第十章人員配備

1據(jù)說，歐洲有這樣一則笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當(dāng)警察、法國人當(dāng)廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當(dāng)警察、英國人當(dāng)廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會(huì)有“天堂”和“地獄”之別。思考：這說明了什么道理呢？在組織中，怎樣才能創(chuàng)造“天堂”效應(yīng)，避免“地獄”之災(zāi)？【引入故事】天堂與地獄配備合適的人選，是發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)在保證。3第十章人員配備第一節(jié)人員配備的內(nèi)容和原則第二節(jié)員工的招聘與解聘第三節(jié)績效評(píng)估第四節(jié)員工的培訓(xùn)管理重心的變化60年代生產(chǎn)管理70年代銷售管理80年代資本運(yùn)營管理90年代人力資源管理人力資源是第一資源?。?！彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出“人力資源”（HumanResource簡(jiǎn)稱HR）一詞。當(dāng)把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時(shí)，組織的全體成員就是人力資源。人力資源管理的重要性企業(yè)柱石財(cái)富之源發(fā)展之源活力之源失人才企業(yè)敗

得人才事業(yè)興

人《帕金森定律》在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對(duì)于機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：

一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：

一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；

二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；

三是聘用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路可以走了。

于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，減輕了他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸，不會(huì)對(duì)他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。

兩個(gè)助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場(chǎng)的形形色色。

管理學(xué)教學(xué)課件

山東財(cái)政學(xué)院東方學(xué)院資料：劉邦的用人漢高祖劉邦善于識(shí)才，不拘一格物選英才。如丞相陳平，原本游士；左丞相樊噲，原本狗屠；右丞相周勃，原是吹鼓手；淮陰侯韓信，原是游民?！胺蜻\(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；通百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。夫三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！?

組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)的運(yùn)行提供了可供依托的框架，框架要能發(fā)揮作用，還需由人來操作。因此，為機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)。第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則1、人員配備的任務(wù)1.1從組織需要的角度去考察使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量維持成員對(duì)組織的忠誠1.2從組織成員配備的角度去考察人盡其才不斷發(fā)展

有一家人出了三個(gè)博士，并且同在美國太空總署從事太空研究工作。有一年圣誕節(jié)，全家人團(tuán)聚在了一起。晚餐后，母親把餐桌收拾好了，三兄弟便在餐桌上繪制圖表，又討論登月和建立太空站的問題。三個(gè)媳婦在廚房洗碗時(shí)說：“他們?nèi)苏剛€(gè)不休，盡是我們不能想像的事，聽著就會(huì)讓人覺得自己很笨?！惫芾砉适?/p>

這時(shí)，母親給他們講了一段話，才使大家恢復(fù)自信。她說：“我起先也覺得自己笨，可是后來想起去年秋天，他們?nèi)嘶苏麄€(gè)下午才把家里的窗簾裝好，我就不再那么想了。”啟示適才適用，說的是什么樣的人才，做什么樣的事，如果讓一個(gè)總經(jīng)理去做木工的活兒，他說不定會(huì)不小心鋸了自己的腳，而讓一個(gè)木工去當(dāng)一天的總經(jīng)理，他一定會(huì)如坐針氈。12第一節(jié)人員配備的內(nèi)容和原則一、人員配備的工作內(nèi)容

