電力企業(yè)資源計劃管理咨詢項目376mb conceptual process design3logistic

上海電力企業(yè)資源計劃管理咨詢項目

概念流程設計之三

供應鏈管理畢博管理咨詢二○○二年十月聲明上海電力企業(yè)資源計劃管理咨詢項目（以下簡稱“本項目”）第一階段診斷分析明確了上海電力與最佳業(yè)務實踐的差距，以及上海電力實現(xiàn)“世界一流電力公司”目標面臨的機遇和挑戰(zhàn)。本階段上海電力概念流程設計是基于這些差距分析和改進機會而進行的。概念設計流程是高層次的管理流程，是對組織未來狀況的初步設計,闡述了每個管理流程中各個業(yè)務部門承擔的任務和職責。在本概念流程設計的基礎上，本項目明確了未來上海電力的ERP系統(tǒng)的業(yè)務需求。同時，得到驗證的業(yè)務架構和概念化流程是未來詳細設計階段的關鍵。第四階段項目小組將根據概念設計成果進行詳細的業(yè)務流程設計確定未來的組織中各部門詳細的職能和職責。第四階段將根據本階段確定的公司級和部門級的績效指標結合詳細業(yè)務流程來設計未來組織架構中各部門的績效考核指標。本階段的概念流程設計報告分為七大部分，本部分為供應鏈管理分冊。流程圖的標識說明概念設計流程圖編制要求流程手工操作：該標識用于指示一項需要手工在系統(tǒng)外處理的活動。流程參見:該標識用于指示從一個流程轉向下一個流程。流程系統(tǒng)操作：該標識用于指示一項需要通過系統(tǒng)處理的活動。注：黑色框代表原有操作；紅色框代表新設計的操作。目錄未來供應鏈管理流程設計整體思路供應鏈管理流程概念設計未來供應鏈管理設計的整體思路

電力企業(yè)管理要素8.人力資源管理9.信息管理10.財務管理11.行政事務管理12.供應鏈管理13.固定資產管理運營流程支持流程1.提供愿景與戰(zhàn)略4.電力產品和電力服務營銷5.輸電6.配電7.客戶服務2.發(fā)電3.發(fā)電采購14.項目管理15.技術、電能質量管理供應鏈管理未來設計的整體思路設計原則未來在電力公司總部增設物資管理部，負責采購和倉儲兩大類業(yè)務，增加采購策略制定、供應商管理、倉儲計劃等關鍵職能；供電公司和供電分公司設立材料專職作為對口；結合戰(zhàn)略采購思想，針對不同類別的物資采用不同的采購方法（詳見“采購分類建議”）；采取“抓大放小，合理授權”的采購方針，即總部將主要針對集中采購的物資進行管理。而非集中采購物資，則授權基層單位進行自行管理；整合倉儲資源，采取倉儲服務外包策略（詳見“倉庫整合建議”）；利用補貨和設立配送中心等方式，優(yōu)化整體庫存水平；建立完整的供應商管理體系，通過與供應商協(xié)作來降低采購成本、提高采購質量；建立共享的信息平臺，增加供應鏈透明度；強調跨部門協(xié)作和溝通。未來物資管理部與電力物資公司的定位物資管理部－是電力公司的物資策略制定、集中計劃和監(jiān)管部門（詳細職能見“職能分工表”）；電力物資公司－是電力公司的供應商或是采購服務商；主要接口文檔－采購訂單，服務合同。供應鏈管理采購機會矩陣采購分類建議低值一般商品高價值一般商品高價值工程產品和服務特殊產品和服務高累積采購金額高低低產品復雜度象限4象限3象限2象限1策略重點：短期供貨保證策略建議：短期供貨協(xié)議/供應商伙伴關系策略重點：長期供貨保證策略建議：集中采購，招投標，供應商戰(zhàn)略伙伴關系策略重點：降低采購價格策略建議：整合供應商，集中采購策略重點：降低采購操作成本策略建議：采購卡，電子采購，供應商管理庫存結合戰(zhàn)略采購思想，和上海電力的采購特性考慮，我們將目前的采購行為分為六大類：項目采購:A：集中采購項目物資（如主變等，建議占據整個項目采購的80％以上，同時結合招投標和框架協(xié)議等策略）B：非集中采購項目物資，中等價值C：常用、低值項目物資（如螺絲等）非項目采購:D：集中采購的高價值辦公用品（如復印機等）E：非集中采購物資（如備品備件等）F：低值易耗品FEDCBAA供應鏈管理倉庫整合初步建議（待確認）理清倉庫資產關系，將倉庫資產收回總部或劃歸一個倉儲服務商（待討論確認）。電力公司與倉儲服務商簽訂倉庫租賃和服務協(xié)議。倉庫物資歸屬上海電力。將原有上海電力公司的兩個大型倉庫（閘殷路和宜山路）改建成配送中心。整合現(xiàn)有的供電公司和供電分公司倉庫，基本做到每個供電分公司有1個倉庫。倉庫整合建議（不包括崇明）倉庫面積（平方米）500-10001000-20002000-50005000-10000配送中心配送中心待整合倉庫待整合倉庫待整合倉庫供應鏈管理供應鏈管理流程概念性設計流程關系圖供應鏈管理流程關系圖（續(xù)）供應鏈管理12.1.1采購預測－未來設計供應鏈管理12.1.1采購預測－流程設計指導原則流程適用范圍本流程適用于對集中采購的項目用主設備的采購預測。

