖3-9所示。45謝謝觀賞2019-4-18（3）直線職能制組織形式直線職能制是職能制組織形式的一種改進(jìn)直線指揮關(guān)系廠長經(jīng)理職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能部門圖3-9直線職能制組織形式46謝謝觀賞2019-4-18直線指揮關(guān)系廠長經(jīng)理職能部門職能部門職能部門車間主任車間主直線職能制組織形式是在綜合了直線制和職能制各自優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的。它既有利于保證統(tǒng)一行政指揮，又可發(fā)揮各類專業(yè)人員在管理中的作用，因此在現(xiàn)實(shí)中得到了廣泛的應(yīng)用。它的缺點(diǎn)是：組織中各職能單位自成體系，往往會(huì)形成信息橫向溝通不靈；容易造成職能專業(yè)人員的本位主義思考；不利于培養(yǎng)組織中的綜合管理人員；各職能部門和直線指揮部門之間可能會(huì)出現(xiàn)沖突和矛盾；組組管理中職能參謀權(quán)和直線指揮權(quán)之間的關(guān)系處理較困難等等。另外，按職能分工建立的組織結(jié)構(gòu)形式通常剛性有余，彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。它一般適用于穩(wěn)定環(huán)境下中小企業(yè)。47謝謝觀賞2019-4-18直線職能制組織形式是在綜合了直線制和職能制各自優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上形（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式，具體做法是，在總公司下按一定標(biāo)志（如產(chǎn)品、業(yè)務(wù)類型、地區(qū)、銷售渠道或客戶等）分設(shè)若干個(gè)事業(yè)部或分公司。事業(yè)部或分公司是一個(gè)具有獨(dú)立產(chǎn)品或市場或業(yè)務(wù)的擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門，是獨(dú)立核算自主開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的利潤中心，其下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。48謝謝觀賞2019-4-18（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式總公司實(shí)行集中政策下的分散經(jīng)營，即總公司保留重大方針政策的決策權(quán)和重大人事任免權(quán)；有關(guān)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力下放給事業(yè)部?？偣境蔀橥顿Y中心。通過這種方式，公司將政策的集中控制與業(yè)務(wù)的分散運(yùn)作有機(jī)地結(jié)合起來。事業(yè)部制組織形式的基本結(jié)構(gòu)如圖3-10所示。49謝謝觀賞2019-4-18（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式總公司實(shí)行集中政策下的分散總公司事業(yè)部A事業(yè)部B工廠甲工廠乙工廠丙工廠甲工廠乙工廠丙圖3-10事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形成50謝謝觀賞2019-4-18總公司事業(yè)部A事業(yè)部B工廠甲工廠乙工廠丙工廠事業(yè)部組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：公司能把經(jīng)營多元業(yè)務(wù)的事業(yè)部專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)很好地結(jié)合起來，總公司和事業(yè)部之間形成比較明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，事業(yè)部以利潤責(zé)任為目標(biāo)，獨(dú)立地開展自身的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，有利于調(diào)動(dòng)事業(yè)部經(jīng)理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于培養(yǎng)綜合的高級(jí)管理人才。其缺點(diǎn)是：事業(yè)部之間可能會(huì)造成資源配置的重復(fù)，造成浪費(fèi)；當(dāng)多個(gè)事業(yè)部面向共同的市場時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生組織內(nèi)部同業(yè)競爭，影響公司整體目標(biāo)；再者，總公司與事業(yè)部之間的集權(quán)分權(quán)關(guān)系不大好處理，容易出現(xiàn)過分集權(quán)和過分分權(quán)的現(xiàn)象；事業(yè)部在總公司統(tǒng)一政策的指導(dǎo)下獨(dú)立運(yùn)作，則對管理人員的綜合素質(zhì)能力要求較高。51謝謝觀賞2019-4-18事業(yè)部組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：公司能把經(jīng)營多元業(yè)務(wù)的事業(yè)部專業(yè)化管2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制由于其能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲮`活響應(yīng)的特點(diǎn)，使之已成在全球范圍內(nèi)從事各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的大公司大企業(yè)普通采用的一種組織形式。如果在總公司和事業(yè)部之間再架構(gòu)一個(gè)職能層或區(qū)域性管理層，就形成了所謂超事業(yè)部制組織形式。52謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制由于其能夠?qū)κ袌鲎兓龀觯?）矩陣制組織形式矩陣制組織形式是在傳統(tǒng)的直線職能制的垂直指揮體系之上，再架設(shè)一個(gè)橫向指揮體系，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系組織單元矩陣結(jié)構(gòu)，如圖3-11所示。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)中，為完成某項(xiàng)工作任務(wù)或項(xiàng)目，從組織的各實(shí)體工作單位或職能部門抽調(diào)出各類專業(yè)人員組成團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組工作單元，在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下來完成該項(xiàng)工作任務(wù)。項(xiàng)目組成員在行政關(guān)系上仍然接受原來實(shí)體單位或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)工作上接受項(xiàng)目組經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，因而存在著雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。53謝謝觀賞2019-4-18（5）矩陣制組織形式矩陣制組織形式是在傳統(tǒng)的直線職能制的垂直職能部門職能部門職能部門廠長產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組54謝謝觀賞2019-4-18職能部門職能部門職能部門廠長產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組產(chǎn)品(項(xiàng)目)小2.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了組織中的橫向聯(lián)系，克服了職能部門之間相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；由于項(xiàng)目組是根據(jù)工作任務(wù)需要設(shè)立和運(yùn)行的，因而提高了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和應(yīng)變能力，改善了組織的資源利用效果；各種不同的專業(yè)人員匯集在一起工作，有利于思想交流，激發(fā)創(chuàng)新。其缺點(diǎn)是，項(xiàng)目組隨著任務(wù)的完成而解散，人員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，不利于確立責(zé)任心：組織中存在著雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，一旦出現(xiàn)問題，有時(shí)難以明確責(zé)任。55謝謝觀賞2019-4-182.幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了組織中（6）網(wǎng)絡(luò)型組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織是建立在現(xiàn)代因特網(wǎng)和IT技術(shù)基礎(chǔ)之上的一種新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其基本結(jié)構(gòu)形式如圖3-12所示。它與基于行政控制關(guān)系或產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系聯(lián)結(jié)的企業(yè)傳統(tǒng)組織不同，是一種基于契約關(guān)系聯(lián)結(jié)的虛擬型的新型組織形式。56謝謝觀賞2019-4-18（6）網(wǎng)絡(luò)型組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織是建立在現(xiàn)代因特網(wǎng)和IT技術(shù)基經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司…………銷售代理商廣告代理商57謝謝觀賞2019-4-18經(jīng)理管理咨詢公司獨(dú)立的研究獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司…………銷售（6）網(wǎng)絡(luò)型組織形式在結(jié)構(gòu)上，網(wǎng)絡(luò)型組織一般以某個(gè)經(jīng)理公司（頭腦公司）為虛擬總部，面向特定的市場機(jī)會(huì)或任務(wù)，將完成此項(xiàng)任務(wù)所需的各種獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)或公司，通過契約關(guān)系借助于因特網(wǎng)和IT技術(shù)聯(lián)結(jié)成一個(gè)虛擬型組織結(jié)構(gòu)形式，來完成特定的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種市場機(jī)會(huì)。網(wǎng)絡(luò)型組織成員之間沒有直接的行政聯(lián)系或產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，而是通過建立在利益機(jī)制之上的契約關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的，透過互惠互利、相互信任協(xié)作的合作機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作的。58謝謝觀賞2019-4-18（6）網(wǎng)絡(luò)型組織形式在結(jié)構(gòu)上，網(wǎng)絡(luò)型組織一般以某個(gè)經(jīng)理公司（3.3組織力量整合人員配備組織力量的整合59謝謝觀賞2019-4-183.3組織力量整合人員配備59謝謝觀賞2019-4-183.3.1人員配備人員配備是組織設(shè)計(jì)工作的邏輯延續(xù)。其主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。60謝謝觀賞2019-4-183.3.1人員配備人員配備是組織設(shè)計(jì)工作的邏輯延續(xù)。其主1.人員配備的任務(wù)、程序與原則－1

