成功主管的基本要求課件

成功主管

實戰(zhàn)技巧與素養(yǎng)成功主管

實戰(zhàn)技巧與素養(yǎng)1

第一章對主管的要求一、主管的特抽二、主管的角色三、主管的基本功能四、主管的基本職責五、主管應具備的能力六、范例－－東亞公司主管管理要件第一章對主管的要求一、主管的特抽2成功主管的基本要求3

第一章對主管的要求一、主管的特質(zhì)主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因為學歷高-資格老而升任主管，也可能因為有較高的技術水平、良好的人際關系而升任主管，更可能因為某次立功、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己的能力條件獨善其身而必須扮演領導者的角色。并擔負起團隊績效的成敗，也就是說，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務t和工作。顯然要成為一名成功的主管，除了具備及學習做主營的技巧外、最重要的。也旱最難能可貴的。是要有良好的素養(yǎng)和吸引人的特質(zhì)。下面對主管的特質(zhì)略作分析：大到公司的負責人，小到現(xiàn)場領班依組織的不同，它有各式各樣的稱呼但均可稱為王管，通常情況下．主管是指擁有一定部屬的人1、主管不是主官主管不等同子做官．而是引導別人把事做好的人，既非當官就不能只憑藉權威發(fā)號施令，更不能有—官大學問大”的心志-否則常會忘掉“我是誰”唯有真才買學的實戰(zhàn)功夫才能做名符其實的真主管。2、主管是勞心而非勞力者所謂勞心者是指運用其心智．進行規(guī)劃運作，針對問第一章對主管的要求4題。提出解決對策者。勞力者乃指主要靠運用體力．勞碌工作，而少用頭腦思考問題者。孟子說：“勞心者役人，勞力者役于人”。用現(xiàn)代的話說：“勞心者進行領導規(guī)劃．勞力者跟隨領導奮斗?！?、主管是人才而非人手企業(yè)競爭的優(yōu)勢首先看各種優(yōu)秀人才多寡求人手數(shù)量多．人多勢眾在現(xiàn)代的競爭中不—而不是只定能取勝。4、主管是既管又理的人過去是勞力密集的天下，是人找事的時代?，F(xiàn)今是技術、資金、資訊與人才密集的時代。找事已變成求才，因此、主管的角色不能再憑其至高無上的權威進行管教，謾罵。起而代之的是講理、注重理性的方式管理員工：故主管不只講求管教．且應求合理、合法及合情。5、主管是負責單位績效成敗的人企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)．大家都會說是主管的領導有方，然而，評估其成敗功過，其實應按90%的原則即部門績效的表現(xiàn)有90％來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。反之，若績效不佳．則主管應負90％的失敗責任，員工只有10％。因此．主管應負起部門績效成敗的全責：題。提出解決對策者。勞力者乃指主要靠運用體力．勞碌工作，而少5二、主管的角色主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人際、資訊及；夫策等三大類；若詳加分析．則可擴大力十大角色。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關系角色：緊接著為資訊角色，最后才是決策角色。

