某某公司管理咨詢項(xiàng)目建議書課件

吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢項(xiàng)目建議書2012年01月吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢項(xiàng)目建議書201目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目?jī)?nèi)容、主要工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式目錄項(xiàng)目背景及總體思路某某電氣組織結(jié)構(gòu)某某電氣組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，并全面提升集團(tuán)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理流程和組織架構(gòu)集團(tuán)崗位職責(zé)、管理制度、以及對(duì)各部門的考核激勵(lì)體系集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，如何結(jié)合某某電氣的技改，對(duì)某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某電氣ERP奠定基礎(chǔ)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式某某電氣流程分析診斷流程調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整如何結(jié)合某某電氣的技改，對(duì)某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門建議生產(chǎn)過程倒沖領(lǐng)料模式舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門本次咨詢項(xiàng)目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程優(yōu)化集團(tuán)崗位職責(zé)的明晰某某電氣流程分析診斷某某電氣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某某電氣組織和崗位調(diào)整各部門現(xiàn)狀診斷集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整各部門考核激勵(lì)體系本次咨詢項(xiàng)目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊(cè)的形成為目標(biāo)明確各部門工作目標(biāo)明確各部門各個(gè)崗位的工作職責(zé)在考慮以上問題的同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢也將充分關(guān)注在制定整合戰(zhàn)略時(shí)涉及到的不同群體的利益、不同企業(yè)的文化背景、不同層次員工的接受心理等問題。明確制定各部門職能定義明晰的各部門工作流程及部門之間的流程形成精細(xì)化關(guān)鍵管控點(diǎn)形成完備的部門管理手冊(cè)在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊(cè)的形成具體地說，我們首先將對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)制造部門在長(zhǎng)期的生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)過程中，會(huì)形成自己的核心能力和特色，進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分時(shí)應(yīng)注意充分發(fā)揮制造部門的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的重疊性以目前情況對(duì)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)的重疊性，集團(tuán)應(yīng)考慮合理劃分問題客戶的特征不同的客戶群對(duì)不同的產(chǎn)品會(huì)有認(rèn)可或偏好，在進(jìn)行產(chǎn)品劃分時(shí)應(yīng)予以關(guān)注產(chǎn)品線優(yōu)化根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況、在市場(chǎng)上的位置以及生命周期對(duì)產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化確定在集團(tuán)內(nèi)各部門之間，根據(jù)各自優(yōu)勢(shì)，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分具體地說，我們首先將對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)層面組織力量完成。戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝革新；設(shè)備改進(jìn)；技術(shù)檔案管理；由各部門自己的技術(shù)力量完成。研發(fā)組織整合根據(jù)技術(shù)研發(fā)分類，統(tǒng)一研發(fā)隊(duì)伍管理，實(shí)現(xiàn)研發(fā)技術(shù)共享，降低研發(fā)費(fèi)用通過集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝在采購(gòu)整合上大宗物料采購(gòu)對(duì)大宗物料在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)策略通過集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。其他物料采購(gòu)對(duì)非通用物料，根據(jù)其在整個(gè)產(chǎn)品中的重要性決定采購(gòu)模式。匯總原料供應(yīng)信息，統(tǒng)一供應(yīng)商管理，制定原材料采購(gòu)策略在采購(gòu)整合上大宗物料采購(gòu)對(duì)大宗物料在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢(shì)（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；核心目標(biāo)：整體持續(xù)同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的管理模式還將參考借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)—西門子操作參與型集團(tuán)管理模式集團(tuán)總部的管理手段集團(tuán)總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)總部通過業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股各部門的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。適用企業(yè)集團(tuán)總部在管理的同時(shí)也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)總部與控股各部門關(guān)系密切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團(tuán)與控股各部門關(guān)系通過集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬控股各部門的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。集團(tuán)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各各部門經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的管理模式還將參考借鑒國(guó)際先ABB集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控型集團(tuán)管理模式下屬控股公司的職責(zé)范圍通過獨(dú)立采購(gòu)，控制制造成本；獨(dú)立為區(qū)域客戶提供服務(wù)；集團(tuán)與控股各部門關(guān)系集團(tuán)總部對(duì)下屬控股各部門的利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行控制；對(duì)各控股公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；集團(tuán)對(duì)控股各部門的管理目標(biāo)各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)；各控股公司做為利潤(rùn)中心對(duì)待；集團(tuán)總部的職責(zé)提供全球性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；ABB集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控型集團(tuán)管理模式下屬控股公司的職責(zé)范圍通過獨(dú)在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某某電氣相適應(yīng)的三個(gè)層面的組織管理體系決策指揮層某某電氣戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心全資各部門各參控股公司職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層信息支持中心在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某某電氣相適應(yīng)的另外，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的集團(tuán)組織架構(gòu)還將考慮以下八大原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施另外，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的集團(tuán)組織架構(gòu)還將考慮以下八并制定集團(tuán)相應(yīng)的部門和崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位并制定集團(tuán)相應(yīng)的部門和崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)為保障集團(tuán)管理模式和流程的順利實(shí)施，弘強(qiáng)正道咨詢還將為某某電氣完善的相關(guān)的管理制度管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對(duì)象：公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的各部門的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開展財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度保證公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子各部門的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題提出對(duì)事業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)公司人員的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理為保障集團(tuán)管理模式和流程的順利實(shí)施，弘強(qiáng)正道咨詢還將為某某電并制定對(duì)各部門高層人員的績(jī)效考核體系利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制定對(duì)各部門經(jīng)營(yíng)層的考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)不同的部門對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。

