供應(yīng)鏈管理第章采購(gòu)

采購(gòu)管理實(shí)務(wù)目錄1、采購(gòu)的含義與范圍2、采購(gòu)部門的建立3、采購(gòu)部門的職責(zé)及人員選用4、采購(gòu)制度與作業(yè)流程及表單5、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算6、采購(gòu)規(guī)格說(shuō)明7、供應(yīng)商管理8、采購(gòu)價(jià)格與談判技巧9、交貨管理10、品質(zhì)管理11、采購(gòu)策略的類別與運(yùn)作12、國(guó)際采購(gòu)管理13、采購(gòu)資訊管理14、策略性供應(yīng)管理15、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估與稽核1.采購(gòu)的含義與范圍采購(gòu)的含義(1)狹義的采購(gòu)買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn)移給“買方”，在買賣雙方的交易過(guò)程中，一定會(huì)發(fā)生“所有權(quán)”（ownership）的轉(zhuǎn)移及占有。買方一定要先具備支付能力。(2)廣義的采購(gòu)租賃借貸交換征收1.2采購(gòu)管理的內(nèi)涵就企業(yè)功能而言的內(nèi)涵管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，在確保適當(dāng)品質(zhì)下，于適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。即“5R”就管理功能而言的內(nèi)涵

采購(gòu)管理系研究在取得物品與勞務(wù)的過(guò)程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達(dá)到維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購(gòu)的規(guī)劃而言，應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度與組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算。1.3采購(gòu)的范圍有形的物品原料副料機(jī)具及設(shè)備事務(wù)用品無(wú)形的物品技術(shù)服務(wù)工程發(fā)包實(shí)例1-2某電腦公司總務(wù)主辦采購(gòu)項(xiàng)目表一、雜項(xiàng)用品茶杯、壺、臺(tái)燈、配鎖、衣架、茶葉、咖啡、奶精、糖、紙巾、桌巾、刻印、沖洗照片、識(shí)別證制作二、影印及電訊有關(guān)耗材1.影印機(jī)、傳真機(jī)、電報(bào)機(jī)等所用耗材2.電話機(jī)、電話線路申請(qǐng)等三、文具用品（制式及非制式）四、辦公設(shè)備購(gòu)買及維修五、廣告（議比價(jià)）發(fā)包人事、法務(wù)廣告、公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、牌樓制作（國(guó)內(nèi)）六、贈(zèng)品采購(gòu)購(gòu)年終紀(jì)念品、、展示會(huì)或業(yè)業(yè)務(wù)推廣贈(zèng)品品、公開贈(zèng)品品七、印刷品依公布之印刷刷作業(yè)QVL規(guī)定辦理八、交際禮品品采購(gòu)交際送禮、員員工婚喪喜幛幛、挽聯(lián)訂制制九、會(huì)議籌備備會(huì)場(chǎng)洽租、布布置、餐飲點(diǎn)點(diǎn)心安排十、各種場(chǎng)廳廳租賃辦公室、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、廠房洽租租等十一、福利活活動(dòng)全公司性福利利活動(dòng)：旅行行、健行、休休閑性、體育育性、文藝性活動(dòng)、、日用品采購(gòu)購(gòu)、交通車安安排、代訂返返鄉(xiāng)團(tuán)體票等十二、展覽覽會(huì)場(chǎng)工程程發(fā)包十三、交通通設(shè)備購(gòu)買買及維修十四、貨品品托運(yùn)十五、廠房房設(shè)備及工工程發(fā)包維維修注：該公司司另設(shè)有采采購(gòu)部，負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)性性物料之采采購(gòu)。2.采購(gòu)部門的的建立2.1組組織方式式2.1.1分權(quán)權(quán)式的采購(gòu)購(gòu)組織-----即即將采購(gòu)相相關(guān)的職責(zé)責(zé)與工作，，分別授予予不同和部部門來(lái)執(zhí)行行?！镂锪狭匣蛏唐酚捎芍圃觳块T門或銷售部部門來(lái)擬訂訂★采購(gòu)工作作則可能由由采購(gòu)部門門或商品部部門掌管★庫(kù)存之責(zé)責(zé)任則可能能將成（商商）品歸屬屬銷售部門門分權(quán)式的組組織方式，，采購(gòu)部門門只承擔(dān)整整個(gè)物料管管理中的一一部分功能能與責(zé)任，，也就是將將有關(guān)物料料或商品需需求計(jì)劃、、采購(gòu)及庫(kù)庫(kù)存的主管管部門，分分屬不同的的指揮系統(tǒng)統(tǒng)，譬如采采購(gòu)部門隸隸屬行政部部或管理部部、物料或或商品需求求計(jì)劃部門門隸屬制造造部或銷售售部，倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)部門隸屬屬資材部或或廠務(wù)部，，會(huì)產(chǎn)生以以下缺點(diǎn)：：●權(quán)責(zé)不不清●目標(biāo)沖沖突●浪費(fèi)資資源2.1.2集權(quán)權(quán)式的采購(gòu)購(gòu)組織------即將采購(gòu)購(gòu)相關(guān)的職職責(zé)或工作作，集中授授予一個(gè)部部門來(lái)執(zhí)行行。1、從整體體觀點(diǎn)處理理各項(xiàng)作業(yè)業(yè)，大幅降降低物料總成本。2、統(tǒng)籌供供需，增強(qiáng)強(qiáng)采購(gòu)能力力，提升存存量管制績(jī)效。3、指揮系系統(tǒng)單一化化，各物料料部門間的的溝通與合作獲得改改善。4、物料作作業(yè)系統(tǒng)制制度化與合合理化，減減低了管理費(fèi)用。可獲得利益益：集權(quán)式的采采購(gòu)組織，，正受到與與日俱增的的歡迎，但但在實(shí)施之之前若能依依照下列的的步驟來(lái)進(jìn)進(jìn)行，必可可克服障礙礙，奏效立立功：1、有計(jì)劃劃地推展集集權(quán)式采購(gòu)購(gòu)組織；2、把生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的功功能從制造造部門脫離離出來(lái)；3、配合各各行業(yè)的特特性；4、建立利利潤(rùn)中心式式的物料組組織，著重重以行銷為為出發(fā)點(diǎn)來(lái)來(lái)加以檢討討，依據(jù)銷銷售預(yù)測(cè)來(lái)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品品、物料、、生產(chǎn)等計(jì)計(jì)劃；并將將采購(gòu)、外外包、制造造、加工、、倉(cāng)儲(chǔ)、輸輸送等，當(dāng)當(dāng)作一個(gè)體體系來(lái)運(yùn)作作；5、借重電電腦化使效效益擴(kuò)增。。2.2隸隸屬關(guān)系系總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)生管管制采購(gòu)制造品管隸屬于于生產(chǎn)產(chǎn)部總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事采購(gòu)財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)中心生產(chǎn)管制倉(cāng)儲(chǔ)制造品管隸屬于于行政政部總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理生產(chǎn)管制倉(cāng)儲(chǔ)制造品管隸屬于于高階階管理理階層層總經(jīng)理資財(cái)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理其他部門副總經(jīng)理采購(gòu)跟催文書處理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)日?qǐng)?bào)物料管制倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸收發(fā)料儲(chǔ)運(yùn)隸屬于于資材材部采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)課課長(zhǎng)稽催課課長(zhǎng)管理課課長(zhǎng)研究課課長(zhǎng)原料組組長(zhǎng)燃料組組長(zhǎng)設(shè)備組組長(zhǎng)辦公用品組長(zhǎng)維修組組長(zhǎng)鉛采購(gòu)員鉛采購(gòu)員化學(xué)品采購(gòu)員電器采購(gòu)員機(jī)械采購(gòu)員某金屬制造造公司組織織表2.3采采購(gòu)部門門的建立方方式◆按物品類類別采購(gòu)部采購(gòu)三課采購(gòu)二課采購(gòu)一課電子零件(包括集成成電路、開開關(guān)、電阻阻、連接器器、變壓器