1、人際關系角色(Inter-Personalrole)人際關系角色，是指主管身份要與各界打交道，故需建立各種人際關系。一般又將此分成頭臉人物、領導者及聯(lián)系者三種。頭臉人物乃指因職務和地位上的需要．必須執(zhí)行社交、法津及典禮儀式等任務，如主持部屬的婚禮、迎接來訪重要客戶，領導者則指要給部屬明確的目標．激勵士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力．并給予部屬應有的獎懲等：聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不管是上級或平行部門、主管都要與他們建立資訊與溝通管道。主管與上級、其他部門和外界關系均建立在這種角色上。2、資訊角色（Informationalrole）主管通過處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經(jīng)銷商，皆可獲得大量情報。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。作為偵測者，主管要眼觀四面．耳聽八方。主管要掌二、主管的角色6握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。因居于領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至于身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，另一方面要部屬采取必要的配合行動以解決對策。身為發(fā)言人，主管則為該單位的代表，要定期說明單位的工作狀況，甚至有時也要向訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。3、決策角色(Dedsionmakingrole)主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者，解決紛爭者、資源分配者及談判者。創(chuàng)新者指主管負責組織的革新事宜，隨時發(fā)現(xiàn)問題與把握機會，親自制定革新計劃與因應措施。解決紛爭角色，為當部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機時，主管要及時挺身而出，負責解決問題。資源分配者角色，則指主管要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費預算。重要職位的升遷以及主管個人的時間，主管要做適當?shù)慕M織設計，以使部屬適所。至于談判角色則指主管身擔重責，與外界重要關系人做決定性的談判，只有主管才有權限和能力做此工作。握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。因居于領導者7三、主管的基本功能俗話說：“寧為雞首，不為鳳尾”，誰不想從被管理者變?yōu)楣芾碚撸l不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔當主管，然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當主管真難，這其中巨大的反差在于大多數(shù)人沒能真正理解主管的基本功能所造成，1，認識管和被管的差異我們可以確信沒有人喜歡被人管，被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受。主管要能夠做到讓部屬心甘情愿。毫無怨言地追隨，絕非易事。或許當主管能享有少許的特權，然而為了這特別的身份．主管要付出更多的代價；主管的一舉一動是員工注目和仿效的對象，因此其行為規(guī)范和道德修養(yǎng)就被要求格外高些。主管除了要求能力比部屬強以外，最重要的是所肩負的責任特別重大。權、責本是一體兩面，權越大責相應越多。因此，主管一旦犯錯．自然會受到眾多的指責．乃因主管已被要求是較成熟，有遠見、有公信力的人，豈可輕易犯錯?2。隨時要待命行動一般而言，主管是隨時待命的人．只要服務單位有狀況發(fā)生，主管是第一個被通知。同時要火速趕到現(xiàn)場處理的人。所以．主管是隨時有任務在身的人。進行統(tǒng)一調(diào)配資源迅速處理問題和危機。是其神圣的任務。因此，主管不可能因為下班而將事情擱在一邊!而是隨時準備投入行動。三、主管的基本功能8作為主管總有做不完的事來煩，而且要求有耐心去處理，做主管的人若沒有這樣的體會，則不能勝任主管之職。因此．主管需要是集編導于一身的全才，不但要親自編．還要讓每個部屬；寅員充分發(fā)揮其演技與能力。主管的重點在導。部屬則以演為主。3、透過他人來成事不可否認，當主管的也常得自編些節(jié)目自演，以此展現(xiàn)功夫．表演給部屬瞧瞧．表示自己寶刀未老，確實還有一手。當然．這其中更多的是示范教學．讓部屬學習如何做事。在企業(yè)這個大家庭中．主管的角色雖然導多演少但在某些場合、作為主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率給大家看。一方面堅定大家的信心以激發(fā)士氣．一方面則有積極參與的性質(zhì)。表示你也是團隊的一份子。眾所周知。主管最主要的管理功能是讓大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬親，事事明察的人，鞠躬盡瘁，死而后已—不呈主管應有的寫照。如何使大家各依己長．發(fā)揮最大的潛力，是主管首要的工作c如果你對部屬有“你辦事，我放心”的授權胸襟，則顯然上下已交融一體彼此建立互信和共識．大家自然能齊心協(xié)力。許多主管都是由部屬晉升而來，由于習慣于苦干實．造成事必躬親．而不懂得透過他人來成事，其實，主管是個帶兵的官．要善于運用所擁有的資源。主管的“廄事心”遠比其”做事腳”來得重要，你必須洞察人性，知人善任．使任務圓滿完成：我們甚至可以說主管最神圣的工作是讓一群烏合之眾變成百萬雄師作為主管總有做不完的事來煩，而且要求有耐心去處理，做主管的人94、產(chǎn)生自然的影響力主管雖然手中有權，但卻少有主管能令人心悅誠服，矢忘追隨。主管除了要求自己有卓越的績效外．更要使自己有影響力，一種自然對部屬產(chǎn)生有形和無形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來觀察：當主管在位時，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應有的掌聲，當主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時，大家都感到依依不舍。總之，你獲得大家對你的尊敬，你活在大家的心目中。5、達到至人的境界所謂至人的境界是指部屬不感覺主管存在．而能自動自發(fā)地發(fā)揮應有的作用、至入主管能讓部屬由被動化為主動。你不必常常催逼部屬，把部屬逼得透不過氣，你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴：，我國古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎樣．問左右大臣，大家都說無以知之，只好自己微服出巡、聽到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而種。掘井而飲：帝力于我何有哉？好個“帝力于我何有哉”，企業(yè)主管由“懂事”經(jīng)懂事”到“無力而治”．是要經(jīng)過精心的規(guī)劃和安排的入主管的境界是企業(yè)主管夢寐以求的最高境界”總之，主管既導又演，從做事到成事．既要做好事又要做對的事，除了懂得管理外．又要肩負領導的工作，主管在擁有權力的同時、卻不能忘記塑造影響力．至于最高的“至入”境界則是讓他人幾乎不感到主管的存在而能心領神會全力以赴。當然．作為主管除了知之外，還要親身力行。否則一切都是空中樓閣。4、產(chǎn)生自然的影響力10四、主管的基本職責主管每天承受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進行無休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職責。那么，主管究竟應負起哪些職責呢?1．對公司的職責公司的目標就是主管所在部門的目標，部門的目標就是主管的目標。不管這目標看上去有多么高不可攀，除了完成它，你別無選擇，誰讓你是“主管”呢?2．對部門的職責主管要致力于組織的目標、規(guī)劃和政策的執(zhí)行。當這些由上層管理部門制訂出來后，主管的主要任務就是承上啟下，讓目標由員工貫徹執(zhí)行。3．對員工的職責車管就是員工的“爹娘”。為員工提供工作指導和訓練護他們不受不公正待遇，確保他們工作環(huán)境的安全、舒適、清潔，給他們提供晉升的機會，當好“爹娘”可不容易。4．對其他部門的職責部門間的相互依賴是普遍存在的，一個部門的目標和行為要與其他部門協(xié)調(diào)一致。當為了組織的整體目標而不得不犧牲本部門的某些利益時，你將不得不忍痛做出抉擇。5．對客戶的職責四、主管的基本職責11提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務。這是你部門存在的理由，而你的存在是為了讓這一點做得更好。6、對社會的職責諸如環(huán)保、生態(tài)、道德、法律等一系列問題，你的部門可能正在做著維護或破壞上述各因素的舉動。而作為主管的你有責任去發(fā)現(xiàn)它、減少它或阻止它。提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務。這是你部門存在的理由，而你的12五、主管應具備的能力如果對主管問一個問題：“你認為主管應具備哪些能力？”比較具有代表性的回答常有：●懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處?！穸萌绾问箚T工辛勤地工作，上班時不要偷懶?！穸脦凸举嵶疃嗟腻X．省下最多的錢。這些回答給人十分幼稚的感覺，但不幸的是類似回答的主管不在少數(shù)。其中不乏年事較長．經(jīng)驗豐富的管理者。更糟的是，許多公司的老板和高階主管也有類似的想法。那么到底主管需要具備哪些能力呢?1、指導他人活動的能力從狹義的角度來說，主管就是管理和指揮屬下的行為，但從廣義的角度來看，主管的管理毫無疑義是指導他人活動的藝術。千萬別以為主管就可以隨意指揮和驅(qū)使他人、部屬這不僅不藝術，別人也不一定會甩你；但是主管也用不著求人和附和員工、部屬，如果是這樣更談不上藝術。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么?這件工作是不是他份內(nèi)的工作?他有沒有能力做好這件工作?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。這種行為不叫做管理和領導，也不是藝術．只能稱為愚昧無知，因為這種人根本不懂得作為一名主管他自己的角色和責任是什么。五、主管應具備的能力13主管不能以為自己只要準確無誤地轉(zhuǎn)達上司的指令，部屬便能自動地完成，這種情形不是沒有，但實務上還是不多。況且有這種情況你得留心，不是你得以晉升，就是你做不了多久。主管接到上司的命令后應該審慎處理。首先應分析這件工作應由誰來做，他的能力夠不夠，他現(xiàn)在的工作安排情況，是否需要誰來支援他，萬一他擔當不了誰來頂替，在這件工作上主管能提供什么?經(jīng)過計劃和思考以后再交代的工作，就較有可執(zhí)行性。2、解決問題的能力通常，情況下我們判定一個主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問題的能力。碰到問題產(chǎn)生了，不能只等上司來處理，如果是這樣的話：安排你做主管不就失去意義了嗎?解決問題并非易事，主管必須掌握解決原則．簡單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務者處理．而復雜牽涉面極廣的部分，則必須親自處理，或是指揮屬下共同解決。切記主管精力有限。絕對不可事必躬親，否則個人辛苦事小，延誤時機得不償失。一旦主管解決不了問題時，應將問題加以整理報告上司，請求上司給予支援。最好解決問題的方法是在問題還沒有發(fā)生的時候，就有問題意識，意識到哪里會有問題．然后事先做好預防問題發(fā)生的準備工作，讓問題根本不會發(fā)生。因為解決問題只是救火．火已經(jīng)燒起來了．救僅是彌補、撲滅：但是火被熄滅以后都會留下傷痕及痛苦．并沒有辦法一下子被消除。主管不能以為自己只要準確無誤地轉(zhuǎn)達上司的指令，部屬便能自動地14作為主管是要為組織解決問題的：而解決問題的最佳方法，是預防問題的發(fā)生。所以，作為主管必須善于思考以獨立思考來發(fā)掘問題、解決問題。3、專業(yè)的技術能力專業(yè)的技術是指對某一特定活動的了解和熟練程．這些活動是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術等有用的活動。作為主管應掌握的技術能力包括：(1)專業(yè)性的知識：(2)對專業(yè)性問題的分析能力；(3)專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。技術能力不但具體，且可經(jīng)由實際運作和學習獲得，在專業(yè)分工越來越細分的今天，每位主管應先具備該方面的專長．只有具有較突出的專業(yè)能力：才會有卓越的表現(xiàn)。4、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力由于主管的職責是透過部屬的努力，完成共同的工作。因此良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，便變得非常重要。主管要懂得溝通的技巧，很重要一點便是尊重部屬：仔細聆聽部屬所說的話。聽完后，如果你不完全同意他的說法和觀念，想想是否可針對他的內(nèi)容作些建議和補充。如果你能接受他所說的．就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應清楚不可能樣樣事情都自己去做。只有放給部屬去執(zhí)行，對整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。協(xié)調(diào)的關鍵在于能否站在對方的立場來看事情。只有作為主管是要為組織解決問題的：而解決問題的最佳方法，是15站在對方的立場來看事情，才有辦法與人辦調(diào)、與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。協(xié)調(diào)的結果，一定是對雙方都有利的，當雙方都已經(jīng)了解只有接受這項結果，會讓事情辦得更順，會讓結果更圓滿，協(xié)調(diào)也就成功了。備良好溝通和協(xié)調(diào)能力的主管。會備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項能力是主管必備的，也是不可或缺的。有協(xié)調(diào)、溝通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。5、待人能力如果說專業(yè)的技術能力重點是怎樣和方法及工具合作以達成任務，則待人的能力便是怎樣和人合作。主管是否有良好的待人能力，可經(jīng)以下三項觀察得之：（1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對他的看法；(3)由第一項的看法與第二項的了解。他采取怎樣的作法。自古以來，中國人一貫重人情而輕法理。待人方法對主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時時刻刻自然的：舌動，主管并非只在做決策時．才需具備正確了解他人的能力。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。我們必須記得：主管的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的!是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。換言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。站在對方的立場來看事情，才有辦法與人辦調(diào)、與其他部門協(xié)調(diào)，共16成功主管的基本要求17六、范例