任務(wù)：所謂人員配備就是為組織的每個(gè)職位或崗位配備合適的工作人員，以滿足實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、完成組織任務(wù)的要求。人員配備工作的任務(wù)涉及到組織需要和員工個(gè)人需要這兩個(gè)不同的因素。從組織需要的角度看，人員配備必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)職位工作都要有合適的人去干，必須考慮組織后備干部隊(duì)伍建設(shè)，建立和提高員工對于組織的忠誠感。從成員個(gè)人需求的角度看，人員配備工作應(yīng)力求做到使每個(gè)人的知識(shí)能力和素質(zhì)在工作中得到不斷發(fā)展和提高。61謝謝觀賞2019-4-181.人員配備的任務(wù)、程序與原則－1任務(wù)：所謂人員配備就是1.人員配備的任務(wù)、程序與原則－2人員配備的工作內(nèi)容和程序：人員配備的工作內(nèi)容包括確定①人員需要量、②選配人員、③制定和實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃、④人員考評(píng)。人員配備的原則：組織成員是否真心實(shí)意、自覺積極地為組織努力工作，會(huì)受到許多因素的影響。為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須遵循因事?lián)袢恕⒁虿氖褂?、?dòng)態(tài)平衡的原則。62謝謝觀賞2019-4-181.人員配備的任務(wù)、程序與原則－2人員配備的工作內(nèi)容和程序2.管理人員的選聘－1組織可從外部選聘或內(nèi)部提拔兩種渠道獲得所需的管理人員。外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人招聘符合空缺職位工作要求的管理人員。從外部招聘干部有助于組織利用外來優(yōu)勢；平息與緩和內(nèi)部競爭的緊張關(guān)系；為組織帶來新鮮空氣。但采取外聘干部的作法可能會(huì)由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況和缺乏一定的人事基礎(chǔ)，以及組織對應(yīng)聘者的情況無法深入了解、內(nèi)部員工積極性受打擊等原因，從而使組織運(yùn)行的績效受到影響。63謝謝觀賞2019-4-182.管理人員的選聘－1組織可從外部選聘或內(nèi)部提拔兩種渠道獲2.管理人員的選聘－2內(nèi)部培養(yǎng)和提升是解決管理人員來源的另一方法。其做法是，隨著組織成員能力的增強(qiáng)，在得到充分證實(shí)后，便委之以需要承擔(dān)更大責(zé)任的高一級(jí)職務(wù)。這種內(nèi)聘制的最大好處是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；對選聘對象事先就有比較全面的了解，可以保證選聘工作的正確性；被選聘者了解組織情況，上任后便可迅速展開工作。當(dāng)然，內(nèi)部提升制度也可能存在著某此弊端，如容易激化同事間的矛盾，可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象，以及在企業(yè)急需短缺人才時(shí)難以及時(shí)滿足需要。64謝謝觀賞2019-4-182.管理人員的選聘－2內(nèi)部培養(yǎng)和提升是解決管理人員來源的另（2）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)不同管理層次的管理工作可能不相同，選聘的具體標(biāo)準(zhǔn)也不盡一樣，但從管理工作的實(shí)質(zhì)來看，各種管理職務(wù)的人員都被要求能及時(shí)做出正確的決策，能組織和協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)。因此，存在著一些各類管理人員都應(yīng)具備共同的特征，如具有強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神、做出正確決策的能力以及實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能等。（3）管理人員的選聘程序與方法通過競爭方式選聘管理人員的程序和方法如下：