內(nèi)部運(yùn)作管理并制定對(duì)各部門高層人員的績(jī)效考核體系利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)并配之以相應(yīng)的各部門高層的激勵(lì)體系，穩(wěn)定和留住核心人員?？偨?jīng)理級(jí)別基本工資部門經(jīng)理+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼并配之以相應(yīng)的各部門高層的激勵(lì)體系，穩(wěn)定和留住核心人員。總經(jīng)根據(jù)集團(tuán)的整合戰(zhàn)略和管理模式，弘強(qiáng)正道咨詢將對(duì)某某電氣現(xiàn)有的流程進(jìn)行診斷，深入分析其中存在的問題。某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述－采購(gòu)流程；－報(bào)價(jià)體系；－營(yíng)銷信息傳遞流程；－財(cái)務(wù)預(yù)算制定流程；－生產(chǎn)訂單下達(dá)及修改流程；－………..現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無(wú)法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題；對(duì)存在問題的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；根據(jù)集團(tuán)的整合戰(zhàn)略和管理模式，弘強(qiáng)正道咨詢將對(duì)某某電氣現(xiàn)有的對(duì)某某電氣的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將根據(jù)以下原則進(jìn)行消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫(kù)存對(duì)某某電氣的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將根據(jù)以下原則進(jìn)行消除非增在流程優(yōu)化時(shí)，將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號(hào)在流程優(yōu)化時(shí)，將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領(lǐng)導(dǎo)下的部門溝通相對(duì)容易當(dāng)部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時(shí)，溝通路徑長(zhǎng)總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目報(bào)價(jià)目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目的具體實(shí)施將分為三個(gè)階段和十一個(gè)步驟進(jìn)行集團(tuán)管理提升階段二某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定各部門管理手冊(cè)項(xiàng)目的具體實(shí)施將分為三個(gè)階段和十一個(gè)步驟進(jìn)行集團(tuán)管理提升階段項(xiàng)目各階段提交的工作成果如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷報(bào)告》《某某電氣整合戰(zhàn)略梳理報(bào)告》《某某電氣管理模式設(shè)計(jì)》階段二《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)》《某某電氣崗位職責(zé)說明書》《某某電氣管理制度體系》《某某電氣對(duì)各部門的績(jī)效考核和激勵(lì)體系》階段三《某某電氣流程診斷分析及優(yōu)化報(bào)告》《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報(bào)告》《某某電氣管理手冊(cè)》整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）項(xiàng)目各階段提交的工作成果如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)某某電氣整階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式對(duì)某某電氣以及各部門進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題和初步的解決思路從以下多個(gè)角度對(duì)某某電氣及其各部門進(jìn)行分析：－產(chǎn)品；－生產(chǎn)；－銷售；－客戶；－技術(shù)研發(fā)；－售后服務(wù)體系；－采購(gòu)－……..某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式對(duì)某某電氣以及各部門進(jìn)行階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式根據(jù)各變壓器廠優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)的重疊性、客戶特征、產(chǎn)品線優(yōu)化等因素，在集團(tuán)內(nèi)對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分；對(duì)集團(tuán)各部門現(xiàn)有的營(yíng)銷模式、渠道、人員、管理方式進(jìn)行分析、整合和優(yōu)化，建立高效、統(tǒng)一的銷售管理體系，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋和占有率，降低銷售成本。通過集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。通過集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式根據(jù)各變壓器廠優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)的階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）與某某電氣整合戰(zhàn)略匹配度分析針對(duì)不同業(yè)務(wù)或各部門的不同發(fā)展階段和重要性，對(duì)三種管理模式進(jìn)行選擇確定某某電氣和各部門集分權(quán)范圍，在保持各部門靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制確定某某電氣在人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的對(duì)各部門的管理模式某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式三種管理模式（操作管理階段二：某某電氣管理提升確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素在明晰某某電氣公司整合戰(zhàn)略和對(duì)下屬各部門管理模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針集團(tuán)管理階段二：某某電氣管理提升確定部門及崗位職責(zé)確定各部門與其它部門的關(guān)系；確定各部門的部門職責(zé)；確定格部門內(nèi)的崗位；編寫各崗位的職務(wù)說明書；集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升確定部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理提升階段二階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系根據(jù)集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)建立某某電氣的管理制度體系制度的體系確定建立或完善管理制度涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度人事管理制度各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系制定對(duì)各下屬控股各部門主要經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)