1、確定組織中人員需求量組織規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位——參照組織結(jié)構(gòu)圖管理人員的流動(dòng)率——補(bǔ)充流失人員組織發(fā)展的需要——組織規(guī)模擴(kuò)大、活動(dòng)內(nèi)容日益復(fù)雜，工作量增多，管理人員需求增多。13崗位結(jié)構(gòu)圖14一、人員配備的工作內(nèi)容2、選配合適的人員若是為新組建的組織選配人員，只要根據(jù)組織對(duì)人員的需求量在社會(huì)上公開招用和選聘。若是對(duì)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)中的人員配備進(jìn)行重新調(diào)整，需要將需求量與內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行對(duì)比找出預(yù)計(jì)缺額。確定出需要從外部選聘的人員類別和數(shù)量。根據(jù)崗位設(shè)計(jì)和分析的內(nèi)容選擇相應(yīng)素質(zhì)的人?？赡軄碜云髽I(yè)內(nèi)部或外部社會(huì)。把合適的人安排在合適的崗位。使用一系列科學(xué)的測(cè)試、評(píng)估和選聘方法。15一、人員配備的工作內(nèi)容3、人員考評(píng)（定期盤點(diǎn)企業(yè)人力資源的清單，為確定員工工作報(bào)酬、人事調(diào)整、培訓(xùn)提供依據(jù)。）4、人員培訓(xùn)（適應(yīng)組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的需要）16人員配備是否常犯這些錯(cuò)誤認(rèn)為人的能力越棒越好，片面強(qiáng)調(diào)“高標(biāo)準(zhǔn)”大材小用小材大用忽視初級(jí)人才人才過剩因人設(shè)崗用人之短用人而疑庸人當(dāng)?shù)牢浯罄砷_店，不用比自己高的人17二、人員配備的原則1、因事?lián)袢嗽瓌t（而不是因人設(shè)崗）2、因材器使的原則根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和能力分崗，既不能大材小用也不可小材大用。

猴子取食實(shí)驗(yàn)3、人事動(dòng)態(tài)平衡的原則組織在發(fā)展，人的能力和知識(shí)也在不斷的提高和豐富，因而，人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，以求每一個(gè)人都能得到最合理的使用。18①正三角形，稱為寶塔形，上而是尖頂，下面是寬塔基；正三角形的組織結(jié)構(gòu)較理想，最有權(quán)威性、效率高。②倒三角形與①種恰好相反；表現(xiàn)為中高層次的人才能級(jí)最多，低層次人才過少，上層決策混亂，下層執(zhí)行不力。③棱形，兩頭小，中間大；中間層次大于高層次和低層次人才能級(jí)，導(dǎo)致中級(jí)人員外流。④梯形結(jié)構(gòu)及“一”字型結(jié)構(gòu)：工作不易安排，且在組織內(nèi)形成派別，出現(xiàn)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象19猴子取食實(shí)驗(yàn)美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做的猴子實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。20猴子取食的實(shí)驗(yàn)，在一定程度上也說明了人才能力與崗位的關(guān)系。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。第二節(jié)

管理人員的選聘1.管理人員需要量的確定組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；管理人員的流動(dòng)性；組織發(fā)展的需要。2、管理人員的來源2.2人員招聘的來源2.2.1內(nèi)部來源2.2.2外部招聘2.2.3各有利弊

23員工選聘的來源與方式員工選聘的來源（渠道）廣告招聘員工或關(guān)聯(lián)人員的推薦職業(yè)介紹所推薦校園招聘24[例]歐萊雅的特色招聘方式

歐萊雅很有特色的招聘方式——通過打造一個(gè)品牌性的學(xué)生參與度高的比賽，獲取企業(yè)需要的人才。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生，歐萊雅專門設(shè)計(jì)了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對(duì)全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”和“校園市場(chǎng)策劃大賽”，“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽”、“校園創(chuàng)意大賽”、及創(chuàng)始于中國的“歐萊雅工業(yè)大賽”等五項(xiàng)一年一度的校園賽事，這些形式豐富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。五大賽事的內(nèi)容涵蓋了一家企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，包括市場(chǎng)營銷、商業(yè)策略、工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)，也為文科、理科、藝術(shù)等不同專業(yè)的高校學(xué)生提供了逼真而寶貴的商業(yè)經(jīng)歷和實(shí)踐機(jī)會(huì)，為其就業(yè)和今后的職業(yè)發(fā)展做了很好的鋪墊，同時(shí)也為世界各地的優(yōu)秀學(xué)子搭建了相互交流和溝通的平臺(tái)。在這些賽事中，表現(xiàn)出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)外，更有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐萊雅公司實(shí)習(xí)甚至工作。通過運(yùn)用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。