東亞公司主管管理要件1．行動指南1．1對自己①要精通自己份內(nèi)的工作：●重視基本原則；●不要做批評家，要做建議者、實踐者：●思考并實行目前在公司中應完成的任務●站在比自己立場更高處去思考。

②不以維持現(xiàn)狀為滿足：●設定更高的目標：●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn)●有勇氣去達成自己的信念。

③努力建立良好的人際關系：●坦率的和各種人交談；●設身處地，站在對方的立場去思考。1．2對同事①克服“工作分配的障礙’：●克服組織的障礙，以企業(yè)成長為目標；六、范例18●經(jīng)常關心他人的工作。并相互交換意見與心得。1．3對上司①要有自己的意見，積極的提出建議●勿將上司的意見當作一定是對的要提出疑問甚至反問；●帶著自信說出自己認為是正確的意見；●決定之后，要盡一切努力去完成。②對被委任的工作，要自己做判斷：●不要藉著和上司商量而分散了自己的責任1．4對部屬

①要信賴，并把工作委任部屬：●明確的設定目標：●按部屬的權限與能力賦予任務自己則需負起最終責任；●要求部屬對自己的責任自己做決定②培養(yǎng)部屬：●用自己的行動表達該做的事；●做出公正的評估；●尊重個別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點●該贊賞則贊賞，應責備則責備。●經(jīng)常關心他人的工作。并相互交換意見與心得。19③率直的討論：●重視部屬的意見及建議；●在討論階段，應歡迎異議和反論；●對決定的事，盡量明示決定的理由；●對一時的構想，或是指示，要明確表達。1.5對外

①持廣大的視野：●對社會的變化要敏感；●優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內(nèi)的工作。

②外出時：●具有挑戰(zhàn)性的地方；●做市場調(diào)查，以顧客為導向。●向顧客發(fā)表自己的見解；●廣結人脈，有助于工作的進行。1.6對未來

①預測變化的趨勢從過去成功和失敗的經(jīng)驗中學習，時時思考明日的計劃。③率直的討論：20組織，一方面是“工作上的組織”，另一方面則為“人員間的組合”。主管須基于了解人類行為立場，研究“工作與人員間適當配合”的要領，遵循“組織經(jīng)營的原則”，使之能有效地運作。組織，一方面是“工作上21