①公開招聘。

②進(jìn)行知識(shí)與能力的考核。

③選定合格者，定聘簽約。65謝謝觀賞2019-4-18（2）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)65謝謝觀賞2019-4-183.管理人員的考評(píng)-1（1）管理人員考評(píng)的目的和作用人員考評(píng)主要服務(wù)于以下幾方面的目的：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供基礎(chǔ)；為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；以及為開展管理人員培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)。此外，定期的考評(píng)還可對有關(guān)人員起到促進(jìn)學(xué)習(xí)和增進(jìn)組織內(nèi)部溝通的作用。66謝謝觀賞2019-4-183.管理人員的考評(píng)-1（1）管理人員考評(píng)的目的和作用66謝3.管理人員的考評(píng)-2（2）管理人員的考評(píng)的內(nèi)容對于管理人員的考評(píng)可以從貢獻(xiàn)與能力兩方面進(jìn)行?？荚u(píng)管理人員的貢獻(xiàn)時(shí)，必須注意將他個(gè)人的努力和部門的成就區(qū)別開來，即要從他所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大歸因于該管理人員。在能力的方面進(jìn)行考評(píng)時(shí)，需要考察在一定時(shí)間內(nèi)該管理者的管理工作水平，評(píng)估其現(xiàn)實(shí)的工作能力和發(fā)展?jié)摿Γ治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而判別出他能否擔(dān)任更重要的工作。67謝謝觀賞2019-4-183.管理人員的考評(píng)-2（2）管理人員的考評(píng)的內(nèi)容67謝謝觀3.管理人員的考評(píng)-3(3)管理人員考評(píng)的程序與方法公平、合理的考評(píng)需要做好以下幾個(gè)方面的工作：①確定考評(píng)內(nèi)容。

②選擇考評(píng)者。

③分析考評(píng)的結(jié)果，辨識(shí)誤差。

④考評(píng)結(jié)果的反饋和建立企業(yè)人才檔案。68謝謝觀賞2019-4-183.管理人員的考評(píng)-3(3)管理人員考評(píng)的程序與方法64.管理人員的培訓(xùn)-1（1）管理人員培訓(xùn)的意義加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)對于組織來說，直接的作用是充實(shí)了后備干部隊(duì)伍。而對管理者個(gè)人來說，通過培訓(xùn)，不僅可以豐富知識(shí)、增強(qiáng)素質(zhì)、提高技能，而且可以辨識(shí)個(gè)人發(fā)展的潛力，特別對好些在培訓(xùn)中表現(xiàn)突出的管理人員來說，這可能意味著更多的提拔機(jī)會(huì)。由于培訓(xùn)為管理人員的發(fā)展和職務(wù)晉升提供了美好的前景，使他們的未來在一定程度上得到了保障，從而有利于增強(qiáng)他們在職來方面的安全感和對組織的忠誠度，這樣也就促進(jìn)了組織管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。69謝謝觀賞2019-4-184.管理人員的培訓(xùn)-1（1）管理人員培訓(xùn)的意義69謝謝觀賞4.管理人員的培訓(xùn)-2（2）管理人培訓(xùn)的目標(biāo)