器、電熱調(diào)調(diào)節(jié)器、制制動(dòng)器、機(jī)機(jī)黽器等））機(jī)械制品(包含塑料料膠品、機(jī)機(jī)器設(shè)備、、模具等））工程發(fā)包事務(wù)用品維護(hù)機(jī)械維護(hù)水電某電子公司司采購(gòu)部組組織表◆按采購(gòu)地地區(qū)采購(gòu)部外購(gòu)課內(nèi)購(gòu)課某水泥公司司采購(gòu)處組組織表◆按采購(gòu)價(jià)價(jià)值或重要要性E部制造工程部制造部品管部生管二部生管一部倉(cāng)儲(chǔ)部?jī)?nèi)購(gòu)部廠務(wù)部電腦工程部機(jī)械工程部視訊工程部安規(guī)部軟件工程部電源工程部計(jì)劃管制部業(yè)一部業(yè)二部外購(gòu)部資訊部財(cái)會(huì)部進(jìn)出品部會(huì)計(jì)部工業(yè)關(guān)系部工廠廠長(zhǎng)室研究開發(fā)處ID中心X-TERMINAL業(yè)務(wù)處產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)處總經(jīng)理室(內(nèi)部稽核核組)總經(jīng)理某電腦公司司組織表◆按采購(gòu)過(guò)過(guò)程供應(yīng)處內(nèi)購(gòu)課外購(gòu)課接轄課資訊課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組組某國(guó)防科技技單位采購(gòu)購(gòu)組織表◆混合式編編組采購(gòu)處內(nèi)購(gòu)課原料課內(nèi)購(gòu)課五多及其他他機(jī)器零件儀儀表塑膠制品包裝材料工工程主要原料助劑染料機(jī)器零件某人造纖維維制造公司司采購(gòu)組織織表2.4采采購(gòu)部門門組織方式式之優(yōu)劣比比較一貫作業(yè)的的組織方式式，有下列列優(yōu)點(diǎn)：1、一位采采購(gòu)人員可可綜理全部部采購(gòu)過(guò)程程，權(quán)責(zé)相相當(dāng)分明。。2、符合規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的原則。3、對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)系系良好。4、由于對(duì)對(duì)供應(yīng)商有有取舍的權(quán)權(quán)力，故可可增強(qiáng)及時(shí)時(shí)交貨及改改善品質(zhì)的的管理效能能。一貫作業(yè)的的組織方式式，也有如如下缺點(diǎn)：：1、一位采采購(gòu)人員負(fù)負(fù)責(zé)全部過(guò)過(guò)程的各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)，工工作相當(dāng)繁繁復(fù)，且無(wú)無(wú)法專精。。2、采購(gòu)案案從頭至尾尾，全由一一人包辦所所有過(guò)程，，使采購(gòu)人人員掌握生生殺大權(quán)，，難免滋生生弊端。3、采購(gòu)人人員常因某某一采購(gòu)案案件之羈絆絆，而無(wú)法法進(jìn)行其他他的案件，，致采購(gòu)?fù)晖瓿尚势?。分段作業(yè)的的組織方式式，有下列列優(yōu)點(diǎn)：1、每位采采購(gòu)員只負(fù)負(fù)責(zé)采購(gòu)過(guò)過(guò)程中的一一部分，熟熟能生巧，，減少錯(cuò)誤誤的機(jī)會(huì)，，并提高辦辦事效率。。2、一方面面是分工合合作，另方方面則內(nèi)部部牽制，除除非全體人人員沆瀣一一氣，否則則勾串不易易。3、采購(gòu)購(gòu)過(guò)程每每一階段段均由專專業(yè)人員員負(fù)責(zé)，，應(yīng)可提提升采購(gòu)購(gòu)作業(yè)的的品質(zhì)。。分段作業(yè)業(yè)的組織織方式，，會(huì)有如如下缺點(diǎn)點(diǎn)：1、采購(gòu)購(gòu)過(guò)程由由不同人人員分段段處理，，發(fā)收轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)接手續(xù)續(xù)較多，，延誤時(shí)時(shí)效。2、各自自為政，，無(wú)人負(fù)負(fù)責(zé)；且且購(gòu)用之之間，接接手人員員太多，，徒增聯(lián)聯(lián)系上的的困難。。3、采購(gòu)購(gòu)人員的的工作滿滿足感比比較低，，因其對(duì)對(duì)任何采采購(gòu)案件件均無(wú)完完整之決決定權(quán)。。3.采采購(gòu)購(gòu)部門的的職責(zé)及及人員選選用3.1采采購(gòu)部的的職責(zé)3.1.1以整整體公司司而言●請(qǐng)購(gòu)單位位：1、非存存量管制制物料之之申請(qǐng)；；2、擬訂訂請(qǐng)購(gòu)物物料之規(guī)規(guī)格及其其他需求求條件，，包括數(shù)數(shù)量、用用途及交交貨日期期等；3、采購(gòu)購(gòu)物料規(guī)規(guī)格之確確認(rèn)與驗(yàn)驗(yàn)收；4、重大大請(qǐng)購(gòu)物物料預(yù)算算之編訂訂或估價(jià)價(jià)。●物料管制制單位：1、根據(jù)據(jù)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃擬訂訂物料需需求計(jì)劃劃；2、制定定公司主主要物料料存量管管制水準(zhǔn)準(zhǔn)；3、物料料交貨進(jìn)進(jìn)度之管管制；4、缺料料之稽核核?！駛}(cāng)儲(chǔ)單位位：1、請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單位之之處理（（收件、、登記、、轉(zhuǎn)送等等）。2、物料料之驗(yàn)收收、存儲(chǔ)儲(chǔ)與發(fā)主主。3、呆料料、廢料料之處理理。4、存量量管制物物料之申申請(qǐng)?！癫少?gòu)單位：1、審查查請(qǐng)購(gòu)單單之內(nèi)容容，包括括是否有有采購(gòu)之之必要以以及請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單之規(guī)規(guī)格與數(shù)數(shù)量等是是否恰當(dāng)當(dāng)；2、與技技術(shù)、品品質(zhì)管制制等部門門人員，，共同參參與合格格廠部之之甄選；；3、執(zhí)行行采購(gòu)功功能，包包括詢價(jià)價(jià)、比價(jià)價(jià)、議價(jià)價(jià)及訂購(gòu)購(gòu)；4、交貨貨之稽催催與協(xié)調(diào)調(diào)；5、物料料之退貨貨與索賠賠；●采購(gòu)單位：6、物料料來(lái)源之之開發(fā)與與價(jià)格調(diào)調(diào)查；7、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃與與預(yù)算之之編訂；；8、國(guó)外外采購(gòu)之之進(jìn)口許許可申請(qǐng)請(qǐng)、結(jié)匯匯、公證證、保險(xiǎn)險(xiǎn)、運(yùn)輸輸及報(bào)關(guān)關(guān)等事務(wù)務(wù)之處理理；9、供應(yīng)應(yīng)商之管管理；10、采采購(gòu)制度度、流程程、表單單等之設(shè)設(shè)計(jì)與改改善?！褙?cái)務(wù)單位：1、物料料采購(gòu)預(yù)預(yù)算之審審核；2、各處處物料與與勞務(wù)付付款方式式的規(guī)定定；3、物料料付款憑憑證之審審查與支支付；4、供應(yīng)應(yīng)商違約約賠償、、扣款等等之執(zhí)行行。以以采購(gòu)購(gòu)部門內(nèi)內(nèi)部而言言□作業(yè)層面面1.品品質(zhì)：(1)能能夠夠明確說(shuō)說(shuō)明規(guī)格格；(2)提提供供客觀的的驗(yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)給供供應(yīng)商；；(3)參參與與品質(zhì)問(wèn)問(wèn)題的解解決；(4)協(xié)協(xié)助助供應(yīng)商商建立品品管制度度；(5)尊尊重重供應(yīng)商商的專業(yè)業(yè)技術(shù)。。2.交交貨貨：(1)給給供供應(yīng)商商正確確而能能達(dá)到到的交交貨期期；(2)提提供供長(zhǎng)期期的需需求計(jì)計(jì)劃給給供應(yīng)應(yīng)商；；(3)使使供應(yīng)應(yīng)商同同意饈饈及運(yùn)運(yùn)輸方方式；；(4)協(xié)協(xié)助供供應(yīng)商商處理理交貨貨問(wèn)題題。3.價(jià)價(jià)格格：(1)給給供供應(yīng)商商公平平的價(jià)價(jià)格；；(2)讓讓供供應(yīng)商商分享享共同同推行行價(jià)值值分析析的成成果；；(3)盡盡速付付款。。4.其其他他：(1)對(duì)對(duì)供供應(yīng)商商的問(wèn)問(wèn)題及及報(bào)怨怨盡快快回應(yīng)應(yīng)；(2)提提供技技術(shù)或或檢測(cè)測(cè)儀器器，使使供應(yīng)應(yīng)商生生產(chǎn)更更佳產(chǎn)產(chǎn)品；；(3)使使供應(yīng)應(yīng)商盡盡早參參與產(chǎn)產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)計(jì)?！豕芾黼A階層1.