25（二）管理人員選聘的方式1.外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢(shì)”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液；“鯰魚效應(yīng)”局限：⑴外聘者對(duì)組織缺乏深入了解;⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解;⑶最大局限性是外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。26鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，好靜，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭時(shí)，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。結(jié)果情況有所改觀，沙丁魚的成活率會(huì)大大提高。為什么？27因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，在一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)，尋找小魚吃，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而在一定程度上解決了沙丁魚缺氧的問題，沙丁魚也就不會(huì)死了。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“鯰魚效應(yīng)”。一個(gè)組織，如果人員長期固定，看問題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。時(shí)間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚”加入，制造一些氣氛。當(dāng)人們們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被殺掉。這樣一來，組織自然而然就生機(jī)勃勃了。28“鯰魚效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。鯰魚效應(yīng)也反映出在一個(gè)組織中建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的必要性。292.內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于被聘者迅速展開工作。局限：⑴可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象；（加強(qiáng)教育與培訓(xùn)）⑵可能會(huì)引起同事之間的矛盾。

一般而言，高層管理者宜采用外源渠道，基層和中間管理層可采用內(nèi)源渠道，成長期宜采用外源渠道，穩(wěn)定期宜采用內(nèi)部選拔。30[案例]：內(nèi)部提升

IBM公司的做法是：考慮到公司在未來的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對(duì)現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評(píng)定現(xiàn)職管理者的工作績效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。31二、管理人員選聘的一般要求（標(biāo)準(zhǔn)）：管理的欲望強(qiáng)烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提。良好的品德正直和誠信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。敢于創(chuàng)新的精神只有不敢創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。決策的能力管理者不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作，更重要的是要組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作。溝通的技能組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證。選聘標(biāo)準(zhǔn)選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。32大型工業(yè)企業(yè)各類管理人員能力相對(duì)重要性比較表：

能力管理技術(shù)商業(yè)財(cái)務(wù)安全會(huì)計(jì)總計(jì)工長15605—1010100車間主任25455—1015100分廠長3030551020100部門領(lǐng)導(dǎo)35301051010100經(jīng)理401515101010100聯(lián)合企業(yè)總經(jīng)理501010101010100管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)4、員工招聘的程序與方法(1)公開招聘

(2)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選（粗選）

(3)對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核

①智力與知識(shí)測(cè)試

②競(jìng)聘演講與答辯③案例分析與候選人實(shí)際能力考核

(4)民意測(cè)驗(yàn)

(5)選定管理人員34招聘廣告工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表（廣西）職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時(shí)周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場(chǎng)處理各種相關(guān)問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識(shí)，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解噴涂現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強(qiáng)；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。35考核測(cè)評(píng)的主要方法申請(qǐng)表履歷分析綜合知識(shí)紙筆考試心理測(cè)驗(yàn)面試民主評(píng)議情景模擬法工作現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試組織談話36組織談話組織談話一般圍繞下面幾個(gè)話題來談：（1）對(duì)所任崗位的認(rèn)識(shí)；（2）自我剖析任職的長處和短處；（3）上崗工作思路、重點(diǎn)及其對(duì)策措施；（4）分析工作成敗的主客觀因素等。通過這些話題理解其思想認(rèn)識(shí)水平、敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)水平和工作績效等勝任特征。組織談話全面、準(zhǔn)確性高，但成本也非常高，考察一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部通常要談40人以上，歷時(shí)有半月有余。

37一般人員選聘的程序與方法工作分析人力需求招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布信息應(yīng)聘者申請(qǐng)測(cè)試通知測(cè)試體檢及資料核實(shí)甄選工作安排試用正式錄用招聘評(píng)估38【考考你】一道可能受用終身的測(cè)試。這是一家公司招收職員的其中的一個(gè)測(cè)試題----