-確?？己酥笜?biāo)與集團(tuán)及各部門戰(zhàn)略相適應(yīng)

-確定對(duì)不同各部門的考核指標(biāo)

-制定考核指標(biāo)的計(jì)算方法

-制定考核指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重

-制定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值就考核指標(biāo)與考核人進(jìn)行交流與溝通編制對(duì)各部門主要負(fù)責(zé)人的考核實(shí)施手冊(cè)建立對(duì)各部門主要經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部階段三：某某電氣流程優(yōu)化確定某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述－采購(gòu)流程；－報(bào)價(jià)體系；－營(yíng)銷信息傳遞流程；－財(cái)務(wù)預(yù)算制定流程；－生產(chǎn)訂單下達(dá)及修改流程；－………..現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無(wú)法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題；

某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化確定某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述某某電階段三：某某電氣流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程－清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)－簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)－集成功能，－理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量對(duì)核心業(yè)務(wù)/管理流程進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程某某電氣流程階段三：某某電氣流程優(yōu)化

根據(jù)某某電氣管理模式以及某某電氣流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果對(duì)部門內(nèi)相關(guān)崗位進(jìn)行調(diào)整；對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見確定某某電氣調(diào)整后的部門及崗位設(shè)置某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化根據(jù)某某電氣管理模式以及某某電氣目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目?jī)?nèi)容、主要工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式目錄項(xiàng)目背景及總體思路管理咨詢項(xiàng)目組人員構(gòu)成管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人員按項(xiàng)目要求配置弘強(qiáng)正道咨詢某某電氣待定待定待定*注：1、配備某某電氣項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助弘強(qiáng)正道咨詢項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助弘強(qiáng)正道咨詢項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在弘強(qiáng)正道咨詢。3、弘強(qiáng)正道咨詢管理咨詢項(xiàng)目組成員有一人將參與后期ERP項(xiàng)目的實(shí)施，任ERP項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組總監(jiān)一名待定管理咨詢項(xiàng)目組人員構(gòu)成管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人集團(tuán)內(nèi)部分析診斷及集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析制定項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周階段一管理咨詢部分項(xiàng)目時(shí)間安排共16周管理制度體系建立14周15周16周各部門績(jī)效及激勵(lì)體系說明：以上是項(xiàng)目的初步安排，在項(xiàng)目開始后有可能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。階段二階段三第一次匯報(bào)第四次匯報(bào)終期匯報(bào)管理手冊(cè)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷及集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析制定項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管理咨詢信息化支撐人的因素三位一體全面呼應(yīng)實(shí)施環(huán)節(jié)---關(guān)注影響企業(yè)管理的全面因素人員流程戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程三大流程體系同時(shí)關(guān)注管理咨詢信息化支撐人的因素三位一體全面呼應(yīng)實(shí)施環(huán)節(jié)---關(guān)注系統(tǒng)性的調(diào)研調(diào)研報(bào)告