采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理：：（1））擬訂訂采購(gòu)購(gòu)部門門工作作方針針與目目標(biāo)；；（2））負(fù)責(zé)責(zé)主要要原料料或物物料之之采購(gòu)購(gòu)；（3））編制制年度度采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃與預(yù)預(yù)算；；（4））簽核核訂購(gòu)購(gòu)單與與合約約；（5））采購(gòu)購(gòu)制度度之建建立與與改善善；（6））撰寫寫部門門周報(bào)報(bào)或月月報(bào)；；（7））主持持采購(gòu)購(gòu)人員員教育育訓(xùn)練練；（8））建立立與供供應(yīng)商商的良良好關(guān)關(guān)系；；（9））督導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)部門門全盤盤業(yè)務(wù)務(wù)及人人員考考核；；（10）主主持或或參與與采購(gòu)購(gòu)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的會(huì)會(huì)議，，并做做好部部門間間的協(xié)協(xié)調(diào)工工作。。2.采采購(gòu)課課長(zhǎng)：：（1））分派派采購(gòu)購(gòu)人員員及助助理的的日常常工作作；（2））負(fù)責(zé)責(zé)次要要原料料或物物料之之采購(gòu)購(gòu)；（3））協(xié)助助采購(gòu)購(gòu)人員員與供供應(yīng)商商談判判價(jià)格格、付付款方方式、、交貨貨日期期等；；（4））采購(gòu)購(gòu)進(jìn)度度之追追蹤；；（5））保險(xiǎn)險(xiǎn)、公公證、、索賠賠之督督導(dǎo)；；（6））審核核一般般物料料采購(gòu)購(gòu)案；；（7））市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查查；（8））供應(yīng)應(yīng)商之之考核核。3.采采購(gòu)員員：（1））經(jīng)辦辦一般般性物物料采采購(gòu)；；（2））查訪訪廠商商；（3））與供供應(yīng)商商談判判價(jià)格格、付付款方方式、、交貨貨日期期等；；（4））要求求供應(yīng)應(yīng)商執(zhí)執(zhí)行價(jià)價(jià)值工工程的的工作作；（5））確認(rèn)認(rèn)交貨貨日期期等；；（6））一般般索賠賠案件件之處處理；；（7））處理理退貨貨；（8））收集集價(jià)格格情報(bào)報(bào)及替替代品品資料料。4.助助理：：（1））請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單、、驗(yàn)收收單之之登記記；（2））訂購(gòu)購(gòu)單與與合約約之繕繕打；；（3））交貨貨記錄錄及稽稽催；；（4））訪客客之安安排與與接待待；（5））采購(gòu)購(gòu)費(fèi)用用之申申請(qǐng)與與報(bào)支支；（6））進(jìn)出出口文文件及及手續(xù)續(xù)之申申請(qǐng)；；（7））電腦腦作業(yè)業(yè)與檔檔案管管理；；（8））承辦辦保險(xiǎn)險(xiǎn)、公公證事事宜。。3.2采采購(gòu)購(gòu)人員員的選選用才才能能方面面價(jià)值分分析能能力預(yù)測(cè)能能力表達(dá)能能力專業(yè)知知識(shí)品品德德方面面臨財(cái)不不茍得得敬業(yè)精精神虛心與與耐心心采購(gòu)人人員的的能力力與訓(xùn)訓(xùn)練3.3采采購(gòu)購(gòu)授權(quán)權(quán)為了圓圓滿執(zhí)執(zhí)行工工作并并達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)，一一個(gè)企企業(yè)或或機(jī)構(gòu)構(gòu)會(huì)授授與采采購(gòu)部部門下下列四四種決決策權(quán)權(quán)。1、供供應(yīng)商商之選選擇；；2、交交易價(jià)價(jià)格及及條件件之決決定；；3、采采購(gòu)規(guī)規(guī)范之之確認(rèn)認(rèn)；4、與與潛在在供應(yīng)應(yīng)商之之接觸觸聯(lián)系系。某衛(wèi)浴浴器材材公司司采購(gòu)購(gòu)職務(wù)務(wù)權(quán)限限表授權(quán)金金額大大小，，通常常取決決于：：1、企企業(yè)規(guī)規(guī)模愈愈大，，授權(quán)權(quán)金額額愈高高；2、對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)主管管信任任程度度愈高高，授授權(quán)金金額愈愈高；；3、經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者心態(tài)態(tài)愈開開放，，授權(quán)權(quán)金額額愈高高；4、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控控制制制度愈愈完備備，授授權(quán)金金額愈愈高。。3.4采采購(gòu)購(gòu)人員員之管管理人人員員招募募內(nèi)部招招募外部招招募面談及及選用用3.4.2人員員輪調(diào)輪調(diào)之優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)1、擴(kuò)大員員工知識(shí)領(lǐng)領(lǐng)域2、促進(jìn)部部門關(guān)系3、提升決決策能力4、防止日日久生弊5、降低離離職率輪調(diào)之缺點(diǎn)點(diǎn)1、人才養(yǎng)養(yǎng)成不易2、工作投投入不夠?qū)Ｐ?.采采購(gòu)制度度與作業(yè)流流程及表單單4.1作作業(yè)流程程4.1.1一般般采購(gòu)作業(yè)業(yè)的流程設(shè)設(shè)計(jì):1、注意先先后順序及及時(shí)控制2、注意關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)設(shè)置，為便便于控制，，國(guó)外采購(gòu)購(gòu)，從詢價(jià)、報(bào)價(jià)、、申請(qǐng)輸入入許可證、、開信用狀狀、裝船、、報(bào)關(guān)、提貨等等均有管制制要領(lǐng)或辦辦理時(shí)限。。3、注意劃劃分權(quán)責(zé)或或任務(wù)，譬譬如請(qǐng)購(gòu)、、采購(gòu)、驗(yàn)驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均均應(yīng)予區(qū)分分，并指定定主辦單位位。4、避免作作業(yè)過(guò)程中中發(fā)生摩擦擦、重復(fù)與與混亂。5、程序繁繁簡(jiǎn)或被重重視的程度度，應(yīng)與所所處理業(yè)務(wù)務(wù)或采購(gòu)項(xiàng)目的重要要性或價(jià)值值的大小相相適應(yīng)。6、處理程程序應(yīng)合時(shí)時(shí)宜。7、配合作作業(yè)方式的的改善。4.1.2美國(guó)國(guó)采購(gòu)學(xué)者者威斯汀(J.H.Westing)等，主張張之采購(gòu)作作業(yè)基本步步驟：1、確認(rèn)需需求2、需求說(shuō)說(shuō)明3、選擇可可能的供應(yīng)應(yīng)來(lái)源4、合宜價(jià)價(jià)格的決定定5、訂單安安排6、訂單追追蹤與稽核核7、核對(duì)發(fā)發(fā)票8、不符與與退貨處理理9、結(jié)案10、紀(jì)錄錄與檔案維維護(hù)4.2采采購(gòu)表單單4.2.1請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單編號(hào)：訂購(gòu)日期：：預(yù)定交貨日日：交易條件（（分批交貨貨）交貨方法：：付款條件：：4.3訂訂購(gòu)購(gòu)單單某石油公司司訂購(gòu)單交貨地點(diǎn)：：某塑膠公司司詢價(jià)單()………字第第……號(hào)請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)號(hào)：請(qǐng)購(gòu)日期：：需要日期：：填單日期：：某塑膠公司司采購(gòu)聯(lián)絡(luò)絡(luò)單某電腦公司司比價(jià)議價(jià)價(jià)記錄表單號(hào)：AG日期：年年月月日日第二聯(lián)承辦辦單位請(qǐng)購(gòu)號(hào)：PR第頁(yè)頁(yè)共共頁(yè)頁(yè)采購(gòu)計(jì)劃與與預(yù)算公司長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃與目標(biāo)標(biāo)公司年度計(jì)計(jì)劃與目標(biāo)標(biāo)整體收入與與利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)行銷計(jì)劃(銷貨收入預(yù)算)其他收入(利息收入及其他)預(yù)算整體成本及及費(fèi)用預(yù)算算生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)單位位數(shù))采購(gòu)預(yù)算(直接原料料成本)直接人工預(yù)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)預(yù)算推銷費(fèi)用預(yù)預(yù)算(按地區(qū)及及時(shí)期)管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算(按部門及及時(shí)期)其他費(fèi)用預(yù)預(yù)算(利息費(fèi)用用及其他)年度企業(yè)預(yù)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表表(收入、成成本、利潤(rùn)潤(rùn)）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表（資產(chǎn)、負(fù)負(fù)債、業(yè)主權(quán)益補(bǔ)助預(yù)算：：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)逄資本支出預(yù)預(yù)算其他制造成本預(yù)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算編編訂流程5.1采采購(gòu)計(jì)劃劃編編訂采購(gòu)數(shù)數(shù)量計(jì)劃的的目的1、預(yù)估材材料需用數(shù)數(shù)量與時(shí)間間，防止供供應(yīng)中斷，，影響產(chǎn)銷銷活動(dòng)。