第二章組織的運用技巧一、何謂組織二、認識組織的形態(tài)及特點三、技巧運用組織的基本原則四、組織運作問題點的檢討對策五、范例—組織配合第二章組織的運用技巧一、何謂組織22成功主管的基本要求23第二章組織的運用技巧一、何謂組織無論任何企業(yè)，為了達成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構一此即所謂組織。如此建立的組織，通常兼顧質(zhì)和量兩層面，將工作分配給負責人員以共同分擔的形態(tài)組織而成。換言之，組織是由兩個部分所組成的：一為“業(yè)務單位的組織體”：另一則為“各個成員的組合體”。至于組織的效率系使這兩項組合體密切結合，并在巧妙運用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時性組織也是如此組織的主要任務至少包括：1．將要達成的目的依業(yè)務的機能別予以劃分；2．劃分后的機能別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職掌，然后分配至各部門；3．就授權原則及協(xié)調(diào)原則制訂運行的標準；4．就各部門的工作職掌，應制訂運行這些職掌的工作方法{程序規(guī)范、制度)，并制訂控制的標準。而主管人員的基本任務，即在使此“業(yè)務單位”與“各個人員”兩者之間能有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活力。此項組織可稱為“組織化”的工作．乃屬于主管的重要任務。第二章組織的運用技巧24職能部門別組織圖（圖2.1）二、認識組織的形態(tài)及特點依組織的目的及構成組織成員的水準，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。1、職能部門別組織職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關聯(lián)的業(yè)務，將之分派給組織的某個單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖2.1）1.1主要優(yōu)點（1）業(yè)務的專門化由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務有很強的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專長，不必為各式各樣的業(yè)務所苦惱?？偨?jīng)理財務部人力資源部研發(fā)部總經(jīng)辦制造部營業(yè)部工廠工廠工廠分公司分公司分公司職能部門別組織圖（圖2.1）二、認識組織的形態(tài)及特點總經(jīng)理財25職能別的專門化是在各領域上促進高度的技術及知識的儲備，并使業(yè)務正經(jīng)營上能有效率的推進。此外，從整個公司的運作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運用。③調(diào)整的容易度對于在某種限定內(nèi)的業(yè)務，由于是由特定的部門或一個人擔任，所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些，部門間利害對立的調(diào)整也較容易。④主管領導權的發(fā)揮各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有其責任與權限，因此，職能別部門組織可以說是比較集權化體制，也是主管的領導權較容易發(fā)揮的體制。2適合運用的場合由以上的特征，職能別部門組織在以下各點的狀況下，被認為呈較適當?shù)?。①在小?guī)模的場合在節(jié)省費用，有效運用資源一特別是人才，以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合，例如小規(guī)模企業(yè)。②處理制品單純的場合在處理只有一種或少數(shù)關連性非常強的制品群時，最好能作綜合性地掌握。③要求全公司具統(tǒng)一性。整合性的場合職能別的專門化是在各領域上促進高度的技術及知識的儲備，并使26例如，在對外竟爭上，當公司面臨嚴重的狀況．有必要集中整體的力量時、要在關心的目標上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。（4）趨向于集權化的場合集權化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權經(jīng)營的話。當然會采取職能別部門組織。1.3職能別部門組織存在以下幾個問題點（1）管制范圍隨著規(guī)模的擴大而受限制，組織．決策延遲等問題日趨嚴重進而邁入階層化的（2）職能不同的部門不僅難以設定共同目標．且無法采取具體的職務分配，易陷于個別職能部門單獨設定目標的狀況。因此，職能部門的業(yè)績評估，不易以公司整體的觀點觀察，各個部門內(nèi)的責任追究也很困難。（3）職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義。且職能部門間的協(xié)調(diào)十分不易。（4）在此結果影響下，具有整體經(jīng)營觀點者僅限于經(jīng)營層的人員，凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作．最后均委于經(jīng)營層處理，因而增加高階人員的負擔．也連帶減低了高階人員策略’生決策的能力。1.4有效的管理方法①建立標準化，規(guī)范各業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)程序及做法；②管理人員適度輪調(diào)；③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識。例如，在對外竟爭上，當公司面臨嚴重的狀況．有必要集中整體的力272．事業(yè)部制組織事業(yè)部組織是分別擁有獨自的市場和制品在獨立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項活動歸納整理，在中心構成不同業(yè)務部，作為最一般芏9勺事業(yè)部組織．要能在區(qū)別地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動，而形成獨立的單位制度，在此形態(tài)上對于擔任制品或是，提供服務的地區(qū)．具有提供最有效地供應的優(yōu)點，因此在地區(qū)、市場有明顯的不同特性時，更可見其效率。（圖2.2）區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關制品，形成一個自立的單位制度，即制造、銷售的機能在每個制品單位上被分工了。就是說對制品的種類而言，若銷售及流通路徑的不同，或是生產(chǎn)設備及生產(chǎn)技術的不同最好能劃分為各個不同的集團。（圖2.3）2．1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點①是自己完整的單位；②是財務獨立的單位；③是利益責任的單位；④事業(yè)部間的交易施行定基于竟爭的原理⑤對于事業(yè)部主管實行廣泛的權限委任。2．事業(yè)部制組織28區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖2.2）總經(jīng)理生產(chǎn)管理部營業(yè)管理部財務部總務部甲地事業(yè)部財務總務工廠營業(yè)部乙地事業(yè)部財務總務工廠營業(yè)部區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖2.2）總經(jīng)理生產(chǎn)管理部營業(yè)管理部財務部總務部A制品事業(yè)部財務總務工廠營業(yè)部B制品事業(yè)部財務總務工廠營業(yè)部區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖2.2）總經(jīng)理生產(chǎn)管理部營業(yè)管理部292.2為使事業(yè)部組織能夠達到有效的條件，必須要檢討如下的事項（1）規(guī)模當擴大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會膨脹，管理階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。（2）營業(yè)狀況事業(yè)活是呈地域性分散的，當每個地區(qū)的獨自性、特殊性很強的時候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎。（3）制品的特性企業(yè)提供的制品或者服務，能區(qū)分為獨立的若干個集團。（4）人才將能實行利益責任的人才聚集在一起。能力顯然是基于經(jīng)驗而存在的。若因管理能力不夠，而勉強去承擔業(yè)務責任的話，反而會招致混亂的結果。（5）主管的見解事業(yè)部組織的前提是分權化，因此部門主管須感受到分權化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權化的重要關鍵所在。（6）環(huán)境條件從市場的動向及競爭狀況等來看，事業(yè)部單位有依2.2為使事業(yè)部組織能夠達到有效的條件，必須要檢討如下的事項30情勢采取彈性的應付及適當?shù)奶幹玫谋匾?。在要求全公司性的統(tǒng)一活動時，事業(yè)部組織反而弊病較大。2.3事業(yè)部制存在的問題點（1）事業(yè)部間由于人員及設備的重復，連帶產(chǎn)生經(jīng)營與人力資源的浪費；（2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化，采購及，要實行專家制度將十分困難；（3）人事、管理、方法、技術等知識及資訊的交流均有問題。（4）關于整體事業(yè)領域的重估，縮小及擴大等，事業(yè)部易產(chǎn)生阻力，欲擬定均業(yè)務計劃較為困難；（5）常易形成短期性的業(yè)績目標，覺得長期的遠景，是來自總公司的評估，因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等。2.4有效的管理方法（1）加強總部幕僚部門的職能；（2）標準化建立；（3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。情勢采取彈性的應付及適當?shù)奶幹玫谋匾?。在要求全公司性的統(tǒng)一活313、矩陣式組織矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項形態(tài)如圖（圖2.4）所示與矩陣相似，故有此頂使中。此項組織內(nèi)的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。3.1矩陣式組織的優(yōu)點（1）可有效利用人力資源；（2）對于不確定性較高的環(huán)境仍能迅速作彈性的反應；（3）對于復雜技術的問題較易訂立有效的革新解決方案；（4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機會。矩陣式組織圖（圖2.4）總經(jīng)理部門A部門B部門C專案1專案2專案33、矩陣式組織矩陣式組織圖（圖2.4）總經(jīng)理部門A部門B部門323.2矩陣式組織存在的主要問題點（1）部屬窨對應哪一個上司負責無法明確，常易混淆不清；（2）兩個以上的上司間易發(fā)生爭議；（3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會議決定的誤解）；（4）間接費用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加；（5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當高；（6）矩陣式組織原為縱橫相關的網(wǎng)狀結構，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關人員，對于市場關切，反應的靈敏度及努力等大有減弱的可能；（7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時易喪失有效時機；（8）部屬精神性的緊張程序較高。3.3有效的管理方法加強每一專案之計劃性工作。3.2矩陣式組織存在的主要問題點33三、技巧運用組織的基本原則主管的基本任務，即在使業(yè)務單位與各個人員兩者之間能做有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活力，因此，為使經(jīng)營有效進行起見，管理人員應了解運用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進行有效地推動，這是極為重要的。1、命令系統(tǒng)一元化原則＊組織內(nèi)每一成員由一位主管下達命令；＊組織內(nèi)每一個成員向一位主管報告。工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進行較為理想，但實際上做起來卻相當困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個上司(oneman,oneboss)原則的產(chǎn)生。如圖2，5所示。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛D個人來處理專案事項不可的時候，越級指示命令就有其必要了。除非工作時間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。舉一個簡單的例子來看．我們分別以B代表課長，c代表組長，D代表承辦入。如當C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由B指示給D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當c回來以后，身為上司的B該如何？而為人下屬的D又該如何?不管怎么樣，B、c、D這三種職位的人，都必須分別三、技巧運用組織的基本原則34以個人立場進行追蹤。例如B和C知會一聲先前所做的越級指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從D那里獲知任何有關越級指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。所以盡管的確是從上級主管下達的命令，指示，當C因外出而不知情時，等他返工作崗位后還是有必要向他報告的。所以，原則歸原則，當有例外狀況發(fā)生，每個人還是應該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進行。至于該由誰先采取追蹤行動，則因當時狀況及工作性質(zhì)而異。如此一來，工作場所的人際關系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當?shù)奶幚怼５?，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復數(shù)的指揮系統(tǒng)。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復數(shù)指揮系統(tǒng)得以運用，通行。以個人立場進行追蹤。例如B和C知會一聲先前所做的越級指示，這35命令系統(tǒng)不得不越級的時機：＊狀況緊急負責人不在時；＊緊急的重大事項；＊需要彈性運用資訊路徑時；＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時；＊對方規(guī)避責任時。