流程設計整體目標縮短設備采購時間，確保供貨及時性；體現(xiàn)與供應商協(xié)作思想，充分考慮供應商的供貨能力。流程前提假設電力公司總部的物資管理部負責采購預測；在年度項目計劃制定后，能對主設備的需求作出較準確預測；公司對設備的技術規(guī)范和標準進行了統(tǒng)一，能夠根據項目計劃確定主要設備型號規(guī)格。流程主要控制點在年度項目計劃制定后，對所需主設備進行預測；根據采購預測與供應商進行溝通，確認供應商的供貨能力，提前做好各項采購準備工作；進行招投標準備和框架協(xié)議的準備工作，縮短采購時間；進行采購支出的預測，以便提前做好付款準備；將采購預測信息與各部門和供應商共享。供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－項目用物資

－現(xiàn)狀回顧問題1.采購申請中沒有明確的到貨時間要求，物資公司收到申請后無法操作問題2.沒有使用采購申請?zhí)?，不便于采購信息的查詢問題3.采購申請的信息無法查詢問題3.采購申請的信息無法查詢供應鏈管理問題4.材料采購往往通過電話形式提出申請，出錯幾率高供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－非項目用物資

－現(xiàn)狀回顧12.1.2采購申請與審核－項目用物資

－未來設計供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－非項目用物資

－未來設計供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－流程設計指導原則流程適用范圍本流程適用于電力公司及各供電公司及供電分公司根據項目及非項目用物資的需求向相應采購部門提采購申請，以及采購申請的審核。

流程設計整體目標規(guī)范采購申請程序和需要內容；針對不同類別物資的特點，設計審批線路，力求加強集中采購申請的控制，提高非集中采購申請效率；結合項目詳細計劃，制定準確的項目物資采購申請。流程前提假設電力公司物資管理部負責全部集中采購和電力公司總部的其它采購事務；供電公司和供電分公司的材料專職負責其本公司的非集中采購事務；只有列入固定資產投資計劃的項目，才有項目編號，才能提出項目用物資采購申請以及編入之后的采購計劃。供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點使用統(tǒng)一的采購申請單，并注明到貨時間；對于項目物資采購，由項目管理對應的責任部門提出采購申請，申請中需填寫統(tǒng)一的項目編號；對于項目物資采購，集中采購申請的提出應充分考慮到采購周期的長短，以保證到貨的及時性；根據采購金額的大小和物資的重要程度，設定不同的采購申請審批權限和時限，由系統(tǒng)根據設定的審批流程交相關負責人審批，審批時要考慮采購金額與項目或部門預算的限制；各單位應對各自的集中采購申請進行預處理，盡可能統(tǒng)一物資規(guī)格和到貨時間，以便于電力公司進行集中采購，加強規(guī)模效應；從各單位上報采購申請，到采購申請審批的過程，可以通過網絡進行信息查詢。供應鏈管理12.1.2采購申請與審核－流程設計指導原則供應鏈管理物資分類費用來源采購方法責任部門是否需要審核A項目預算集中采購（＋框架協(xié)議＋招標）電力公司物資管理部是B項目預算非集中采購項目單位是C項目預算補貨電力公司物資管理部否D部門預算集中采購（＋框架協(xié)議＋招標）電力公司物資管理部是E部門預算非集中采購供電公司及供電分公司的材料專職是F部門預算補貨電力公司物資管理部否高累積采購金額高低低產品復雜度象限4象限3象限2象限1FEDCBAA各類物資采購特點比較12.1.3月度采購計劃－現(xiàn)狀回顧問題3.沒有將采購計劃與供應商分享，不能讓供應商提前做好采購準備問題2.沒有實現(xiàn)采購計劃的查詢，物資需求單位無法獲知采購計劃情況問題1.月度材料采購計劃沒有到貨時間要求供應鏈管理12.1.3月度采購計劃－未來設計供應鏈管理12.1.3月度采購計劃－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司、供電公司及供電分公司根據相應的項目及非項目用物資的采購申請審批結果生成采購定單，形成月度采購計劃。