2、避免材材料儲(chǔ)存過(guò)過(guò)多，積壓壓資金，及及占用堆積積的空間。。3、配合公公司生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與資金金調(diào)度。4、使采購(gòu)購(gòu)部門事先先準(zhǔn)備，選選擇有利時(shí)時(shí)機(jī)購(gòu)入材材料。5、確立材材料耗用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以便便管制材料料購(gòu)用數(shù)量量及成本。。決決定采采購(gòu)數(shù)量之之資料基礎(chǔ)礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃用料清表存量管制卡卡5.1.3采購(gòu)購(gòu)數(shù)量之計(jì)計(jì)算與訂購(gòu)購(gòu)方法定期訂購(gòu)法法：進(jìn)口的物料料以及少數(shù)數(shù)價(jià)值很高高的國(guó)內(nèi)采采購(gòu)物料，，可以選擇擇每季、每每月或每周周訂購(gòu)一次次，此稱為為定期訂購(gòu)購(gòu)法。此法法在使用上上必須對(duì)物物料未來(lái)的的需求數(shù)量量能做正確確的預(yù)估，，以避免存存貨過(guò)多，，造成資金金積壓。定量訂購(gòu)法法：對(duì)于價(jià)格低低廉、臨時(shí)時(shí)性需求及及非直接生生產(chǎn)用途的的物料，比比較適合采采用定量訂訂購(gòu)法，亦亦即按照訂訂購(gòu)點(diǎn)來(lái)決決定采購(gòu)時(shí)時(shí)點(diǎn)。決決定最適當(dāng)當(dāng)?shù)牟少?gòu)數(shù)數(shù)量EOQ=(經(jīng)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)數(shù)數(shù)量）IC2DS其中：D為為某段期期間需求量量S為每次次訂購(gòu)成本本及費(fèi)用I為單位位儲(chǔ)存成本本占商品成成本的百分分比C為商品品（原物料料）之單位位成本例：假設(shè)某某公司之年年物料需求求為110單位，每每次訂購(gòu)費(fèi)費(fèi)用為＄45，每月月每單位之之儲(chǔ)存成本本為15%，物料的的單位成本本為＄10。由于儲(chǔ)儲(chǔ)存成本以以月計(jì)算，，故每月平平均需求量量為9個(gè)單單位（110÷12），因此此：EOQ==23.2410×15%2×9×45所以，此公公司的全年年需求計(jì)劃劃及訂購(gòu)量量如下表：：5.2采采購(gòu)預(yù)算算預(yù)算系將計(jì)計(jì)劃或活動(dòng)動(dòng)以金額來(lái)來(lái)表示之，，傳統(tǒng)上對(duì)對(duì)采購(gòu)預(yù)算算之編制，，系將“本本期應(yīng)購(gòu)數(shù)數(shù)量”（訂訂購(gòu)數(shù)量））乘以各該該物料的購(gòu)購(gòu)入單價(jià)，，或按照物物料需求計(jì)計(jì)劃（MRP）的請(qǐng)購(gòu)數(shù)量乘乘以標(biāo)準(zhǔn)成本本，即可獲得得采購(gòu)金額（（預(yù)算）。5.3采采購(gòu)計(jì)劃與與預(yù)算之影響響因素年度行銷計(jì)劃劃年度生產(chǎn)計(jì)劃劃用料清表存量管制卡物料標(biāo)準(zhǔn)成本本之設(shè)定生產(chǎn)效率價(jià)格預(yù)期6.采采購(gòu)規(guī)格說(shuō)明明規(guī)格的種類商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)規(guī)格工程設(shè)計(jì)圖原料及制造方方法的規(guī)格6.1采采購(gòu)規(guī)格6.2其其他采購(gòu)說(shuō)說(shuō)明功能及適當(dāng)規(guī)規(guī)格品牌或商標(biāo)樣品市場(chǎng)等級(jí)經(jīng)認(rèn)證的產(chǎn)品品7.供應(yīng)應(yīng)商管理7.1供供應(yīng)商之主主要資訊來(lái)源源如下:1、采購(gòu)指南南2、產(chǎn)品發(fā)表表會(huì)3、新聞傳播播媒體4、產(chǎn)品展售售會(huì)5、產(chǎn)業(yè)公會(huì)會(huì)——會(huì)員名名錄、產(chǎn)業(yè)公公報(bào)6、衛(wèi)星工廠廠體系7、企業(yè)協(xié)力力會(huì)8、廠商聯(lián)誼誼會(huì)或同業(yè)公公會(huì)9、統(tǒng)計(jì)調(diào)查查報(bào)告或刊物物10、廠商名名錄供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷（1）供應(yīng)商調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷（2）7.2供供應(yīng)商的評(píng)評(píng)選成立評(píng)選小組組決定評(píng)審的項(xiàng)項(xiàng)目※一般經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況1.公司司成立的歷史史2.負(fù)責(zé)責(zé)人的資歷3.登記資本本額4.員工工人數(shù)5.完工工紀(jì)錄及實(shí)績(jī)績(jī)6.主要要客戶7.財(cái)務(wù)務(wù)狀況※制造能能力1.生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備是否新新穎2.生產(chǎn)產(chǎn)能量是否已已充分利用3.廠房房空間是否夠夠4.廠房房距離的遠(yuǎn)近近5.作業(yè)業(yè)員的人力是是否充足※技術(shù)能能力1.技術(shù)術(shù)是自行開發(fā)發(fā)或抑賴外界界2.有無(wú)無(wú)與國(guó)際知名名機(jī)構(gòu)技術(shù)合合作3.現(xiàn)有有產(chǎn)品或試制制樣品之技術(shù)術(shù)評(píng)估4.技術(shù)人人員人數(shù)及受受教育程度※管理制制度之績(jī)效1.生產(chǎn)管制流程程是否順暢合合理，產(chǎn)出效效率如何？2.物料管制流程程是否已電腦腦化，生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃是否經(jīng)常常改變。3.采購(gòu)作業(yè)流程程是否能確實(shí)實(shí)掌握材料來(lái)來(lái)源及進(jìn)度。。4.會(huì)計(jì)制度是否否對(duì)成本計(jì)算算提供良好的的基礎(chǔ)。※品質(zhì)能能力1.品質(zhì)質(zhì)管制制度之之推行是否落落實(shí)，是否可可靠？2.有無(wú)無(wú)品質(zhì)管制手手冊(cè)3.是否否訂有品質(zhì)保保證的作業(yè)方方案4.有無(wú)無(wú)政府機(jī)構(gòu)的的評(píng)鑒等級(jí)評(píng)定評(píng)審項(xiàng)目目之權(quán)數(shù)合格廠商之分分類分級(jí)7.3制制作底價(jià)或預(yù)預(yù)算底價(jià)的效益1、控制預(yù)算算2、防止圍標(biāo)標(biāo)搶標(biāo)3、提高采購(gòu)購(gòu)作業(yè)效率底價(jià)的制作方方式1、搜集價(jià)格格資料，自行行制定：報(bào)載行情市場(chǎng)調(diào)查資料料各著名工廠廠廠價(jià)同業(yè)公會(huì)牌價(jià)價(jià)過(guò)去采購(gòu)紀(jì)錄錄臨時(shí)向有關(guān)廠廠部詢價(jià)自其他機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)查采購(gòu)價(jià)格格2、延聘專業(yè)業(yè)人員估計(jì)：：成本分析師、、技術(shù)顧問(wèn)、、會(huì)計(jì)師外，，可包括技師、、建筑師底價(jià)訂得太低低會(huì)造成廠商報(bào)報(bào)價(jià)偏高而廢廢標(biāo)底價(jià)訂得太高高則浪費(fèi)錢財(cái)7.4成成本分析成本分析是采采購(gòu)人員追求求合理的價(jià)格格的手段之一一，通常是由由采購(gòu)部門或或其支援單位位負(fù)責(zé)辦理。。