組織開展對管理人員的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)：包括發(fā)展能力、更新知識(shí)、改變態(tài)度和傳遞信息。（3）管理人員的培訓(xùn)方法

①工作輪換。

②設(shè)置助理職務(wù)。

③臨時(shí)職務(wù)代理。70謝謝觀賞2019-4-184.管理人員的培訓(xùn)-2（2）管理人培訓(xùn)的目標(biāo)70謝謝觀賞23.3.2組織力量的整合-11．集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的整合（1）組織中的職權(quán)及其分布

所謂“職權(quán)”就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。

職權(quán)與組織的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，所以它通常亦被稱為制度權(quán)力或法定權(quán)力。71謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-11．集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的整合713.3.2組織力量的整合-2職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。72謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-2職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是3.3.2組織力量的整合-3（2）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。就是在同一個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段，其集權(quán)和分權(quán)的程度也不完全相同。因此，并不存在著一個(gè)普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者依據(jù)它來判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。確定一個(gè)組織中職權(quán)集中或分散的合理程度，需要考慮如下幾方面影響因素：73謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-3（2）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主3.3.2組織力量的整合-4經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。如果組織所面臨的經(jīng)營環(huán)境具有較高的不確定性，處于經(jīng)常變動(dòng)之中，組織在業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，這種情況就要求實(shí)行較大程度的分權(quán)，反之，面臨穩(wěn)定的環(huán)境和按常規(guī)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織，則可以實(shí)行較大程度的集權(quán)。②組織的規(guī)模和空間分布廣度。組織規(guī)模較小時(shí)，實(shí)行集權(quán)化管理可以使組織的運(yùn)行取得高效率。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，其經(jīng)營領(lǐng)域范圍甚至地理區(qū)域分布可能相應(yīng)擴(kuò)大，這就要求組織向分權(quán)化方向轉(zhuǎn)變。74謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-4經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。3.3.2組織力量的整合-5決策的重要性和管理者的素質(zhì)一般來說，涉及較高的費(fèi)用支出和影響面較大的決策宜實(shí)行集權(quán)；重要程度低的決策可實(shí)行較大的分權(quán)。組織中管理人員素質(zhì)普遍較高，則具備比較好的分權(quán)基礎(chǔ)。方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況鑒于集權(quán)有利于確保組織方針政策的一致性，所以在面臨重大危機(jī)和挑戰(zhàn)時(shí)，組織往往會(huì)采取集權(quán)的辦法。另外擁有現(xiàn)代化通信和控制手段的組織，在職權(quán)配置上經(jīng)常會(huì)呈現(xiàn)兩個(gè)方向的變動(dòng)：一是重要和重大問題的決策可以實(shí)行更大程度的集權(quán)，而次要問題的決策則傾向于更大程度的分權(quán)。75謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-5決策的重要性和管理者的素質(zhì)73.3.2組織力量的整合-6組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響

嚴(yán)格地說，這些是對組織集權(quán)或分權(quán)程度的現(xiàn)實(shí)影響因素。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來，并且發(fā)展過程中亦無其他組織的加入，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。因?yàn)榻M織規(guī)模較小時(shí)，大部分決策都是由最高主管（層）直接制定和組織實(shí)施的，這種做法可能延續(xù)下來。與此相似，組織中個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，往往喜歡其所轄部門完全按照自己的意志來運(yùn)行，這時(shí)集權(quán)就是該類組織經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的狀態(tài)。對這些現(xiàn)實(shí)的影響組織職權(quán)配置狀態(tài)的因素，應(yīng)該辨證地加以看待。現(xiàn)實(shí)的未必就是合理的，但現(xiàn)實(shí)的往往是不得不遵從的。76謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-6組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響3.3.2組織力量的整合-7（3）過分集權(quán)的弊端正確地處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對于組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況來看，許多組織都普遍地存在一種過分集權(quán)的傾向。集權(quán)過度會(huì)帶來一系列弊端:主要表現(xiàn)在降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)等方面。77謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-7（3）過分集權(quán)的弊端77謝謝3.3.2組織力量的整合-8（4）分權(quán)的標(biāo)志考察一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的程度究竟多大，最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散的。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志主要有：①所涉及決策的數(shù)目和類型如果組織中低層管理者可以自主做決定的事項(xiàng)數(shù)目越多，則組織分權(quán)程度就越大。同時(shí)，低層管理者所做的決策越具有重要性，影響范圍越廣泛，組織的分權(quán)程度也越大。趨于將較多和較大的決策權(quán)集中到高層的組織是集權(quán)化的，而只集中少量重大問題決策的組織則是相對分權(quán)化的。78謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-8（4）分權(quán)的標(biāo)志78謝謝觀賞3.3.2組織力量的整合-9②整個(gè)決策過程的集中程度。組織中如果有不同的部門參與了決策信息的收集，或者決策方案的擬定和評(píng)價(jià)工作與決策方案的選擇工作是相對分離的，則這種組織中的決策權(quán)限就相對來說是比較分散的。而如果所有這些決策步驟都由某主管一人來承擔(dān)，這樣的決策就較為集權(quán)，在決定做出之后，付諸執(zhí)行之前，如果必須報(bào)請上級(jí)批準(zhǔn)、那么分權(quán)程度就降低。而且，被請示的人越多且其所處層次越高，分權(quán)程度就越小。79謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-9②整個(gè)決策過程的集中程度3.3.2組織力量的整合-10③下屬?zèng)Q策受控制的程度