尊重責任職務的確定命令系統(tǒng)不得不越級的時機：尊重責任職務的確定362、職務分配原則●同性質(zhì)工作集中：●每個職位的工作項目要明確●職位的勞逸力求均衡。當主管分派工作給部屬時，總想盡可能給他有一貫性、關連性的工作。然而，實際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作也會引起部屬的不滿：舉例來說：c組長長久以來派給F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項和甲扯不上一點關系的乙工作。像這種情形，就算時間上沒問題．但讓F小姐要如何才能正確接收上級所下達的指示命令就是很重要的事。如果我們站在c組長的立場來看這件事情．他讓F小姐擔任乙這份工作，是因為對她有“假設期待’的心理，然而．F小姐對于那項工作的任務，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個問題。因此、上司對部屬有“假設期待的心理和部屬本身對工作的接收方式，亦即—假設自覺”的心態(tài)．兩者一定會有間隙（偏差）的問題存在。為了技巧運用組織。解除偏差所造成的問題是有其必要的。確實，在每位主管心中，都會有希望分派給部屬有——貫性的關連性工作：但以現(xiàn)實而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的2、職務分配原則37事，這一點身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假設期待”和”假設自覺”兩者之間的間隙（偏差)差距。3、授權原則●發(fā)揮組織的功效：●培育未來的接班人；●良好的管理氛圍。工作上的授權．呈上司必須做的事。在現(xiàn)實生活當中，因為上司有權無責的作風，而使得工作場所中問題產(chǎn)生。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時．也必須授權給他，使工作的職權、職責問題能夠明確化。例如：當c組長向D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權交給處理”時．D經(jīng)辦人就被公認為這件工作的負責人他可以在工作的范圍內(nèi)，以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權。所以授權的意義就是公認的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設想的范圍。再者．這里所指的責任，可以劃分兩種。一種是執(zhí)行義務。也就是說。部屬對上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認真去執(zhí)行。另一種責任則是工作做完后的結果責任。事，這一點身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服38由此可見，工作是由職權、執(zhí)行責任和結果責任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價原則”。下面接著說明“如何授權”。根據(jù)工作場所實際狀況來看。上司授權方式有二：一種是”工作結果一概由我負責．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責任也是由你承擔’型。但是一旦上司授權給部屬，原則上上司就要負起責任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負責以外所有工作結果都必須由上司負責。我們非常容易理解，上司授權給部屬的原因包括：培育接班人、尊重人性等許許多多的觀點．但是其導致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因為誰也無法保證所有事情都能進行得順順當當?shù)?。授權的意義是把原本上司應該做的事委任給部屬這本來就要冒風險的；既然冒風險委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔一切后果的心理準備。4、組織協(xié)調(diào)原則●良好的相互溝通了解●高度的工作意愿所謂的指示、命令。是指為了達成工作自標，而將已經(jīng)計劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。而將工作派給部屬去做時。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動的指揮面。一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時就有由此可見，工作是由職權、執(zhí)行責任和結果責任等三方面所組成．39兩點需格外注意。第一點：是促進和部屬之間的相互溝通了解。為了把指示、命令貫徹實行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會發(fā)生。有時工作場所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結果部屬卻還是做錯事的情況。由此可見，向部屬正確地傳達指示、命令，并使其理解有多么重要了。第二點：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。然而，縱使上司對部屬有某種“假設期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容．也不一定提得起工作千勁。所以。要技巧運用組織時，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的因為，工作的指示、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動5、工作確認原則●過程報告；●和計劃比較●成果檢討．指導及建議。上司的任務。是將計劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示、命令．讓部屬付諸實行，但其任務絕不僅是這樣而己。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準軌道（原先的計劃、目標、方針、命令）時，上司就有任務必須讓部屬回歸基準軌道來實行工作，兩點需格外注意。40所以：控制是對工作的基準和成效加以檢討，以確保目標的達成。例如，以營業(yè)部門而言，每個月都要對銷售目標的成果做一番檢討，然后針對不足之處做加強彌補的工作，這就是對工作的查核和確認。身為主管，對查核、確認的工作絕不可疏忽。因為部屬中，有些會在執(zhí)行工作的過程中脫離基準軌道，而主管就有責任必須讓他重回正常的軌道上。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實依照預定計劃行事等等。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認。為了查核、確認工作的進度，就有必要讓部屬提出工作報告，也就是說，報告是掌握工作進度最好的方法。假設上司下指示或命令，要求部屬一個月后完成一件工作，就必須工作進行半個月后要求部屬提出中間報告，以便確認、查核工作進度。接著，在接到部屬的報告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。若部屬做的報告內(nèi)容不夠詳實，就必須在這個階段給他一些指導或建議，讓部屬做一份完整的報告。另外，如果部屬工作報告的內(nèi)容做得十分清楚，就應該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運用組織的要點。所以：控制是對工作的基準和成效加以檢討，以確保目標的達成。41四、組織運作問題點的檢討對策組織的運作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細部分工，使各個成員了解所期望的目的為何，以妥善分配功能與職務；在責任與權限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達成目標的旺盛意圖。由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動，部屬能力與意向的變化(提升或降低)，以及業(yè)務分擔關系變更等關系，使原已建立的組織運作，需要時重新檢討。當然，因各個企業(yè)的特質(zhì)及各個部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點進行研究與理解，才有實質(zhì)的意義。下表(表2．1)針對目前在組織運作中的問題點，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應對等，給讀者作為參考。四、組織運作問題點的檢討對策42續(xù)表在<成功主管圖中>續(xù)表在<成功主管圖中>43續(xù)表在<成功主管圖中>續(xù)表在<成功主管圖中>44續(xù)表在<成功主管圖中>續(xù)表在<成功主管圖中>45續(xù)表在<成功主管圖中>第1-7頁續(xù)表在<成功主管圖中>第1-7頁46五、范例組織配合王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅持不懈的一個經(jīng)營思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下：我們應當把企業(yè)看做是大型艦艇。因為它是大型艦艇，所以人們就容易認為它是安全的。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險，大海不一定總是平靜的，時常會有暴風雨，也會有波濤，即便是在平穩(wěn)的時候，如果操作不當也會沉沒。船體上有個小洞，如果置之不理的話，也會逐漸擴大，最終因水的浸入而沉沒。應當把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務員。因此，我們所有乘務員都是命運與共的伙伴。各個人應當是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務員的協(xié)調(diào)配合。船上的乘務員是受定員限制的，因而必須少而精。如果船上有不承認對乘務員的這個要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請他下船。無論如何先進的艦艇，要保持其精銳，使其乘風破浪，也得靠人的力量。全體乘務員要以世界精銳的集團為目標，團結一致共同努力。艦長負有艦艇航海的全部責任。五、范例47要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構成這個公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團?？梢哉J為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎。而這個基礎強調(diào)的核心是人與入之間的團結協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。王總常說我們的目標是向國際競爭挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個人和每個部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競爭中取勝。但要做到這一點，只有靠團結協(xié)作，組織配合。孫子兵法“九地篇”說…故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。擊其首則尾至。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問：‘兵可使如率能乎?’曰：可’。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟。遇風．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘茫刂硪病９噬朴帽?，攜手若使一人，不得已也?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊象“率然”那樣?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙４蛩念^尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。請問可以使軍隊象“率然”那樣嗎?答：“可以”。吳人與越人相互仇恨．但當他們同舟渡河遇大風時，他們相互救援就象一個人的左右手。因此?？`住馬匹，埋了車．企圖防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部隊奮勇作戰(zhàn)如同一個，在于將帥領導得法；要使強弱都能發(fā)揮作用，在于地形利用適宜。所以善用兵的人．能使全軍攜手并肩如一人，這是因為他不得不要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構成這個公司的人，即48這樣。這里孫子兵；去中說的常幽之蛇，不僅軍隊應當象它一樣，同樣企業(yè)也應當是這樣；再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。企業(yè)的組織分工應當明確，這一點固然極為重要。王總把生產(chǎn)、設備、動力、技術部門稱之為實動部門，把人事、財務、市場等部門稱之為專業(yè)部門．認為設立專業(yè)部門是為了更加有效地做好這些專業(yè)性強的工作，但是．要發(fā)揮出組織力．王總認為就只有人與人，部門與部門之間的協(xié)調(diào)配合。而組織配合的核心就是各個部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。；夫不應只是給各部門規(guī)定明確的條文，用條款去明確責任范圍來，王總說，條款、職責規(guī)定即使劃分得再細．在實際工作中必定也會產(chǎn)生間隙，沒有很好的配合就必定會導致工作上的失敗。我們也可以用打排球作比喻說：“分工固然重要，有扣球的、有傳球的，有后排防守的。但在球場上打起球來，其目的都要共同配合，不讓球落地并將它打過網(wǎng)去。組織配合同樣也是如此，所以條款太多會適得其反，條款以外的事誰去做呢?”意思是說，賽場上每個隊員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責．這一點固然重要；但是更重要的是每個隊員之間的配合意識和在賽場上的相互配合，相互補位。由此可以想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顧這樣。49自已，則必死無疑。同樣，爭常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應有組織分工，但在實際工作中也要象常山之蛇在挨打時那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)。其次，王總還常說船上的分工雖然明確，但有人看到其它部門的船體上出現(xiàn)了漏洞時，認為是他人之事，置之洹的話，那么他自己也將最終與船共同沉入海底。因此，要象吳人和越人同舟共濟那樣，遇風浪時，“其相救也如同左右手”。自已，則必死無疑。同樣，爭常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應有50