制定解 決方案項(xiàng)目實(shí)施PDCA循環(huán)改進(jìn)客戶應(yīng)用價(jià)值---項(xiàng)目落地成果保障管理是實(shí)戰(zhàn)科學(xué)，不是學(xué)術(shù)科學(xué)，脫離現(xiàn)場(chǎng)管理，就是閉門造車！系統(tǒng)性的調(diào)研調(diào)研 制定解 決方案項(xiàng)目PDCA客戶應(yīng)用價(jià)值--管理本身就是實(shí)戰(zhàn)科學(xué)不是學(xué)術(shù)科學(xué)，必須走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析。拿出最具有說服力的數(shù)據(jù)!六、企業(yè)文化與培訓(xùn)發(fā)展管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)公開、公平、公正、激勵(lì)士氣。五、招聘管理與職業(yè)生涯規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)于人的骨骼，沒有堅(jiān)實(shí)的骨骼，就不是硬漢！三、人力資源規(guī)劃與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、現(xiàn)狀診斷及需求分析四、薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核二、集團(tuán)戰(zhàn)略梳理及人力資源管控模式設(shè)計(jì)管控模式的設(shè)計(jì)是把我們帶向勝利的方向!同時(shí)又是我們的思想！

七、戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，但一定要變成培訓(xùn)機(jī)構(gòu)！招才、育才、留才、用才咨詢項(xiàng)目實(shí)施方法論6管理本身就是實(shí)戰(zhàn)科學(xué)不是學(xué)術(shù)科學(xué)，必須走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研我的東西對(duì)您是否有成效，取決于您是否相信并選擇它，其實(shí)，相信與否也僅僅是充要條件，而非最重要；而最重要的必要條件是只要您做出選擇就屬于：-----------------------箭在弦！所以我相信：智慧的選擇有時(shí)比天生的才能更重要！我的東西對(duì)您是否有成效，取決于您是否擁有并應(yīng)用它，其實(shí)，擁有與否也僅僅充要條件，而非最重要；而最重要的必要條件是只要您應(yīng)用了它就屬于：----------------------刀出鞘！所以我相信：合理的應(yīng)用有時(shí)比盲目的設(shè)計(jì)更重要！