成成本分析析之工作內(nèi)容容1.工程或制制造的方法2.所需的特特殊工具、設(shè)設(shè)備3.直接及間間接材料成本本4.直接及間間接人工成本本5.制造費(fèi)用用或外包費(fèi)用用6.管銷費(fèi)用用及稅捐、利利潤(rùn)成成本分分析之運(yùn)用底價(jià)制作困難難無(wú)法確定供應(yīng)應(yīng)商的報(bào)價(jià)是是否合理采購(gòu)金額巨大大，成本分析析有助于將來(lái)來(lái)的議價(jià)工作作運(yùn)用制式的成成本分析表，，可以提供議議價(jià)的效率成成本分析表表的提供方式式7.5價(jià)價(jià)格分析底價(jià)與成本分分析表只是提提供了將來(lái)議議價(jià)的參考價(jià)價(jià)值，也就是是獲得一個(gè)合合理的價(jià)格之之依據(jù)，解決決“量”的問(wèn)問(wèn)題。“質(zhì)””的問(wèn)題，也也就是各供應(yīng)應(yīng)商報(bào)價(jià)單，，采購(gòu)人員必必須先加以審審查、比較，，才能達(dá)到公公平競(jìng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)。價(jià)價(jià)格分析析效益1、事先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)報(bào)價(jià)內(nèi)容有有無(wú)錯(cuò)誤，避避免造成將來(lái)來(lái)交貨的紛爭(zhēng)爭(zhēng)。確保供應(yīng)應(yīng)商所附帶的的任何條件，，均為買方可可以接受者。。2、將不同的的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加加以統(tǒng)一，以以利將來(lái)的議議價(jià)、比價(jià)工工作，也不會(huì)會(huì)發(fā)生“拿蘋蘋果和橘子比比”的謬誤。。3、培養(yǎng)采購(gòu)購(gòu)人員成本分分析能力，也也避免按照““總價(jià)”來(lái)談?wù)勁袃r(jià)格的缺缺失。審審查、比比較報(bào)價(jià)的方方式工程發(fā)包案1、先把各項(xiàng)項(xiàng)直接材料耗耗用數(shù)量，直直接人工時(shí)數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化2、再按所有有報(bào)價(jià)廠商各各材料的單價(jià)價(jià)、工資率計(jì)計(jì)算3、求出各廠廠商的制造成成本（變動(dòng)部部分）4、加上各廠廠商的固定費(fèi)費(fèi)用，包括管管理費(fèi)、稅捐捐、利潤(rùn)5、求出總額額最低的報(bào)價(jià)價(jià)廠商7.6供供應(yīng)商的評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)商評(píng)審項(xiàng)項(xiàng)目分級(jí)表品質(zhì)得分=（（1－））×35%不良件數(shù)總交貨件數(shù)品質(zhì)得分=（（1－））×35%×95%不良件數(shù)總交貨件數(shù)交期得分=（（1－））×35%延期交貨次數(shù)數(shù)總交貨件數(shù)相關(guān)公式協(xié)力精神（1）采購(gòu)單單位客觀評(píng)分分：滿100分者者給予15分分90分以上者者給予12分分80分以上者者給予11分分70分以上者者給予9分60分以上者者給予7分（2）評(píng)分基基準(zhǔn)：a.報(bào)價(jià)、交貨是是否確實(shí)而迅迅速b.不良品之處理理是否迅速而而徹底c.售后服務(wù)是否否周到d.于制程中才發(fā)發(fā)現(xiàn)不良品或或品質(zhì)變異之之售后處理意意愿及配合之之態(tài)度是否誠(chéng)誠(chéng)懇而迅速。。價(jià)格：由采購(gòu)單位評(píng)評(píng)分以（））計(jì)算之例：?jiǎn)蝺r(jià)不變變則給予12分漲價(jià)10%時(shí)時(shí)則=10.9分跌價(jià)20%時(shí)時(shí)則=15分分12±單價(jià)變動(dòng)率率121+0.1121-0.28.采購(gòu)購(gòu)價(jià)格與談判判技巧※價(jià)格的的基本原則是是：公平、合合理※價(jià)格決決定的基礎(chǔ)：：☆成本加加成法☆市價(jià)法法☆投資報(bào)報(bào)酬率法※價(jià)格的的種類：☆到廠價(jià)價(jià)☆現(xiàn)金價(jià)價(jià)與期價(jià)☆凈價(jià)與與手價(jià)☆現(xiàn)貨價(jià)價(jià)☆訂價(jià)與與實(shí)價(jià)采購(gòu)談判技巧巧采購(gòu)談判技巧巧的“規(guī)劃””由四個(gè)部分分構(gòu)成：預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)分析談判Preditct(預(yù)測(cè)）1、對(duì)價(jià)格的的變化要未雨雨綢繆：充分分的準(zhǔn)備時(shí)間間讓你在談判判時(shí)有較佳的的選擇，容易易采媽因應(yīng)對(duì)對(duì)策。2、“四個(gè)伙伙伴”理論：：談判桌上有有四個(gè)伙伴與與你同在———過(guò)去、現(xiàn)在在、最近、未未來(lái)。必須權(quán)權(quán)衡得使損失失降至最低。。3、盡早由供供應(yīng)商得到協(xié)協(xié)助4、使用量預(yù)預(yù)測(cè)5、掌握特殊殊重大事件：：（如罷工、、天災(zāi)等）6、注意價(jià)格格趨勢(shì)。Learn(學(xué)習(xí)）1、容易得到到的資訊（1）談判模模式及價(jià)格的的歷史資料。。（2）產(chǎn)品與與服務(wù)的歷史史資料（3）稽核效效果（4）公司政政策、政府法法令（5）供應(yīng)商商的營(yíng)運(yùn)狀況況（6）誰(shuí)有權(quán)權(quán)決定價(jià)格（7）掌握關(guān)關(guān)鍵原料（8）利用供供應(yīng)商的情報(bào)報(bào)網(wǎng)路Learn(學(xué)習(xí)）1、不易得到到的資訊（1）尋求更更多的供應(yīng)來(lái)來(lái)源（包括海海外）（2）有用的的成本、價(jià)格格資料與分析析（3）供應(yīng)商商的采價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)（4）限制供供應(yīng)商談判能能力（5）了解供供應(yīng)商的利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格格底線Analyze(分析）1、如何還價(jià)價(jià)2、如何比價(jià)價(jià)3、找出決定定價(jià)格的重要要因素4、價(jià)格上漲漲如何影響供供應(yīng)商的邊際際利潤(rùn)5、實(shí)際與合合理的價(jià)格是是多少6、對(duì)付價(jià)格格上漲的最好好對(duì)策Negotiate(談判）采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分分析買方的力量1、采購(gòu)數(shù)量量很大2、主要原料料3、標(biāo)準(zhǔn)化或或沒(méi)有差異性性的產(chǎn)品4、轉(zhuǎn)換成本本很低5、利潤(rùn)很低低6、向上整合合的潛力7、充分掌握握商情賣方的力量1、獨(dú)家供應(yīng)應(yīng)或寡占市場(chǎng)場(chǎng)2、對(duì)顧客很很重要的產(chǎn)品品3、轉(zhuǎn)換成本本很高4、向下整合合的潛力5、復(fù)雜或差差異性很大的的產(chǎn)品替代品1、轉(zhuǎn)換成本本2、轉(zhuǎn)換意愿愿3、產(chǎn)品差異異性競(jìng)爭(zhēng)者1、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)情形2、競(jìng)爭(zhēng)者多多寡3、資本密集集新供應(yīng)商障礙礙1、資金需求求2、技術(shù)或?qū)＠?、政府政策策4、產(chǎn)品差異異性5、原料的取取得6、經(jīng)銷通路路之建立議價(jià)技巧-----買方方占優(yōu)勢(shì)◆借刀殺人人

過(guò)關(guān)斬將將◆化整為零零

壓迫降價(jià)價(jià)議價(jià)技巧-----買方方處于劣勢(shì)◆迂回戰(zhàn)術(shù)術(shù)

直搗黃龍龍◆預(yù)算不足足