第三章組織的運用技巧一、管理的演進二、計劃三、命令四、控制五、協(xié)調(diào)第三章組織的運用技巧一、管理的演進51成功主管的基本要求52

第三章管理的功能一、管理的演進工業(yè)發(fā)展至今已有一百多年歷史。在1900年以前基本上分為兩派，一派是根本不相信管理有什么科學方法，這一派可稱為實行家派。另一派卻承認有若干科學的方；去可以應用在管理上．可稱為工業(yè)管理科學派．這一派以英國劍橋大學教授CharlesBabbage為始祖[1792—1871）。到二十世紀初，出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人．才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個重要因素。在泰勒以后，工業(yè)管理風起云涌，人才輩出，如費堯，甘梯等，各種管理方法一齊出籠，如動作研究，時間研究。激勵原則以及工業(yè)心理學派等應有盡有。不幸到1930-1934，美國經(jīng)濟發(fā)生危機，有六萬多家企業(yè)宣告破產(chǎn)。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學家，而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴重的病態(tài)。于是企業(yè)界人士對工業(yè)管理發(fā)生了錯誤的失望。此時應運而生的．是一種看來無甚高論但卻比較實際，且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者．叫做“Know-HowManagement”，也就是管理技術理論：企業(yè)家開始由理論上的經(jīng)營．轉(zhuǎn)變到實際能夠面對現(xiàn)實打入問題核心，而拿出新計劃。將現(xiàn)有人力、材料、設備等作更好的組織．更佳的控制，以解決每天現(xiàn)實的問題。工業(yè)管理技術學者認為無論做任何事十青．不論是生產(chǎn)、銷售、財務、人事等、必須’瞳得如何計劃、指命令、第三章管理的功能53控制及協(xié)調(diào)等等，一般將它稱為管理功能（FunctionOfManagement）。管理的工作，雖然彼此間的關聯(lián)性較復雜，但可以單地以下述循環(huán)圖（圖3.1）來獲得比較清晰的觀念。管理功能循環(huán)圖（圖3.1）人是推動一切管理功能的原動力，他解決問題的同時也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動計劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。假如人的因素健全則一切工作有如順水推舟，推行順暢。如果人有問題，不論多好的計劃，也只有束之高閣而無法推動。人的因素TheHumanElement計劃與再計劃PlanningAndReplanning組織Organizing指示Directing命令Ordering分析Analysis考核Review檢查Inspection報告Report控制Controlling協(xié)調(diào)Coordinating目標Obijectives控制及協(xié)調(diào)等等，一般將它稱為管理功能（FunctionO54計劃是對著一個明確的目標加以思考計算和預測，擬定方案作為決定。計劃及其修訂，畢竟比較容易，比起行動的中途或建廠進行之中再來作改變的損失要少得多。而且企業(yè)經(jīng)營之中途或為了應付瞬息萬變的時代也須不時作應變的計劃（Planforchange）。所謂需未雨而綢繆，勿臨渴掘井，這些都有賴于事先的計劃。指示命令是將計劃好的工作付諸實現(xiàn)，它有賴于良好的組織、優(yōu)越的領導使企業(yè)各方面的活動有效地進行著。控制是對所做的工作加以調(diào)查、檢驗，以考核其成效而用分析成果與計劃差異加以糾正，使得工作在設定的軌道上進行以達成目標。計劃、指示命令、控制也有人寫成p-d-s(plan-do-see)即計劃、實施、監(jiān)督。協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計劃的工作，而對某一特定問題與有關人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。協(xié)調(diào)不僅包括目標和狀況的共有與共識，且包含問題意識和服務意識的鼓舞，及士氣的提升。計劃是對著一個明確的目標加以思考計算和預測，擬定方案作為決定55二、計劃1．何謂計劃所謂計劃是指現(xiàn)在先行決定未來即將執(zhí)行的事務，同時計劃可視為擬訂使組織能因應未來的各項條件，亦于各個成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領域。1．1計劃包含三個特性：①前瞻性思考：●現(xiàn)在沒問題,未來會怎樣（策略性計劃）●現(xiàn)在有問題，未來會怎樣（解決性計劃）②目標導向：規(guī)劃各個標的，及期望達成的狀況。③決策：決定達成目標的策略及方法。2．管理工作沒有計劃的缺點管理者的工作．有其必須遵守的重要過程．唯有確切遵循管理過程：才能收到工作成果，省略過程，管理方法不當。不僅會產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預期的成果，沒有計劃的管理工作會產(chǎn)生以下狀況：●不是“人”在推動工作，而是”工作”在推“人”，一天不知忙些什么：●沒有目標，沒有步驟。輕重不分，舍本逐末；●墨守陳規(guī)，沒有進步，更談不上發(fā)展新業(yè)務；二、計劃56●工作不配合，有了人沒有材料，有了材料沒有工具。造成時間浪費：金錢浪費，發(fā)生磨擦造成意外損害；●物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領導無能的印象。俗話說：“穿不窮，吃不窮．沒有計劃才會窮”，事實上個人或團體都是如此。是故，主管應針對自己的工作，訂定計劃，再按照計劃確實執(zhí)行。工作進行中發(fā)現(xiàn)缺失時，應隨即采取適當?shù)谋匾胧?。即使給部屬執(zhí)行的工作，也須制訂計劃，并給予部屬適當?shù)闹甘?，使他將上述計劃視為自己的行動目標，以自動自發(fā)地積極推動。實施過程中或?qū)嵤┖?，尚須針對目標、方針及計劃等的基準進行檢討；一旦發(fā)現(xiàn)異常，即須采取必要的處置?！窆ぷ鞑慌浜希辛巳藳]有材料，有了材料沒有工具。造成時間浪費573、計劃的種類通常，管理者欲實現(xiàn)組織目標與方針時．須擬訂一定計劃。計劃是實現(xiàn)組織目標與方針的一種過程，故與目標、方針有從屬的關系。管理者制定計劃日寸，應包含：“依據(jù)上司擬定的計劃，設定自己部門應執(zhí)行的計劃。有時須參照管理者的任務，設定范圍更力廣闊的全盤性計劃?！币虼?，對與管理者所制訂之計劃有關的其它計劃，仍須充分理解。管理者在制訂計劃時．若能了解組織中幾種常見的計劃種類，那對制訂計劃將會有所幫助。短期計劃與中長期計劃計劃視期間的長短可分短期計劃．與中、長期計劃。短期計劃。一般乃指一個營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務計劃而言，可分為年度計劃、半年計劃、季計劃、月份計劃及日程計劃等。短期計劃乃是長期計劃的一環(huán)，且須經(jīng)常與長期計劃保持關連性：故屬于與計劃負責人的責任、權限相對應的一種實踐性計劃。中、長期計劃，是指短期計劃以外的計劃。它的種類繁多，諸如三年計劃、五年計劃、十年計劃等等。然此類計劃的目的。在于擴充工廠、開發(fā)新產(chǎn)品、改善人結構等．是以改善企業(yè)體質(zhì)為目標。與最高經(jīng)營方針有接關聯(lián)。3．2部門計劃與綜合計劃部門計劃乃指生產(chǎn)計劃、銷售計劃、設備計劃、人事3、計劃的種類58計劃、損益預算與資金計劃等；將此類計劃予以匯整，合而為一時，即力綜合計劃；至于利潤計劃、事業(yè)計劃與綜合預算等，也是屬于此類計劃。3．3數(shù)量計劃與價值計劃例如生產(chǎn)計劃、銷售計劃以及人員計劃等，皆可以生產(chǎn)數(shù)量、銷售數(shù)量與人數(shù)的量來表示，故可稱作“數(shù)量計劃”；反之，營業(yè)計劃以及預算則可用金額來表示、故稱為價值計劃。然而．設備計劃與資材計劃等欲兼具數(shù)量與價值兩，性質(zhì)。3．4架構計劃與業(yè)務計劃經(jīng)營架構計劃乃是指與經(jīng)營架構相關的計劃。例如，新產(chǎn)品生產(chǎn)線的設立、設備的全面更新等：均屬于改變經(jīng)營架構!重新決定未來方向的計劃：一般對中、長期及全盤經(jīng)營皆有廣泛影響。因此，架構計劃至少須由以下內(nèi)容所構成：①產(chǎn)品銷售計劃……要調(diào)查及掌握消費者的需求為何?何種貨品數(shù)量若干?價格如何?何時開始銷售等的計劃。此實屬于企業(yè)經(jīng)營的核心計劃。②設備投資計劃……擬訂產(chǎn)品計劃時，須以設備投資計劃作為手段。總之!伴隨新產(chǎn)品的開發(fā)及既有產(chǎn)品之結構的變更而來，即需要新設、增設、改建、遷移等的設備投資，③原料及動力計劃……架構計劃通常系由原料計劃開始起步。例如：將制造流程中的原動力由煤或石油改用核能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時，則計劃、損益預算與資金計劃等；將此類計劃予以匯整，合而為一時，59產(chǎn)品制造法、設備，以及技術管理等亦需改用不同的架構計劃。④組織計劃…組織經(jīng)營的構造亦須伴隨事業(yè)擴充與發(fā)展而逐漸進行革新。實行改革的主要事項，則包括充實經(jīng)營功能的計劃，向分權管理組織體系蛻變，以及事業(yè)部門的獨立與合并等。⑤人事計劃…起于因應組織計劃的計劃，內(nèi)容有重要干部、人事制度、工資形態(tài)、人力資源發(fā)展等員工勞動生產(chǎn)力的人事計劃。結構計劃中若未連帶制訂此項能力開發(fā)計劃，則經(jīng)營上之人事層面總會有難以推動的問題發(fā)生。因業(yè)務計劃通常可視為實施計劃，且擔負架構計劃的執(zhí)行面，具有賦予管理者責任與權限及部分性、短期性及持續(xù)性等特質(zhì)；包括每日、每月，以及營業(yè)年度等的銷售、生產(chǎn)、設備及損益、資金、原料、采購、教育、訓練等種類繁多的各項計劃。產(chǎn)品制造法、設備，以及技術管理等亦需改用不同的架構計劃。604、計劃的制訂要領4.1目的明確＊首先要確定什么是問題，什么不是問題；＊問題的狀況須明確；＊所欲達成的目的為何？所追求的目標又是什么？