謝謝！弘強(qiáng)正道有限公司長(zhǎng)春各部門管理咨詢中心張興民

2011/11/23我的東西對(duì)您是否有成效，取決于您是否相信并選擇它，其實(shí)，相信吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢項(xiàng)目建議書2012年01月吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢項(xiàng)目建議書201目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目?jī)?nèi)容、主要工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式目錄項(xiàng)目背景及總體思路某某電氣組織結(jié)構(gòu)某某電氣組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，并全面提升集團(tuán)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理流程和組織架構(gòu)集團(tuán)崗位職責(zé)、管理制度、以及對(duì)各部門的考核激勵(lì)體系集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，如何結(jié)合某某電氣的技改，對(duì)某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某電氣ERP奠定基礎(chǔ)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式某某電氣流程分析診斷流程調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整如何結(jié)合某某電氣的技改，對(duì)某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門建議生產(chǎn)過程倒沖領(lǐng)料模式舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門本次咨詢項(xiàng)目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程優(yōu)化集團(tuán)崗位職責(zé)的明晰某某電氣流程分析診斷某某電氣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某某電氣組織和崗位調(diào)整各部門現(xiàn)狀診斷集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整各部門考核激勵(lì)體系本次咨詢項(xiàng)目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊(cè)的形成為目標(biāo)明確各部門工作目標(biāo)明確各部門各個(gè)崗位的工作職責(zé)在考慮以上問題的同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢也將充分關(guān)注在制定整合戰(zhàn)略時(shí)涉及到的不同群體的利益、不同企業(yè)的文化背景、不同層次員工的接受心理等問題。明確制定各部門職能定義明晰的各部門工作流程及部門之間的流程形成精細(xì)化關(guān)鍵管控點(diǎn)形成完備的部門管理手冊(cè)在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊(cè)的形成具體地說，我們首先將對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)制造部門在長(zhǎng)期的生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)過程中，會(huì)形成自己的核心能力和特色，進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分時(shí)應(yīng)注意充分發(fā)揮制造部門的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的重疊性以目前情況對(duì)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)的重疊性，集團(tuán)應(yīng)考慮合理劃分問題客戶的特征不同的客戶群對(duì)不同的產(chǎn)品會(huì)有認(rèn)可或偏好，在進(jìn)行產(chǎn)品劃分時(shí)應(yīng)予以關(guān)注產(chǎn)品線優(yōu)化根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況、在市場(chǎng)上的位置以及生命周期對(duì)產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化確定在集團(tuán)內(nèi)各部門之間，根據(jù)各自優(yōu)勢(shì)，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分具體地說，我們首先將對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)層面組織力量完成。戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝革新；設(shè)備改進(jìn)；技術(shù)檔案管理；由各部門自己的技術(shù)力量完成。研發(fā)組織整合根據(jù)技術(shù)研發(fā)分類，統(tǒng)一研發(fā)隊(duì)伍管理，實(shí)現(xiàn)研發(fā)技術(shù)共享，降低研發(fā)費(fèi)用通過集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝在采購(gòu)整合上大宗物料采購(gòu)對(duì)大宗物料在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)策略通過集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。其他物料采購(gòu)對(duì)非通用物料，根據(jù)其在整個(gè)產(chǎn)品中的重要性決定采購(gòu)模式。匯總原料供應(yīng)信息，統(tǒng)一供應(yīng)商管理，制定原材料采購(gòu)策略在采購(gòu)整合上大宗物料采購(gòu)對(duì)大宗物料在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢(shì)（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；核心目標(biāo)：整體持續(xù)同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的管理模式還將參考借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)—西門子操作參與型集團(tuán)管理模式集團(tuán)總部的管理手段集團(tuán)總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)總部通過業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股各部門的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。適用企業(yè)集團(tuán)總部在管理的同時(shí)也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)總部與控股各部門關(guān)系密切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團(tuán)與控股各部門關(guān)系通過集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬控股各部門的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。集團(tuán)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各各部門經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。同時(shí)，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的管理模式還將參考借鑒國(guó)際先ABB集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控型集團(tuán)管理模式下屬控股公司的職責(zé)范圍通過獨(dú)立采購(gòu)，控制制造成本；獨(dú)立為區(qū)域客戶提供服務(wù)；集團(tuán)與控股各部門關(guān)系集團(tuán)總部對(duì)下屬控股各部門的利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行控制；對(duì)各控股公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；集團(tuán)對(duì)控股各部門的管理目標(biāo)各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)；各控股公司做為利潤(rùn)中心對(duì)待；集團(tuán)總部的職責(zé)提供全球性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；ABB集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控型集團(tuán)管理模式下屬控股公司的職責(zé)范圍通過獨(dú)在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某某電氣相適應(yīng)的三個(gè)層面的組織管理體系決策指揮層某某電氣戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心全資各部門各參控股公司職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層信息支持中心在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某某電氣相適應(yīng)的另外，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的集團(tuán)組織架構(gòu)還將考慮以下八大原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施另外，弘強(qiáng)正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計(jì)的集團(tuán)組織架構(gòu)還將考慮以下八并制定集團(tuán)相應(yīng)的部門和崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位并制定集團(tuán)相應(yīng)的部門和崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)為保障集團(tuán)管理模式和流程的順利實(shí)施，弘強(qiáng)正道咨詢還將為某某電氣完善的相關(guān)的管理制度管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對(duì)象：公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的各部門的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開展財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度保證公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子各部門的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題提出對(duì)事業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)公司人員的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理為保障集團(tuán)管理模式和流程的順利實(shí)施，弘強(qiáng)正道咨詢還將為某某電并制定對(duì)各部門高層人員的績(jī)效考核體系利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制定對(duì)各部門經(jīng)營(yíng)層的考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)不同的部門對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。