釜底抽薪薪9.交貨貨管理9.1交交貨期管理的的重要性供應(yīng)商為何不不能如期交貨貨:—超超過(guò)產(chǎn)能或制制造能力不足足—轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包不善—缺缺乏責(zé)任感—制制造過(guò)程或品品質(zhì)不良—材材料欠缺—報(bào)報(bào)價(jià)錯(cuò)誤買方造成供應(yīng)應(yīng)商延遲交貨貨之原因—購(gòu)運(yùn)時(shí)時(shí)間不足—規(guī)格臨臨時(shí)變更—生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃不正確—緊急訂訂購(gòu)—選錯(cuò)訂訂購(gòu)對(duì)象—催貨不不積極—未能及及時(shí)供應(yīng)材料料或模具—技術(shù)指指導(dǎo)不周—低價(jià)訂訂購(gòu)其他因素—供需單單位缺乏協(xié)調(diào)調(diào)配合—采購(gòu)方方法運(yùn)用欠妥妥—偶發(fā)因因素1、戰(zhàn)爭(zhēng)2、罷工或停停工3、自然災(zāi)害害4、經(jīng)濟(jì)因素素5、政治或法法律因素9.2交交期管理的執(zhí)執(zhí)行與考核訂購(gòu)資訊之處處理訂購(gòu)資訊的范范圍應(yīng)包含訂訂單內(nèi)容、替替代品、供應(yīng)應(yīng)商評(píng)鑒等級(jí)級(jí)及制程能力力等相關(guān)資料料；基本上，，資料的分類類可以依交易易對(duì)象、能力力、產(chǎn)品等加加以區(qū)分，其其目的皆是為為了要正確的的資訊。因此此，訂購(gòu)資訊訊處理恰當(dāng)與與否，將影響響整個(gè)交期管管理之績(jī)效。。收貨提早交貨之抑抑制驗(yàn)收之速度交貨件數(shù)之平平衡現(xiàn)品之驗(yàn)收管管理績(jī)效指標(biāo)1、交貨遲延延率（%）=××100每月遲延總批批數(shù)每月交貨總批批數(shù)2、遲延件數(shù)數(shù)率（%）=××100每月交期遲延延件數(shù)每月訂單件數(shù)數(shù)1、交貨遲延延率（%）=××1003、遲延日數(shù)數(shù)率（%）=××100自訂單日起至至實(shí)際交貨日日止的日數(shù)自訂購(gòu)日起至至契約交期止止的日數(shù)以汽車制造業(yè)業(yè)為例，日本本為79次，，美國(guó)為16次，歐洲為為07次。顯顯然日本汽車車業(yè)供應(yīng)商之之績(jī)效優(yōu)于美美、歐國(guó)家。。9.3JIT交貨管理組織的變革首先，高階主主管要表示支支持與決心，，并實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、訓(xùn)練員工工為建立JIT制度努力。再再者，企業(yè)必必須依生產(chǎn)作作業(yè)的規(guī)劃決決定采購(gòu)時(shí)機(jī)機(jī)、數(shù)量與人人員、作業(yè)方方式等，決定定長(zhǎng)期合作供供應(yīng)商的數(shù)目目。同時(shí)，將將組織改變成成較有彈性的的結(jié)構(gòu)，建立立最有效率的的驗(yàn)收流程與與縮短在制品品流程；同時(shí)時(shí)要重新審視視品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與與可容忍的品品質(zhì)誤差、重重新建立運(yùn)輸輸系統(tǒng)，才能能將所有的流流程（包括供供應(yīng)之排程））精確實(shí)施，，毫無(wú)誤差。。供應(yīng)商關(guān)系強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)關(guān)系，由過(guò)去去“而虞我詐詐，趕盡殺絕絕”的對(duì)立關(guān)關(guān)系，改變?yōu)闉椤巴酃矟?jì)濟(jì)，唇亡齒寒寒”的合作關(guān)關(guān)系。JIT強(qiáng)調(diào)原料或貨貨物到廠的時(shí)時(shí)機(jī)與數(shù)量；；原料只需在在生產(chǎn)前送達(dá)達(dá)，而且只需需依當(dāng)日之生生產(chǎn)量運(yùn)交適適量的原料，，過(guò)多或太少少都不符合JIT的要求。因此此，買方除了了要精確計(jì)算算生產(chǎn)排程、、采購(gòu)作業(yè)時(shí)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)時(shí)程外，就是是要能確實(shí)掌掌握供應(yīng)商的的生產(chǎn)計(jì)劃；；為了要達(dá)到到此一目標(biāo)，，惟賴買方與與供應(yīng)商建立立密切的長(zhǎng)期期合作關(guān)系、、彼此信任，，介入買方排排程。運(yùn)輸系統(tǒng)之評(píng)評(píng)估—符合JIT需求的運(yùn)輸系系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：首先改變本身身企業(yè)之組織織結(jié)構(gòu)以符合合運(yùn)輸系統(tǒng)之之作業(yè)流程，，達(dá)到JIT之需求決定運(yùn)輸業(yè)者者數(shù)目：將運(yùn)輸業(yè)者的的數(shù)目減至四四個(gè)或更少，，使其各負(fù)責(zé)責(zé)單一區(qū)域簽訂合同：所有的運(yùn)輸服服務(wù)，都必須須簽訂合約，，以此為長(zhǎng)期期合作的基礎(chǔ)礎(chǔ)建立電腦系統(tǒng)統(tǒng)：與已簽訂合約約的運(yùn)輸業(yè)者者建立電腦溝溝通的介面與與系統(tǒng)運(yùn)輸流程基于于需求排程：：運(yùn)輸流程從取取貨到交貨都都必須依據(jù)排排程來(lái)進(jìn)行有效率的包裝裝作業(yè)：大量使用自動(dòng)動(dòng)化封裝系統(tǒng)統(tǒng)，并達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化包裝，，以利搬運(yùn)10.品品質(zhì)管理10.1品品質(zhì)管理的的重要性優(yōu)良的品質(zhì)應(yīng)應(yīng)該包括下列列十個(gè)特征1、符合設(shè)計(jì)計(jì)品的特性2、品質(zhì)安定定性3、性能可靠靠性4、修護(hù)性5、服務(wù)性6、安全性7、制品責(zé)任任性8、節(jié)省性9、環(huán)境非破破壞性10、經(jīng)濟(jì)性性影響公司采購(gòu)購(gòu)原料的長(zhǎng)期期品質(zhì)水準(zhǔn)四四個(gè)因素：1、建立完整整和適當(dāng)?shù)钠菲焚|(zhì)要求的制制度2、選擇擁有有制造適當(dāng)品品質(zhì)與成本之之技術(shù)和產(chǎn)能能的供應(yīng)商3、發(fā)展一套套對(duì)供應(yīng)商品品質(zhì)要求的規(guī)規(guī)定，并創(chuàng)造造鼓勵(lì)供應(yīng)商追求求高品質(zhì)的動(dòng)動(dòng)機(jī)4、衡量供應(yīng)應(yīng)商的品質(zhì)/成本績(jī)效，，并實(shí)行適當(dāng)當(dāng)?shù)目刂?0.2品品質(zhì)管理的的規(guī)劃10.3品品質(zhì)管理的的執(zhí)行與考核核在進(jìn)貨檢驗(yàn)中中，有以下幾幾項(xiàng)重點(diǎn)：1、制定抽樣樣檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與程序，作作為雙方配合合的依據(jù)2、根據(jù)檢驗(yàn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格格、圖面，針針對(duì)供應(yīng)商交交貨的物品進(jìn)行檢驗(yàn)、、比對(duì)，以決決定合格、退退回修改或退退回。3、在檢驗(yàn)時(shí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有不不合格的地方方，應(yīng)要求供供應(yīng)商迅速調(diào)查原因，，并報(bào)告處理理對(duì)策。十項(xiàng)品質(zhì)管理理原則是買賣賣雙方在制定定品質(zhì)保證協(xié)協(xié)定應(yīng)該遵守守的重要準(zhǔn)繩繩：1、品質(zhì)管理理體制2、雙方對(duì)等等、相互尊重重3、買方有責(zé)責(zé)任提供給賣賣方有關(guān)產(chǎn)品品的充分資訊訊4、對(duì)于有關(guān)關(guān)質(zhì)、量、價(jià)價(jià)格、交貨期期、付款條件件等事項(xiàng)，須訂定合理的的契約。5、責(zé)任保證證產(chǎn)品是買方方使用上可滿滿足的品質(zhì)6、雙方可接接受的評(píng)價(jià)方方法7、爭(zhēng)議解決決方法及程序序8、雙方實(shí)施施品質(zhì)管理所所必要的資訊訊9、對(duì)于訂購(gòu)購(gòu)作業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)管制、存貨貨計(jì)劃等，應(yīng)應(yīng)經(jīng)常作妥善之管理10、充分考考慮最終消費(fèi)費(fèi)者的利益。。每次進(jìn)貨的檢檢驗(yàn)結(jié)果應(yīng)該該于月底編制制“品質(zhì)月報(bào)報(bào)表”并提供供品質(zhì)異常報(bào)報(bào)告，作為供供應(yīng)商獎(jiǎng)懲的的依據(jù)。品質(zhì)考核的目目的在透過(guò)對(duì)對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲，期望品品質(zhì)能日益精精良，對(duì)于績(jī)績(jī)優(yōu)的廠商給給予榮譽(yù)獎(jiǎng)牌牌，提前付款款、訂購(gòu)量提提高以及當(dāng)有有新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)時(shí)，列入優(yōu)優(yōu)先考慮的合合作對(duì)象。10.4國(guó)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織織的采購(gòu)品質(zhì)質(zhì)方案在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組組織ISO9004的規(guī)范中，認(rèn)認(rèn)為采購(gòu)品質(zhì)質(zhì)方案至少應(yīng)應(yīng)包含下列七七項(xiàng)要素。