你開著一輛車

在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上

你經(jīng)過一個(gè)車站

有三個(gè)人都在等公共汽車

一個(gè)是快要死的老人，好可憐的

一個(gè)是醫(yī)生，他曾救過你的命，你做夢(mèng)都想報(bào)答他

一個(gè)是一個(gè)女人/男人，她/他是那種你做夢(mèng)都想娶/嫁的人，也許錯(cuò)過就沒了

但你的車只能坐一個(gè)，你會(huì)如何選擇？請(qǐng)解釋一下你的理由。

39每個(gè)人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先應(yīng)該救他，然而，每個(gè)老人最后都只能把死作為他們的終點(diǎn)站；

你先讓那個(gè)醫(yī)生上車，因?yàn)樗冗^你，你認(rèn)為這是個(gè)報(bào)答他的機(jī)會(huì)；

同時(shí)有些人認(rèn)為，一樣可以在將來某個(gè)時(shí)候報(bào)答他，但是你一旦錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)，你可能永遠(yuǎn)不會(huì)遇到一個(gè)讓你這么心動(dòng)的人了；

在200個(gè)應(yīng)試者中，只有一個(gè)人被雇傭了，他并沒有解釋他的理由，他只是說了以下的話：“給醫(yī)生鑰匙，讓他帶著老人去醫(yī)院，而我自己則留下來陪我的夢(mèng)中情人一起等公車。”

我們都認(rèn)為以上的回答是最好的，但可能很少有人一開始就想到。

是否是因?yàn)槲覀儚奈聪脒^放棄我們手中已有的優(yōu)勢(shì)（鑰匙）呢？

有時(shí)，如果我們能放棄一些我們的固執(zhí)、狹隘和一些優(yōu)勢(shì)的話，我們可能會(huì)得到更多。

我們的一生中，總是有著太多的目標(biāo)和理想，總想索取，其實(shí)有時(shí)候放棄也是一種美麗。40第三節(jié)員工考評(píng)一、員工考評(píng)的作用為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)為員工培訓(xùn)提供依據(jù)為員工提供一面有益的“鏡子”41

員工考評(píng)的主要用途

1]使用目的比例%報(bào)酬85.6績效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解雇30.3人事研究17.2第三節(jié)管理人員的考評(píng)2、管理人員考評(píng)的內(nèi)容2.1關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng)2.2關(guān)于能力的考評(píng)43二、人員考評(píng)內(nèi)容德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會(huì)道德及職業(yè)道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學(xué)識(shí)和智能、技能等內(nèi)容。勤：指管理人員的積極性和工作中的表現(xiàn)，包括紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性等等，積極性決定著人的能力發(fā)揮程度?？儯褐腹芾碚叩墓ぷ餍始靶Ч?4三、員工考評(píng)的程序與方法（一）程序①確定考評(píng)的內(nèi)容（標(biāo)準(zhǔn)、考核方法）；②選擇考評(píng)者。人事部門組織考評(píng)工作但并不具體填寫考評(píng)表?？荚u(píng)表由與被考評(píng)對(duì)象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的人員來填寫。包括上級(jí)、關(guān)系部門、下屬；

③分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差；④傳達(dá)考評(píng)結(jié)果；⑤根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。

45（二）員工考評(píng)的方法傳統(tǒng)方法：①個(gè)人自我評(píng)價(jià)法；②小組評(píng)議法；③工作標(biāo)準(zhǔn)法；④業(yè)績表評(píng)估法；現(xiàn)代方法：目標(biāo)管理法360度反饋法（360度績效考評(píng)法）360度績效考評(píng)法自我評(píng)估直接上司考評(píng)直接下級(jí)考評(píng)同級(jí)同事考評(píng)客戶考評(píng)47必須提供人才適于成長的環(huán)境【吉格勒定理】除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。（美國培訓(xùn)專家吉格·吉格勒）【啟示】水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才?！敬髽s原則】企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。（日本大榮公司）【啟示】企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。第四節(jié)員工的培訓(xùn)48員工培訓(xùn)中的五大誤區(qū)l