主管人員如果對下屬的活動(dòng)進(jìn)行高密度的監(jiān)督和控制，則分權(quán)程度比較低。如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序和規(guī)則來對成員的決策行為施加影響，這樣分權(quán)程度較低。反之，如果約束人們行為的規(guī)章制度較少，或者雖有規(guī)章制度，但內(nèi)容較粗，給予人們的自由度比較大，則組織的分權(quán)程度就較高。80謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-10③下屬?zèng)Q策受控制的3.3.2組織力量的整合-11（5）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。前者是對組織中職權(quán)關(guān)系的一種再設(shè)計(jì)，是在組織變革過程中實(shí)現(xiàn)的；后者則是在組織運(yùn)行中，通過各層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權(quán)授予給中下層管理者，使他們切切實(shí)實(shí)地得到組織制度所規(guī)定的權(quán)力。81謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-11（5）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑81謝3.3.2組織力量的整合-12管理者的授權(quán)行為是促進(jìn)組織達(dá)到分權(quán)狀態(tài)的重要途徑。所謂授權(quán)，就是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。授權(quán)的本質(zhì)含義就是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事。任何一個(gè)管理者，其時(shí)間、精力、知識(shí)和能力都是有限度的，一個(gè)人不可能事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的全部任務(wù)。授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得以延伸。真正的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。82謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-12管理者的授權(quán)行為是促進(jìn)組織3.3.2組織力量的整合-132.直線指揮與職能參謀關(guān)系的整合（1）直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系在組織中，直線職權(quán)與參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考籌劃和建議的權(quán)力。正確處理直線與參謀的關(guān)系，充分發(fā)揮參謀人員的合理作用，是組織設(shè)計(jì)和運(yùn)作中有效地發(fā)揮各方面力量協(xié)同作用的一項(xiàng)重要內(nèi)容。83謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-132.直線指揮與職能參謀3.3.2組織力量的整合-14(2)參謀職權(quán)的類別參謀職權(quán)可分為如下幾種：◎建議權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。◎強(qiáng)制協(xié)商權(quán)此時(shí)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高，也即有關(guān)人員在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。處理這種關(guān)系的關(guān)鍵在于要具體地規(guī)定在什么情況下參謀人員的意見應(yīng)得到應(yīng)有的重視，而又不限制直線主管人員的自主決定權(quán)。84謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-14(2)參謀職權(quán)的類別83.3.2組織力量的整合-15◎共同決定權(quán)這時(shí)參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響直線人員自主決定權(quán)的程度。換句話說，直線人員不僅要在做出決定前認(rèn)真地聽取參謀人員的意見，而且在下達(dá)命令采取行動(dòng)前還需得到參謀人員的同意和許可。這種權(quán)力常在企業(yè)某項(xiàng)決策必須確保得到專家評(píng)定的情況下采用?！蚵毮苈殭?quán)這是對直線主管人員行使決策和指揮權(quán)限的最高程度的限制。這種情況允許參謀人員對有關(guān)人員直接下達(dá)指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。當(dāng)然，這種指示也有可能被直線主管撤回，但在此之前它是絕對必須執(zhí)行的。這通常是在參謀人員的專門知識(shí)和技能對開展某項(xiàng)工作非常重要的情況下采用。85謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-15◎共同決定權(quán)85謝謝觀賞3.3.2組織力量的整合-16（3）直線與參謀的矛盾從理論上說，設(shè)置作為直線主管助手的參謀職務(wù)，不僅有利于適應(yīng)復(fù)雜管理活動(dòng)對多種專業(yè)知識(shí)的要求，同時(shí)也應(yīng)該能夠保證直線系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮。然而在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往成為造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動(dòng)，通?？梢园l(fā)現(xiàn)這兩種不同的傾向：要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。這使得兩者常常在實(shí)際中相互產(chǎn)生一種不滿、對立的情緒。86謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-16（3）直線與參謀的矛盾863.3.2組織力量的整合-17（4）正確發(fā)揮參謀的作用合理利用和正確發(fā)揮參謀人員的作用，需要注意如下幾點(diǎn)：①首先要明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；其次必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性；直線經(jīng)理人員要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。處理好直線與參謀之間的矛盾關(guān)系，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”、“不要篡權(quán)”；另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識(shí)，自覺利用他們的工作，取長補(bǔ)短。87謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-17（4）正確發(fā)揮參謀的作用83.3.2組織力量的整合-183.分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的整合傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)工作的專業(yè)化分工，認(rèn)為分工是大生產(chǎn)的標(biāo)志，不僅作業(yè)活動(dòng)要進(jìn)行分工，管理活動(dòng)也要實(shí)行分工，通過分工提高各方面工作的質(zhì)量和效率。專業(yè)化分工成為傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則。但是隨著生產(chǎn)力水平的提高，分工的缺點(diǎn)也日益暴露出來。88謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-183.分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的整合83.3.2組織力量的整合-19分工帶來了本位主義，且助長了專業(yè)管理人員的片面觀點(diǎn)；分工造成了工作的單調(diào)乏味，影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性思維；分工還引起辦事程序和手續(xù)的繁瑣復(fù)雜，增大部門之間的協(xié)調(diào)工作量，等等。因此，分工并不是越細(xì)越好，而應(yīng)該有一個(gè)合適的“度”。對這個(gè)“度”的把握，就需要全面考慮分工帶來的益處是否足以抵補(bǔ)員工工作積極性下降和工作過程協(xié)調(diào)成本上升等缺陷。89謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-19分工帶來了本位主義，且助長3.3.2組織力量的整合-20基于對過細(xì)分工所產(chǎn)生問題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代組織中出現(xiàn)了綜合部、研發(fā)部、技術(shù)部等綜合性部門。以事業(yè)部制取代職能型結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似程度高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的工作合并在一起。這種強(qiáng)化協(xié)調(diào)、削弱分工的做法，在20世紀(jì)90年代興起的“業(yè)務(wù)流程重組”熱潮中得到了最鮮明體現(xiàn)。90謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-20基于對過細(xì)分工所產(chǎn)生問題的3.3.2組織力量的整合-214.正式組織與非正式組織關(guān)系的整合（1）非正式組織的產(chǎn)生非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，他們在平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。91謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-214.正式組織與非正式組織關(guān)3.3.2組織力量的整合-22（2）正式組織與非正式組織的對比正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成成員之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。正式組織的基本特征是目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在非正式組織中，成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系，他們不是經(jīng)由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價(jià)值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。與正式組織的特征相對應(yīng)，非正式組織的基本特征是自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。92謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-22（2）正式組織與非正式組織3.3.2組織力量的整合-23（3）非正式組織的作用非正式組織的存在及其活動(dòng)既可對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極促進(jìn)的作用，也可能產(chǎn)生消極作用。積極作用有：為員工提供在正式組織中很難得到心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。消極作用：當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。93謝謝觀賞2019-4-183.3.2組織力量的整合-23（3）非正式組織的作用93（4）對待非正式組織的策略