——規(guī)格、圖樣與與采購(gòu)訂單的的要求——合格格供應(yīng)商的選選擇——品質(zhì)質(zhì)保證的協(xié)定定——驗(yàn)證證方法的協(xié)定定——解決決品質(zhì)糾紛的的條款——接收收檢驗(yàn)計(jì)劃與與管制——接收收品質(zhì)紀(jì)錄11.策策略性供應(yīng)管管理供應(yīng)鏈管理的的內(nèi)涵：供應(yīng)鏈管理系系指從供應(yīng)商商到最終使用用者間之產(chǎn)品品、資訊及資資金的雙向流流動(dòng)，以達(dá)成成尋求貨品或或物料、驗(yàn)收收、制造、配配銷及收付款款等之成本降降低與周期時(shí)時(shí)間減少。追追求下列的目目的：1、減少浪費(fèi)費(fèi)與無(wú)附加價(jià)價(jià)值之活動(dòng)（1）減少處處理（交易））次數(shù)（2）減少過(guò)過(guò)多庫(kù)存2、增加對(duì)客客戶之服務(wù)與與反應(yīng)速度3、改善供應(yīng)應(yīng)鏈之溝通（1）加強(qiáng)資資訊之輿速度度以及時(shí)效（2）加強(qiáng)資資訊之正確性性（3）加強(qiáng)資資歷訊之分享享4、減少周期期時(shí)間（1）新產(chǎn)品品開發(fā)時(shí)間（2）訂單交交期（3）補(bǔ)充物物料或貨品的的時(shí)間5、改善協(xié)調(diào)調(diào)之努力，持持續(xù)改進(jìn)與對(duì)對(duì)共同目標(biāo)之之了解原料供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商零售商物流資訊流供應(yīng)鏈成本：：計(jì)劃生產(chǎn)成本本庫(kù)存成本缺貨的機(jī)會(huì)成成本物流配送成本本資料處理成本本資料交換成本本供應(yīng)商供應(yīng)商早期介介入制程能力供應(yīng)商開發(fā)總體成本上市時(shí)間縮短購(gòu)運(yùn)時(shí)間間降低成本品質(zhì)改善減少存貨本公司顧客消費(fèi)者彈性降價(jià)零缺點(diǎn)品類、花色更更多價(jià)格更便宜品質(zhì)更好供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)應(yīng)基基礎(chǔ)礎(chǔ)管管理理————供供應(yīng)應(yīng)商商、、本本公公司司、、顧顧客客及及消消費(fèi)費(fèi)者者企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力與與供供應(yīng)應(yīng)策策略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力與與價(jià)價(jià)值值成成正正比比，，與與成成本本成成反反比比競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力=f（（價(jià)值值/成成本本））競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，首首重重價(jià)價(jià)值值的的提提升升與與成成本本的的降降低低。。1、、創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值需需考考量量的的因因素素：：（1））價(jià)價(jià)值值是是否否為為目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶所所需需？？（2））以以客客戶戶的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)來(lái)來(lái)計(jì)計(jì)算算真真正正的的價(jià)價(jià)值值。。（3））市市場(chǎng)場(chǎng)上上是是否否有有其其他他未未補(bǔ)補(bǔ)滿滿足足的的價(jià)價(jià)值值需需求求？？（4））若若要要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造此此一一未未被被滿滿足足的的價(jià)價(jià)值值時(shí)時(shí)，，需需付付出出多多少少代代價(jià)價(jià)？？（5））價(jià)價(jià)值值非非恒恒久久不不變變，，價(jià)價(jià)值值會(huì)會(huì)隨隨著著需需求求改改變變而而改改變變。。2、、投投入入成成本本前前需需考考量量的的因因素素：：（1））投投入入的的成成本本是是否否值值得得？？（2））隱隱藏藏成成本本與與間間接接成成本本（（如如環(huán)環(huán)境境、、社社會(huì)會(huì)與與未未來(lái)來(lái)成成本本））必必須須同同時(shí)時(shí)考考慮慮（3））有有限限資資源源（（如如資資金金、、人人力力、、土土地地））的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)成成本本是是否否已已完完全全考考慮慮（4））資資源源成成本本（（如如人人員員薪薪資資））的的提提高高，，是是企企業(yè)業(yè)成成功功的的代代價(jià)價(jià)（5））以以管管理理、、科科技技與與經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)規(guī)模模來(lái)來(lái)降降低低成成本本（（而而非非降降低低人人員員薪薪資資。。策略略性性供供應(yīng)應(yīng)商商之之選選擇擇○負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)供供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)選選之之單單位位1、、采采購(gòu)購(gòu)2、、成成立立跨跨功功能能小小組組○供供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)先先之之短短期期要要項(xiàng)項(xiàng)1、、品品質(zhì)質(zhì)————SPC、、Process、、Capability、、ISO2、、成本本（1））取取得得成成本本a.開發(fā)發(fā)成成本本b.采購(gòu)購(gòu)成成本本c.運(yùn)輸輸成成本本d.檢驗(yàn)驗(yàn)成成本本e.試車車成成本本（2））作作業(yè)業(yè)成成本本a.倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)成成本本b.操作作成成本本c.維修修成成本本（3））處處置置成成本本○影影響響供供應(yīng)應(yīng)商商交交期期的的因因素素：：（1））生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期（2））生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃的的規(guī)規(guī)劃劃與與彈彈性性（3））供供應(yīng)應(yīng)商商的的庫(kù)庫(kù)存存準(zhǔn)準(zhǔn)備備（4））此此一一零零件件在在生生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)程程中中所所牽牽涉涉的的供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)目目與與階階層層（（上上、、下下游游））（5））運(yùn)運(yùn)輸輸條條件件及及能能力力（6））其其他他任任何何在在過(guò)過(guò)程程中中不不可可預(yù)預(yù)知知的的意意外外○整整體體服服務(wù)務(wù)水水準(zhǔn)準(zhǔn)（1））處處理理訂訂單單的的速速度度正正確確性性（2））采采購(gòu)購(gòu)流流程程、、生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程、、會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)流流程程、、后后勤勤支支援援系系統(tǒng)統(tǒng)（3））公公司司內(nèi)內(nèi)部部所所有有人人員員愿愿提提供供滿滿意意服服務(wù)務(wù)之之企企圖圖心心○履履行行合合約約的的承承諾諾與與能能力力（1））要要先先確確認(rèn)認(rèn)供供應(yīng)應(yīng)商商對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)的的項(xiàng)項(xiàng)目目、、訂訂單單金金額額及及數(shù)數(shù)量量是是否感感興興趣趣（2））觀觀察察供供應(yīng)應(yīng)商商處處理理訂訂單單的的時(shí)時(shí)間間是是否否太太長(zhǎng)長(zhǎng)（3））欲欲采采購(gòu)購(gòu)之之項(xiàng)項(xiàng)目目是是否否符符合合供供應(yīng)應(yīng)商商之之核核心心能能力力（4））供供應(yīng)應(yīng)商商是是滯滯有有能能力力自自行行研研發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品（5））檢檢視視供供應(yīng)應(yīng)商商對(duì)對(duì)暴暴增增訂訂單單之之回回應(yīng)應(yīng)能能力力，，可可從從中中判判斷斷其其未來(lái)來(lái)之之配配合合度度（6））檢檢視視供供應(yīng)應(yīng)商商目目前前閑閑置置設(shè)設(shè)備備之之狀狀況況，，以以了了解解其其目目前前之之接單單情情形形及及生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備利利用用率率。?！