內(nèi)部運(yùn)作管理并制定對(duì)各部門高層人員的績(jī)效考核體系利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)并配之以相應(yīng)的各部門高層的激勵(lì)體系，穩(wěn)定和留住核心人員?？偨?jīng)理級(jí)別基本工資部門經(jīng)理+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼并配之以相應(yīng)的各部門高層的激勵(lì)體系，穩(wěn)定和留住核心人員。總經(jīng)根據(jù)集團(tuán)的整合戰(zhàn)略和管理模式，弘強(qiáng)正道咨詢將對(duì)某某電氣現(xiàn)有的流程進(jìn)行診斷，深入分析其中存在的問題。某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述－采購(gòu)流程；－報(bào)價(jià)體系；－營(yíng)銷信息傳遞流程；－財(cái)務(wù)預(yù)算制定流程；－生產(chǎn)訂單下達(dá)及修改流程；－………..現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無(wú)法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題；對(duì)存在問題的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；根據(jù)集團(tuán)的整合戰(zhàn)略和管理模式，弘強(qiáng)正道咨詢將對(duì)某某電氣現(xiàn)有的對(duì)某某電氣的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將根據(jù)以下原則進(jìn)行消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫(kù)存對(duì)某某電氣的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將根據(jù)以下原則進(jìn)行消除非增在流程優(yōu)化時(shí)，將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號(hào)在流程優(yōu)化時(shí)，將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領(lǐng)導(dǎo)下的部門溝通相對(duì)容易當(dāng)部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時(shí)，溝通路徑長(zhǎng)總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目工作成果及工作步驟項(xiàng)目組織安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目報(bào)價(jià)目錄項(xiàng)目背景及總體思路項(xiàng)目的具體實(shí)施將分為三個(gè)階段和十一個(gè)步驟進(jìn)行集團(tuán)管理提升階段二某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定各部門管理手冊(cè)項(xiàng)目的具體實(shí)施將分為三個(gè)階段和十一個(gè)步驟進(jìn)行集團(tuán)管理提升階段項(xiàng)目各階段提交的工作成果如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷報(bào)告》《某某電氣整合戰(zhàn)略梳理報(bào)告》《某某電氣管理模式設(shè)計(jì)》階段二《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)》《某某電氣崗位職責(zé)說明書》《某某電氣管理制度體系》《某某電氣對(duì)各部門的績(jī)效考核和激勵(lì)體系》階段三《某某電氣流程診斷分析及優(yōu)化報(bào)告》《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報(bào)告》《某某電氣管理手冊(cè)》整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）項(xiàng)目各階段提交的工作成果如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)某某電氣整階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式對(duì)某某電氣以及各部門進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題和初步的解決思路從以下多個(gè)角度對(duì)某某電氣及其各部門進(jìn)行分析：－產(chǎn)品；－生產(chǎn)；－銷售；－客戶；－技術(shù)研發(fā)；－售后服務(wù)體系；－采購(gòu)－……..某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式對(duì)某某電氣以及各部門進(jìn)行階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式根據(jù)各變壓器廠優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)的重疊性、客戶特征、產(chǎn)品線優(yōu)化等因素，在集團(tuán)內(nèi)對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分；對(duì)集團(tuán)各部門現(xiàn)有的營(yíng)銷模式、渠道、人員、管理方式進(jìn)行分析、整合和優(yōu)化，建立高效、統(tǒng)一的銷售管理體系，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋和占有率，降低銷售成本。通過集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。通過集團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式根據(jù)各變壓器廠優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)的階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）與某某電氣整合戰(zhàn)略匹配度分析針對(duì)不同業(yè)務(wù)或各部門的不同發(fā)展階段和重要性，對(duì)三種管理模式進(jìn)行選擇確定某某電氣和各部門集分權(quán)范圍，在保持各部門靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制確定某某電氣在人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的對(duì)各部門的管理模式某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì)階段一項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團(tuán)管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式三種管理模式（操作管理階段二：某某電氣管理提升確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素在明晰某某電氣公司整合戰(zhàn)略和對(duì)下屬各部門管理模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針集團(tuán)管理階段二：某某電氣管理提升確定部門及崗位職責(zé)確定各部門與其它部門的關(guān)系；確定各部門的部門職責(zé)；確定格部門內(nèi)的崗位；編寫各崗位的職務(wù)說明書；集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升確定部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理提升階段二階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系根據(jù)集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)建立某某電氣的管理制度體系制度的體系確定建立或完善管理制度涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度人事管理制度各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門/崗位職責(zé)確定管理制度體系建立各部門績(jī)效/激勵(lì)體系制定對(duì)各下屬控股各部門主要經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)

-確保考核指標(biāo)與集團(tuán)及各部門戰(zhàn)略相適應(yīng)

-確定對(duì)不同各部門的考核指標(biāo)

-制定考核指標(biāo)的計(jì)算方法

-制定考核指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重

-制定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值就考核指標(biāo)與考核人進(jìn)行交流與溝通編制對(duì)各部門主要負(fù)責(zé)人的考核實(shí)施手冊(cè)建立對(duì)各部門主要經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制各部門管理手冊(cè)階段二：某某電氣管理提升集團(tuán)管理提升階段二集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部階段三：某某電氣流程優(yōu)化確定某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述－采購(gòu)流程；－報(bào)價(jià)體系；－營(yíng)銷信息傳遞流程；－財(cái)務(wù)預(yù)算制定流程；－生產(chǎn)訂單下達(dá)及修改流程；－………..現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無(wú)法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題；

某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化確定某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述某某電階段三：某某電氣流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程－清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)－簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)－集成功能，－理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量對(duì)核心業(yè)務(wù)/管理流程進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程某某電氣流程階段三：某某電氣流程優(yōu)化

根據(jù)某某電氣管理模式以及某某電氣流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)某某電氣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果對(duì)部門內(nèi)相關(guān)崗位進(jìn)行調(diào)整；對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見確定某某電氣調(diào)整后的部門