既然非正式組織的存在是一個(gè)客觀的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止、取締或放任態(tài)度，而應(yīng)該對它因勢利導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用克服其消極作用。一方面，管理者必須認(rèn)識(shí)到，正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，更好地引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。94謝謝觀賞2019-4-18（4）對待非正式組織的策略94謝謝觀賞2019-4-183.4組織文化3.4.1組織文化的定義組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。相對于國家文化、民族文化、社會(huì)文化而言，組織文化是一種微觀文化，任何一個(gè)社會(huì)上存在的由人組成的具有特定目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的集合體，都有自己的組織文化。95謝謝觀賞2019-4-183.4組織文化3.4.1組織文化的定義95謝謝觀賞203.4.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1．組織文化的內(nèi)容

組織的最高目標(biāo)或宗旨。共同的價(jià)值觀作風(fēng)與傳統(tǒng)習(xí)慣行為規(guī)范與規(guī)章制度組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體96謝謝觀賞2019-4-183.4.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1．組織文化的內(nèi)容96謝謝（1）組織的最高目標(biāo)或宗旨。組織的存在，都是為了某種目標(biāo)或追求，學(xué)校有其辦學(xué)的宗旨，企業(yè)有其經(jīng)營的目標(biāo)。（2）共同的價(jià)值觀。組織文化中所講的價(jià)值觀是指組織中人們共同的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀是組織文化的核心和基石，它為組織全體員工提供了共同的思想意識(shí)、信仰和日常行為準(zhǔn)則，這是組織取得成功的必要條件。因此，優(yōu)秀的組織都十分注意塑造和調(diào)整其價(jià)值觀，使之適應(yīng)不斷變化的發(fā)展環(huán)境。（3）作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣。作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣是為達(dá)到組織最高目標(biāo)的價(jià)值觀念服務(wù)的。組織文化從本質(zhì)上講是員工在共同的工作中產(chǎn)生的一種共識(shí)和群體意識(shí)，這種群體意識(shí)與組織長期形成的傳統(tǒng)作風(fēng)關(guān)系極大。97謝謝觀賞2019-4-18（1）組織的最高目標(biāo)或宗旨。組織的存在，都是為了某種目標(biāo)或追（4）行為規(guī)范和規(guī)章制度如果說組織文化中的最高目標(biāo)和宗旨、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣是軟件的話，那么行為規(guī)范和規(guī)章制度就是組織文化中的硬件部分，在組織文化中要配合軟件，使組織文化得以在組織內(nèi)部貫徹。（5）組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體諸如標(biāo)識(shí)、環(huán)境、包裝、紀(jì)念物等，這是組織文化硬件的另一部分。