鸸┕?yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)選選之之長(zhǎng)長(zhǎng)期期要要項(xiàng)項(xiàng)1、、觀觀察察供供應(yīng)應(yīng)商商之之財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況2、、觀觀察察供供應(yīng)應(yīng)商商內(nèi)內(nèi)部部組組織織與與管管理理是是否否良良好好3、、觀觀察察其其目目前前勞勞工工的的狀狀況況是是否否穩(wěn)穩(wěn)定定○供供應(yīng)應(yīng)商商之之管管理理▲開開發(fā)發(fā)1、、目目錄錄收收集集與與分分類類2、、采采購(gòu)購(gòu)手手冊(cè)冊(cè)3、、廠廠商商調(diào)調(diào)查查表表4、、新新廠廠商商評(píng)評(píng)估估委委員員會(huì)會(huì)△日日常常管管理理1、、物物料料請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單單2、、工工程程變變更更指指示示3、、規(guī)規(guī)格格說(shuō)說(shuō)明明書書4、、特特別別采采用用書書5、、交交貨貨前前置置時(shí)時(shí)間間6、、批批量量與與最最小小訂訂單單7、、訂訂單單管管理理8、、價(jià)價(jià)格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化9、、零零件件樣樣本本承承認(rèn)認(rèn)10、、模模具具管管理理△評(píng)評(píng)選選1、、詢?cè)儍r(jià)價(jià)2、、議議價(jià)價(jià)3、、評(píng)評(píng)估估調(diào)調(diào)查查4、、問(wèn)問(wèn)卷卷調(diào)調(diào)查查（（廠廠產(chǎn)產(chǎn)資資料料））△考考核核1、、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)交交貨貨率率2、、品品質(zhì)質(zhì)接接受受率率3、、不不良良改改善善措措施施報(bào)報(bào)告告4、、廠廠商商審審查查5、、采采購(gòu)購(gòu)金金額額VS廠商商對(duì)對(duì)象象△教教育育1、、協(xié)協(xié)力力廠廠商商聯(lián)聯(lián)誼誼會(huì)會(huì)2、、內(nèi)內(nèi)部部訓(xùn)訓(xùn)練練△獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲1、、優(yōu)優(yōu)良良廠廠商商表表?yè)P(yáng)揚(yáng)2、、不不良良廠廠商商淘淘汰汰與與懲懲戒戒3、、JIT廠商商評(píng)評(píng)鑒鑒4、、直直接接入入庫(kù)庫(kù)△供供應(yīng)應(yīng)商商之之整整合合—多多家家供供應(yīng)應(yīng)的的假假象象—減減少少供供應(yīng)應(yīng)商商家家數(shù)數(shù)的的必必要要性性△整整合合的的目目的的1、、降降低低訂訂單單處處理理的的人人力力成成本本及及作作業(yè)業(yè)費(fèi)費(fèi)用用2、、集集中中數(shù)數(shù)量量向向少少數(shù)數(shù)供供應(yīng)應(yīng)商商訂訂購(gòu)購(gòu)可可提提升升談?wù)勁信谢I籌碼碼，，或或協(xié)協(xié)助供供應(yīng)應(yīng)商商達(dá)達(dá)到到經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模3、、促促進(jìn)進(jìn)買買賣賣雙雙方方的的合合作作關(guān)關(guān)系系，，有有助助于于品品質(zhì)質(zhì)改改善善與與新新產(chǎn)產(chǎn)品之之開開發(fā)發(fā)。。12、、采采購(gòu)購(gòu)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估與與稽稽核核采購(gòu)購(gòu)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的目目的的：：☆確保保采采購(gòu)購(gòu)目目標(biāo)標(biāo)之之實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)☆提供改改進(jìn)績(jī)績(jī)效之之依據(jù)據(jù)☆作為個(gè)個(gè)人或或部門門獎(jiǎng)懲懲之參參考☆協(xié)助人人員甄甄選與與訓(xùn)練練☆促進(jìn)部部門關(guān)關(guān)系☆提高人人員的的士氣氣采購(gòu)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估的的指標(biāo)標(biāo)

品質(zhì)質(zhì)績(jī)效效1、進(jìn)進(jìn)料驗(yàn)驗(yàn)收指指標(biāo)=合格格（或或拒收收）數(shù)數(shù)量/檢驗(yàn)驗(yàn)數(shù)量量2、在在制品品驗(yàn)收收指標(biāo)標(biāo)=可可用（（或拒拒收））數(shù)量量/使使用數(shù)數(shù)量

數(shù)量量績(jī)效效1、儲(chǔ)儲(chǔ)存費(fèi)費(fèi)用指指標(biāo)2、呆呆料、、廢料料處理理?yè)p失失指標(biāo)標(biāo)

時(shí)間間績(jī)效效1、緊緊急采采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用指指標(biāo)2、停停工斷斷料損損失指指標(biāo)

價(jià)格格績(jī)效效

采購(gòu)購(gòu)效率率（活活動(dòng)））指標(biāo)標(biāo)1、采采購(gòu)金金額2、采采購(gòu)金金額占占銷貨貨收入入和百百分比比3、訂訂購(gòu)單單的件件數(shù)4、采采購(gòu)人人員的的人數(shù)數(shù)5、采采購(gòu)部部門的的費(fèi)用用6、新新廠商商開發(fā)發(fā)個(gè)數(shù)數(shù)7、采采購(gòu)?fù)晖瓿陕事?、錯(cuò)錯(cuò)誤采采購(gòu)次次數(shù)9、訂訂單處處理的的時(shí)間間績(jī)效評(píng)評(píng)估的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)〖〗以往績(jī)績(jī)效〖〗預(yù)算或或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績(jī)效效〖〗同業(yè)平平均績(jī)績(jī)效〖〗目標(biāo)績(jī)績(jī)效績(jī)效計(jì)計(jì)估的的人員員與方方式【】評(píng)估人人員1、采采購(gòu)部部門主主管2、會(huì)會(huì)計(jì)部部門或或財(cái)務(wù)務(wù)部門門3、工工程部部門或或生產(chǎn)產(chǎn)管制制部門門4、供供應(yīng)商商5、外外界的的專家家或管管理顧顧問(wèn)【】評(píng)估方方式一般而而言，，以““人””的表表現(xiàn)，，如工工作態(tài)態(tài)度、、學(xué)習(xí)習(xí)能力力、協(xié)協(xié)調(diào)精精神、、忠誠(chéng)誠(chéng)程度度為考考核內(nèi)內(nèi)容，，參采采購(gòu)人人員的的激勵(lì)勵(lì)及工工作績(jī)績(jī)效之之提升升，并并無(wú)太太大作作用。。若能能以目目標(biāo)管管理的的方式式，即即從各各種工工作績(jī)績(jī)效指指標(biāo)當(dāng)當(dāng)中，，選擇擇當(dāng)年年度重重要性性比較較高的的項(xiàng)目目中3-7個(gè)訂訂為目目標(biāo)，，年終終按實(shí)實(shí)際達(dá)達(dá)成程程度加加以考考核，，則必必能提提升個(gè)個(gè)人或或部門門的采采購(gòu)績(jī)績(jī)效，，并且且因?yàn)闉檗鸪恕啊叭恕薄钡某槌橄笠蛞蛩?，，以““事””的具具體成成就為為考核核重點(diǎn)點(diǎn)，也也比較較客觀觀、公公正。。采購(gòu)工工作之之稽核核1、請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)方方面（1））在新新產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)階段段，采采購(gòu)部部門是是否就就材料料之價(jià)價(jià)格與來(lái)源源提供供意見(jiàn)見(jiàn)？是是否訂訂有工工程修修改之之管理理辦法法（2））需用用部門門對(duì)請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單單中之之條件件是否否填寫寫清楚楚，有有無(wú)任意指指定廠廠牌，，或?qū)?duì)規(guī)格格作不不必要要之限限制，，以致致減少供供應(yīng)商商競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)之程程度（3））倘若若已建建立材材料需需求計(jì)計(jì)劃，，是否否請(qǐng)購(gòu)購(gòu)數(shù)量量尚須須仰賴人為為判斷斷加以以調(diào)整整（4））所有有請(qǐng)購(gòu)購(gòu)是否否以制制式之之請(qǐng)購(gòu)