＊所欲達成的狀況須明確；＊明確區(qū)分最終目的與現(xiàn)在的目的；＊明確區(qū)分目的與手段；＊須考量機會利益（獲益事項）和機會損失（損失事項）；＊掌握相關人員的真正意圖；如果目的不明確，例如：囫圇吞棗而誤解上司交代規(guī)定的工作目的，等完成計劃案后才發(fā)現(xiàn)為時已晚，所以工作目的要涵蓋所有工作內(nèi)容，也就是說目的明確化，是要好好思考工作的內(nèi)容，經(jīng)自我消化整理后，再確認相關人員和上司的意圖。4.2掌握事實＊描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據(jù)要因項目，不要疏漏事實、不要做徒勞無功的事，進井然有序地進行。例如：對“人”…人員、技能、態(tài)度等；對“物”…設備、機器、原料等；對“時間”…期間、時期、期限等。4、計劃的制訂要領61對“場地”…何地、區(qū)域與范圍為何特；對“經(jīng)費”…預算及成本等；對“方法”…實施方法類別及控制方法等。＊此時，不要只看表面的事，針對各主因訂出“加權分數(shù)”，運用“5W1H”做重點式的收集相關事實；＊整理、區(qū)分事實與意見，并收集佐證意見的相關事實；＊掌握目的的事實；＊掌握選擇與確認達成手段的事實；＊掌握相關人員心理上的事實；＊消除先入為主的偏見；＊考量本身的使命、任務立場及才能而掌握事實。制訂計劃時會用到各式各樣的資訊、資料和數(shù)據(jù)等，問題是如何整理它們，并且掌握住事實呢？而且同樣的資訊，有的顯得主觀，有的則顯得較為客觀；另外，有的只是一部分的資訊，有的則極其詳盡。所以，制訂計劃，資訊、資料等的出處窨在哪里是必須弄清楚，千萬不能只用一部分資訊，妄下判斷而造成難以彌補的疏失。4.3針對事實做考量＊針對事實，進行整理、區(qū)別及評估；＊一方面將因果關系與其他相關性密切結合，一方面深入發(fā)掘問題；＊使事實與事實產(chǎn)生關聯(lián)后，再推斷表面上難以發(fā)現(xiàn)的事實；對“場地”…何地、區(qū)域與范圍為何特；62＊將事實加以解釋、推理以發(fā)現(xiàn)事實；＊為使觀念深入腦海中，直到有計劃架構前，均應保有深入思索的觀念；＊選擇適當?shù)姆治龇椒?，并予以活用；＊活用演繹及歸納等分析方法；＊須考量獲取資訊的成本與時效性。我們必須清楚了解“紙上作業(yè)”和“實際作業(yè)”是完全不同的兩件事，因為人們往往有先入為主及固執(zhí)已見的情形，所以，當針對事實做考量時，就更要小心開倒車。4.4制訂計劃方案＊先制訂若干方案，再從其中選用適當?shù)臉嬒?；＊具體運用“5W1H”,使不致有所遺漏；＊為能因應未來變化，農(nóng)場具有適當?shù)膹椥?；＊要能激發(fā)創(chuàng)造力；＊應包括檢查是度的方法（管制與協(xié)調(diào)計劃書）；＊顧及執(zhí)行計劃相關人員的立場與情緒；＊應包含組織化的計劃在內(nèi)；＊將計劃執(zhí)行日程列出時間表。4.5計劃的決定＊是否符合上級的目的與方針？＊正確性、經(jīng)濟性、迅速性、容易性及安全性如何？＊將事實加以解釋、推理以發(fā)現(xiàn)事實；63＊此計劃對相關人員的影響如何？＊是否過份強硬或軟弱？是否冷靜、合理？＊有無可消除障礙的佐證？＊決斷時機是否適當？＊實行時機是否適當？當我們著手制訂計劃方案時，必須制作許多腹案而進而只做一個方案而已，而且備案也是不可或缺的。關于工作完成的期限也不要訂的太緊，時間上或多或少留些余裕是有必要的。然后，從方案中決定計劃，在這個階段中，則混合了工作實行的可能性、安全性及能否被接受等復雜的因素。＊此計劃對相關人員的影響如何？645、專案計劃的制訂5.1專案計劃的制訂步驟專案是組織為推動某專項管理活動或課題而成立的項目組。為此，專項制訂的計劃稱為專案計劃。其步驟如下:(1)設定項目、目標進行什么活動（項目），期望的目標內(nèi)容作預先的設定。（2）組織團隊成員由上級指派或由相關人員組合而成專案團隊。（3）賦予名稱必要時可給予名稱作為代號。（4）計劃做法A.設定專案活動進行的方法，并使之標準化。B.設定必要的稽核方法，并標準化；C.設定獎懲的方法，并標準化；將活動的具體內(nèi)容進行組織的分工，并設定時程控制。（5）說明及教育訓練A.對相關人員標明行說明解釋；B.對組織內(nèi)的相關人員進行教育訓練。（6）推選前的準備正式推行前做好有關準備工作。5、專案計劃的制訂65A.使用的管理工具、運用的表單、活動的預算安排；B.活協(xié)的造勢、動員。（7）正式實施實施過程中督導人員進行指導和控制（8）檢討改善A.建立信息反饋系統(tǒng)；B.評估計劃成果；C.檢討修正，制訂改善方法。A.使用的管理工具、運用的表單、活動的預算安排；666．各單位年度計劃的制訂方法6．1了解計劃的任務當今已呈經(jīng)濟結構急速變化的時代，如果還象以往一樣經(jīng)營者只考慮經(jīng)營戰(zhàn)略：部門主管只負責業(yè)績管理，已經(jīng)無法因應未來中長期的環(huán)境變化。一個主管應站在更高的經(jīng)營視野，挑戰(zhàn)企業(yè)和自己單位所面臨的環(huán)境變化，放棄過去只需處理好自己單位工作的觀念，才能滿足新時代企業(yè)革新的要求。6．2理解經(jīng)營計劃的制訂單位計劃是包含在企業(yè)整體計劃(經(jīng)營計劃)之中，若想正確理解單位計劃的制訂方；去或任務，必須對經(jīng)營計劃有正確的認識．因為所謂企業(yè)的經(jīng)營中規(guī)定著部門管理者擔負的任務。在多變的時代中，經(jīng)營計劃對企業(yè)更顯重要。經(jīng)營計劃是經(jīng)營者為預測企業(yè)周邊環(huán)境變化．或企業(yè)本身進行計劃性變革所制訂的一系列方案。是經(jīng)營者的經(jīng)營理念和基本戰(zhàn)略的具體展現(xiàn)，對企業(yè)而言，如汪洋中指引航向的羅盤。經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，有些差異；經(jīng)營戰(zhàn)略是指示“要攀登哪座山”，經(jīng)營計劃則進一步揭示“登山的方法?！碑斀?jīng)營戰(zhàn)略由經(jīng)營計劃以具體形態(tài)表達出來時，可以產(chǎn)生以下效果：●更為具體，使全體員工對企業(yè)的前進方向更加了解，容易凝聚共識；●使全體員工對自己份內(nèi)的工作、創(chuàng)意方式或努力目標6．各單位年度計劃的制訂方法67有更明確的認識；●有助于團結全體人員，進而革新經(jīng)營體質(zhì)或事業(yè)結構。以上幾點，是經(jīng)營計劃的效果，也是制訂經(jīng)營計劃的目的。如圖（圖3.2）所示，經(jīng)營計劃是由經(jīng)營理念、經(jīng)營目標---中長期計劃----年度計劃開始，由企業(yè)整體計劃及各單位計劃構成。其中最重要的是中長期計劃，它的基礎是經(jīng)營理念，具有戰(zhàn)略性計劃的屬性。年度計劃是中長期計劃的年度別實施計劃中，為達成本業(yè)績必須的戰(zhàn)術性計劃。有更明確的認識；68經(jīng)營計劃制訂程序圖（圖3.2）（1）要把經(jīng)營的原點（經(jīng)營理念、經(jīng)營目標）明確化（2）確立對長期的展望（具體化的設計）（3）根據(jù)對現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應對經(jīng)營環(huán)境的基本方針與重點方案。（4）制訂企業(yè)的中長期計劃（5）制訂企業(yè)的年度方針和年度計劃。A.現(xiàn)狀分析（包含前一年的檢討和心得）；B.年度經(jīng)營方針與重點策略；C.年度數(shù)值目標（利益計劃等）；D.達成重點策略所需的行動方案（組織體系、管理方法、制程計劃等）（6）制訂單位（部門）的年度方針及年度計劃。（7）執(zhí)行計劃并進行評估。（8）按照實際績效修正計劃。經(jīng)營計劃制訂程序圖（圖3.2）（1）要把經(jīng)營的原點（經(jīng)營理念696.3接著應認識中長期計劃的結構和制訂方法中長期計劃是由中長期利益計劃和部門別結構計劃所構成的。在制訂中長期計劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標、外部環(huán)境動向以及本企業(yè)的能力等四點。中長期計劃并非一成不變，必須因就時刻變化的外部環(huán)境，還要考量重點戰(zhàn)略課題的進步狀況。所以通常是每年要做年檢討，再以“Rollingplan方式”修正往后三五年的計劃。6.4由中長期計劃展開年度計劃年度計劃是由中長期計劃中所提出的經(jīng)營目標，在年年度內(nèi)具體所必要的實行計劃，一般是和企業(yè)會計期間，亦即和決算期間一致。圖中（圖3.3）揭示出中長期計劃與年度計劃展開的關系。年度計劃是按照以上各項，決定當年計劃、日程計劃（通常以月為單位）、負責人、投入人員和費用預算。此外，制訂年度計劃時，以下各點的檢討相當重要：＊對前年度的方針及計劃的達成狀況，以及未達成事項的原因做檢討；＊整理目前所遭遇的各問題點，檢討改善問題點的因應對策。＊本單位計劃，應與其他單位（例如：檢討生產(chǎn)時，相關部門是人事、行銷及生產(chǎn)等部門）配合，共同檢討。6.3接著應認識中長期計劃的結構和制訂方法70＊深入檢討本單位各成員的行動計劃。中長期經(jīng)營中的年度計劃圖（圖3.3）經(jīng)營計劃年度計劃中長期計劃單位（部門）計劃年度方針與數(shù)值目標為達成目標所必須的重點方案中長期基本方針和計劃目標基本方針/理念經(jīng)營理念創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)未來的輪廊3-5年后企業(yè)的預定目標及達成目標所必要的戰(zhàn)略和計劃中長期計劃的年度別檢討具體的目標計劃具體的行動計劃＊深入檢討本單位各成員的行動計劃。中長期經(jīng)營中的年度計劃圖717、制定計劃常用的圖表工具計劃的制定通常有以下七個步驟，每個步驟可靈活運用各種圖表工具，現(xiàn)介紹如下：步驟一、目標的描繪設定目標并清晰地描繪最終期望的結果（例如奮斗接線員標，保底指標等），可用數(shù)字、圖形、表格、模型來呈現(xiàn)（如圖3.4）。2002年銷售目標圖（圖3.4）510152025奮斗目標保底指標202514151820金額C產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品別保底批標奮斗指標保底批標奮斗指標保底批標奮斗指標指標7、制定計劃常用的圖表工具2002年銷售目標圖（圖3.4）572步驟二，項目的展開將達成目標所需的工作項目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標樹法來進行（如圖3.5）