98謝謝觀賞2019-4-18（4）行為規(guī)范和規(guī)章制度98謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-1組織文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個(gè)層次：物質(zhì)層（器物層）、制度層和精神層（觀念層）。（1）物質(zhì)層。這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。對于一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)來說，它主要包括四個(gè)方面：①企業(yè)面貌。企業(yè)的自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、車間和辦公室的設(shè)計(jì)布置方式、工作區(qū)和生活區(qū)的綠化、美化、企業(yè)污染的治理等，都是企業(yè)文化的反映。②產(chǎn)品的外觀和包裝。產(chǎn)品的特色、式樣、品質(zhì)、牌子、包裝、維修服務(wù)、售后服務(wù)等，是組織文化的具體反映。99謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-1組織文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個(gè)層次：物③技術(shù)工藝設(shè)備特性設(shè)備指企業(yè)的機(jī)器、工具、儀表、設(shè)施，是企業(yè)的主要生產(chǎn)資料。技術(shù)工藝設(shè)備和原材料，是維護(hù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營個(gè)性的物質(zhì)載體。一定的技術(shù)工藝設(shè)備，不僅是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的凝聚，也往往是管理哲學(xué)的價(jià)值觀念的凝聚，折射出該企業(yè)組織文化的個(gè)性色彩。④紀(jì)念標(biāo)志物組織在其環(huán)境中置放的紀(jì)念建筑物，如雕塑、石碑、紀(jì)念標(biāo)牌等；在公共關(guān)系活動(dòng)中送給客人的紀(jì)念畫冊、紀(jì)念品、禮品等。它們充當(dāng)著組織理念的載體，成為組織塑造形象的工具。100謝謝觀賞2019-4-18③技術(shù)工藝設(shè)備特性100謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-2(2)制度層這是組織文化中間層次，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求。

制度層主要是規(guī)定了組織成員在共同的工作活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則，包括以下四個(gè)方面。

①工作制度即組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作制度、技術(shù)工作及技術(shù)管理制度、計(jì)劃管理制度、生產(chǎn)管理制度、設(shè)備管理制度、物資供應(yīng)管理制度、勞資人事管理制度、獎(jiǎng)懲制度等，這些成文的制度與某些不成文的廠規(guī)廠紀(jì)，對組織員工思想和行為起著約束作用。101謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-2(2)制度層101謝謝觀賞20②責(zé)任制度即組織內(nèi)各級(jí)組織、各類人員工作的權(quán)力及責(zé)任制度，其目的是使每個(gè)員工、每個(gè)部門都有明確的分工和職責(zé)，使整個(gè)組織能夠分工協(xié)作，井然有序、高效率地工作。主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任制、各職能機(jī)構(gòu)及職能人員責(zé)任制，以及員工崗位責(zé)任制等。③特殊制度這主要是指組織的一些非程序化制度，如員工民主評(píng)議干部制度、干部“五必訪”制度（生日、結(jié)婚、死亡、生病、退休時(shí)干部訪問員工家庭）、員工與干部對話制度、慶功會(huì)制度等。④特殊風(fēng)俗組織特有的典禮、儀式、特色活動(dòng)，如生日晚會(huì)、周末午餐會(huì)、廠慶活動(dòng)、內(nèi)部節(jié)日等。102謝謝觀賞2019-4-18②責(zé)任制度102謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-3(3)精神層

精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和和制度層的基礎(chǔ)和原因。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。組織文化的精神層包括以下四個(gè)方面：

①組織經(jīng)營哲學(xué)是組織領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中的基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學(xué)思考。103謝謝觀賞2019-4-182.組織文化的結(jié)構(gòu)-3(3)精神層103謝謝觀賞20組織經(jīng)營哲學(xué)的形成首先是由組織所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度及周圍環(huán)境等客觀因素所決定的，同時(shí)也受組織領(lǐng)導(dǎo)人的人文修養(yǎng)、科學(xué)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、思想方法、工作作風(fēng)及個(gè)性性格等主觀因素的影響。②組織精神是組織有意識(shí)地在員工群體中提倡、培養(yǎng)的優(yōu)秀價(jià)值觀和良好精神風(fēng)貌，是對組織現(xiàn)有的觀念意識(shí)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為方式中的積極因素進(jìn)行總結(jié)、提煉及倡導(dǎo)的結(jié)果，是全體員工的群體意識(shí)。③組織風(fēng)氣組織風(fēng)氣是組織文化的外在表現(xiàn)，是組織及其成員在長期活動(dòng)中逐步形成的一種精神狀態(tài)及精神風(fēng)貌。④組織道德組織道德是指組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個(gè)人與集體、個(gè)人與社會(huì)、組織與社會(huì)之間的關(guān)系的準(zhǔn)則和規(guī)范。104謝謝觀賞2019-4-18組織經(jīng)營哲學(xué)的形成首先是由組織所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度及周圍環(huán)境等