新員工自然而然會(huì)勝任工作；l

流行什么就培訓(xùn)什么；l

高級(jí)管理人員不需要培訓(xùn)；l

培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作；l

培訓(xùn)時(shí)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度。49

一些卓越的培訓(xùn)理念培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴

培訓(xùn)是一種企業(yè)行為，培訓(xùn)也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。海爾把培訓(xùn)提到很高的高度來認(rèn)識(shí)。認(rèn)為：沒有培訓(xùn)的員工是負(fù)債，培訓(xùn)過的員工是資產(chǎn)。松下幸之助：在制造產(chǎn)品之前先制造人。某企業(yè)ＣＥＯ：大凡從培訓(xùn)上省下來的錢，肯定還會(huì)從廢品流出去。

50企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)一片火熱，每年1000億人民幣左右的市場(chǎng)容量，35%的年增長速度。國際大企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，最高達(dá)7%，平均達(dá)1.5%，而我們?cè)S多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。國內(nèi)一般企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算，50%用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%用于外部培訓(xùn)，10%為機(jī)動(dòng)。學(xué)歷只能代表過去的學(xué)習(xí)能力，誰后天的學(xué)習(xí)力強(qiáng)誰就能搶占先機(jī)。51一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)提高員工素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展①傳遞信息了解企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性能、工藝流程、營銷政策、市場(chǎng)狀況等方面的情況，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。②改變態(tài)度，轉(zhuǎn)變觀念了解組織文化，接受組織的價(jià)值觀念③更新知識(shí)④發(fā)展能力52例：寶潔公司的培訓(xùn)體系培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)：一、全員性，公司所有雇員都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。三、針對(duì)性。公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。53西門子的培訓(xùn)體系員工五級(jí)別在職培訓(xùn)培訓(xùn)是西門子鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容，旨在培養(yǎng)有潛力的員工，其教程分為五個(gè)級(jí)別。第五級(jí)別：管理理論教程。第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程。第三級(jí)別：高級(jí)管理教程。第二級(jí)別：總體管理教程。第一級(jí)別：西門子執(zhí)行教程。

不同級(jí)別，培訓(xùn)對(duì)象不同，內(nèi)容不同，目的不同，日程不同。54迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例——

員工比經(jīng)理重要到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。１．從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花３天時(shí)間。

55迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人１５米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。56迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。57迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。58迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要學(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。59迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要２．會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。60迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：

員工比經(jīng)理重要其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。61怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩１０次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。62三、員工培訓(xùn)流程培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)方案組織與實(shí)施培訓(xùn)效果的反饋與評(píng)價(jià)我們目前在哪里？我們要達(dá)到哪里？我們?nèi)绾蔚侥睦铮课覀兙烤沟侥睦餂]有？培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)方案的組織與實(shí)施培訓(xùn)效果反饋與評(píng)估培訓(xùn)需求分析63四、管理人員的培訓(xùn)方法①工作輪換聯(lián)想培養(yǎng)人的方法管理工作輪換——積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業(yè)務(wù)②設(shè)置助理職務(wù)；

培訓(xùn)待提拔人員③設(shè)置臨時(shí)職務(wù)（主管出差、生病、度假而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)）作用一——培訓(xùn)管理人員；作用二——預(yù)防“彼得現(xiàn)象”64

聯(lián)想培養(yǎng)人的方法——縫鞋墊與做西裝培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同道理。應(yīng)該讓他先從縫好鞋墊做起，然后是短褲、褲子、襯衣，最后才是西裝。一步一個(gè)臺(tái)階，不能操之過急。曾任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理的郭為（現(xiàn)為神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官），做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30歲出頭，但他在聯(lián)想也是從秘書做起，前后崗位變動(dòng)十余次。聯(lián)想現(xiàn)任CEO楊元慶，也從做推銷員一步一步成長起來。65彼得（英國的幽默大師）定律基本內(nèi)容：一個(gè)人在低崗位獲得成功后,被提升到新的崗位并不一定會(huì)很成功。管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次。在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)人總有可能晉升到他所不能勝仟的職位。有工作成績的人將被提升到高—級(jí)的職位；如果他們繼續(xù)勝任．將進(jìn)一步提升，直至