項目展開圖（圖3.5）步驟三、進度的安排將工作項目依照先后順序安排，以便了解相互關系與總體所需時間，可以使用計劃評估或甘特圖進行（如表3.1）生產(chǎn)性提升（每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)增加）非作業(yè)率合理化活動材料關系事前的管理產(chǎn)品切換合理化月材料需用量的表格管理盤點精度提升計劃的實施合理化活動的教育對象：班、組長工程中最慢的作業(yè)調(diào)配改善分階段進行工程非作業(yè)時間的分析（作業(yè)時間與其它時間的占有率）步驟二，項目的展開生產(chǎn)性提升（每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)增加）非作業(yè)73

計劃進度控制表（甘特圖）（表3.1）…………………陳課長王組長C.上報科技項目3………吳副總王經(jīng)理B.針對分廠廠長進行管理培訓2………張經(jīng)理陳課長A.產(chǎn)品專利申請1月月時間監(jiān)導人負責人項目序號510152025510152025計劃進度控制表（甘特圖）（表3.1）…………74步驟四、資源的統(tǒng)計將完成計劃所需資源分類統(tǒng)計，如人力資源、設備物品、費用資金等分別匯總統(tǒng)計；可用表格列出（如表3.2）。步驟五、可能問題

將當前尚未解決或可能會發(fā)生的問題逐一列出，并構想最壞情況發(fā)一時，風險是否可以承擔，以及預先構想解決方案，可用表格一一列出。步驟六、評估修正重新檢查整修計劃的重要環(huán)節(jié)，有針對性的進行評估，并做出必要的調(diào)整與修正，以提高計劃的成功率，可以使用矩陣圖（如圖3.6）。市場評估修正圖（圖3.6）市場成長率快中慢市場占有率高中低A產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品B產(chǎn)品步驟四、資源的統(tǒng)計市場評估修正圖（圖3.6）市場成長率快75銷售資金投入階段表（表3.2）2002年1月2月3月4月……2003年1月小計構成比率宣傳差旅公關市場調(diào)查展示會………合計項目金額（萬元）時間例：確定產(chǎn)品競爭位置（1）標準矩陣由兩項指標構成，一是“市場成長率”，二是“市場占有率”。根據(jù)“成長率”的快慢，與“占有率”的高低，組成四個象限。（2）評估依不同產(chǎn)品類別所在的象限，評估計劃的可行性步驟七、管理重點最后做一份執(zhí)行時的管理重點，確保執(zhí)行時能依照計劃執(zhí)行，包含關鍵點，可能問題的避免與解決方案，以及進度上的里程碑，可用檢查表、甘特圖、備忘錄和說明書（如表3.3）銷售資金投入階段表（表3.2）2002年1月2月3月4月……76管理重點檢查表（表3.3）序號管理重點內(nèi)容實施日期、期間執(zhí)行者檢查表備注管理重點檢查表（表3.3）序號管理重點內(nèi)容實施日期、期間執(zhí)行778、范例1年度銷售計劃書一、概況1、年度基本方針；2、產(chǎn)品名稱；3、營銷任務；4、計劃適用范圍：時間、部門、修訂、補充、特殊情況。二、形勢和問題分析1、營