組織文化的物質(zhì)層、制度層及精神層這三者是緊密相連的;

物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。105謝謝觀賞2019-4-18組織文化的物質(zhì)層、制度層及精神層這三者是緊密相連的;103.4.3組織文化的特性組織文化作為一種子系統(tǒng)文化，其特性主要包括以下四方面。1．無形性。2．軟約束性。3．相對穩(wěn)定性和連續(xù)性。4．個(gè)性。106謝謝觀賞2019-4-183.4.3組織文化的特性組織文化作為一種子系統(tǒng)文化，其特3.4.4組織文化的作用1．組織文化的導(dǎo)向作用組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織員工個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來。2．組織文化的規(guī)范作用作為一個(gè)組織，必須有許多規(guī)章制度來保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行。但是即使有了千萬條規(guī)章制度，也很難完全規(guī)范每個(gè)員工的每種行為，消除一些員工對規(guī)章制度的逆反心理。組織文化形成一種軟規(guī)范，用一種無形的思想上的約束力來制約員工的行為，來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，引導(dǎo)大多數(shù)員工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度。107謝謝觀賞2019-4-183.4.4組織文化的作用1．組織文化的導(dǎo)向作用107謝謝其作用機(jī)理是：優(yōu)良的組織文化通過建立共同的價(jià)值體系，形成統(tǒng)一的思想，使信念在員工的心理深層形成一種定勢，進(jìn)而創(chuàng)造出一種響應(yīng)機(jī)制，只要外部誘導(dǎo)信號(hào)發(fā)生，即可得到積極的響應(yīng)，并迅速轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為。它是一種有效的“軟約束”，通過協(xié)調(diào)和員工自我控制來實(shí)現(xiàn)，可以減弱硬約束對員工心理的沖撞，緩解員工自治心理與被治現(xiàn)實(shí)之間形成的沖突，削弱由其引起的一種心理阻力，從而使組織上下左右達(dá)成一致、和諧和默契。108謝謝觀賞2019-4-18其作用機(jī)理是：108謝謝觀賞2019-4-183．組織文化的凝聚作用組織中的成員除了有共同的利益之外，都有著各自不同的利益，有效的組織應(yīng)該使大家認(rèn)清組織共同利益大于各自的利益，組織的興衰關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種粘合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在組織目標(biāo)的周圍，對組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，對組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，認(rèn)識(shí)到組織利益是大家共存共榮的根本利益，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同呼吸、共命運(yùn)。如果說，薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么組織文化則形成凝聚員工的情感紐帶和思想紐帶。109謝謝觀賞2019-4-183．組織文化的凝聚作用109謝謝觀賞2019-4-184．組織文化的激勵(lì)作用組織文化的核心強(qiáng)調(diào)以人為本，創(chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員對組織做出的貢獻(xiàn)都會(huì)得到贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。110謝謝觀賞2019-4-184．組織文化的激勵(lì)作用110謝謝觀賞2019-4-185．組織文化的輻射作用組織文化塑造著組織的形象。優(yōu)良的組織形象是組織成功的重要條件和標(biāo)志，它包括兩個(gè)方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)組織員工對本組織的自豪感、責(zé)任感；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該組織文化的特點(diǎn)及內(nèi)涵。組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產(chǎn)生很大影響外，還會(huì)對社會(huì)公眾產(chǎn)生一定的影響，提高組織的知名度。

111謝謝觀賞2019-4-185．組織文化的輻射作用111謝謝觀賞2019-4-183.4.5組織文化建設(shè)1．組織文化建設(shè)內(nèi)涵組織文化建設(shè)是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。這一切過程也稱為組織的“軟管理”。組織文化是一種客觀存在，無論你是否意識(shí)到它，是否重視它，都無法改變它的存在這一客觀事實(shí)?？陀^存在的組織文化，有的是優(yōu)良的，也有的是不可取的。優(yōu)良的組織文化，能夠創(chuàng)造出和諧奮進(jìn)的組織氛圍，產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力；不良的組織文化會(huì)阻礙組織前進(jìn)的步伐，甚至導(dǎo)致組織走向衰退和滅亡。112謝謝觀賞2019-4-183.4.5組織文化建設(shè)1．組織文化建設(shè)內(nèi)涵112謝謝觀賞2．組織文化建設(shè)的內(nèi)容和步驟組織文化建設(shè)的內(nèi)容通常包括：培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念，塑造杰出的組織精神；堅(jiān)持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)；提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范；加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化；改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象。113謝謝觀賞2019-4-182．組織文化建設(shè)的內(nèi)容和步驟113謝謝觀賞2019-4-18組織文化建設(shè)遵循的基本步驟：①建立領(lǐng)導(dǎo)體制

領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的倡導(dǎo)者，組織文化建設(shè)的前提是領(lǐng)導(dǎo)者的