流程設計整體目標將采購計劃作為未來物資管理

部門的主要日常工作，由其統(tǒng)一協(xié)調安排整個集中采購訂單的下達；體現(xiàn)采購策略思想，靈活運用多種采購方法；加強與內部相關部門與供應商之間的采購協(xié)作，確保采購計劃按時完成。流程前提假設電力公司物資管理部主要負責集中采購，并輔以招投標、框架協(xié)議等形式。在選擇采購方式時，原則上依次選擇平衡庫存、框架協(xié)議、招標、詢價；非集中采購一般通過詢價方式確定采購價格和供應商，并依此制定采購計劃。供應鏈管理12.1.3月度采購計劃－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點電力公司層面的采購計劃比較復雜，而基層單位的采購計劃過程盡可能簡化；采購計劃內容包括物資種類、數量、采購方式、供應商名稱和采購價格和預計交貨日期。如采用招標方式采購，通過“采購招投標管理”流程確定供應商和價格；采購計劃應在匯總采購申請的基礎上制定；對于項目用物資，制定采購計劃時要根據項目詳細計劃對物資的到貨要求，并明確項目編號；采購部門可以通過系統(tǒng)查詢價格目錄和歷史交易記錄，作為采購計劃制定的依據；電力公司物資管理部根據采購策略、具體到貨時間和采購提前期，決定采用何種采購方式；電力公司物資管理部和基層單位材料專職能通過系統(tǒng)查詢庫存信息，據此確定需采購的物資數量，保證采購計劃的準確性；采購計劃要與工程相關部門溝通，并與供應商或采購服務商分享，以便后者提前做好供貨準備。供應鏈管理12.1.4采購招投標管理－國內設備

－現(xiàn)狀回顧問題2.缺少發(fā)標名單選擇標準，缺乏足夠的信息支持，只能憑個人經驗判斷，影響公平性問題2.缺少統(tǒng)一細化的量化的評標因子，影響評標結果的公正性問題3.缺少統(tǒng)一細化的量化的評標因子，影響評標結果的公正性問題1.沒有將評標程序和標準公開問題4.缺少對商務評標過程參與部門的規(guī)定，技經和財務等相關部門的參與不足供應鏈管理12.1.4采購招投標管理－國內設備

－未來設計供應鏈管理12.1.4采購招投標管理－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司對集中采購物資進行國內招標的管理。流程設計整體目標增加招標過程的公開公平和透明度；利用跨部門團隊協(xié)作，進行各項評審工作。流程前提假設招投標管理委員會主要負責重大招標工作的發(fā)標名單確定、中標單位確定等，具體職責參見電力公司現(xiàn)行招標管理辦法；由電力公司物資管理部負責主要的招標管理工作，包括評標標準和程序、制定標書、組織評標工作、制定評標報告等；由技術部門制定技術評標標準，但表計采購招標中的計量標準由營銷部提供；部分招標文書服務和行政組織工作，如標書的發(fā)放、答疑會議的組織等，可以外包給外部采購服務商。流程主要控制點評標標準和程序盡可能通過網絡公開，并寫入標書，讓公司各部門和供應商都能獲知；根據物資特點確定招標策略，招標方式有公開招標和邀標兩種形式；物資管理部根據事先確定的方法組織相關部門進行技術和商務評標，并制定評標報告；確定中標單位后，將評標結果通知各部門，并通知供應商是否中標；多利用電子化手段進行部分招標工作，如招標通知和標書的發(fā)放。供應鏈管理12.1.5采購定單交付－現(xiàn)狀回顧問題1.缺少對整個采購過程的跟蹤，采購過程信息無法共享問題2.缺少對定單交付情況的記錄供應鏈管理12.1.5采購定單交付－未來設計供應鏈管理12.1.5采購定單交付－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于采購部門根據采購計劃向供應商下采購訂單，直到供應商交貨。

流程設計整體目標提高采購過程信息的共享度（包括與外部供應商和內部工程管理等相關部門）；提高定單交付的及時性和準確性。流程前提假設項目用主設備的采購由電力公司物資管理部負責；供電公司材料專職只負責本公司非項目用物資采購。流程主要控制點使用形式統(tǒng)一的采購定單，并統(tǒng)一編號；向供應商下采購定單后，在供應商備貨的過程中，采購部門了解定單的執(zhí)行情況，以更好的控制采購進度；對于項目用物資，把獲得的定單執(zhí)行情況與項目單位共享，并及時了解主要設備的需求變化，以保證項目進度；對關鍵的設備要進行過程驗收；物資接收后，把定單交付情況記入供應商信息庫，為日后的供應商評估提供依據。供應鏈管理12.1.6采購合同管理－現(xiàn)狀回顧問題1.缺少統(tǒng)一的合同范本，采購合同（包括框架協(xié)議）一般都不經法律顧問咨詢問題4.合同信息沒有實現(xiàn)共享問題3.合同分散在各級公司，總部沒有對各級合同進行管理的職能，對風險難以監(jiān)控問題2.合同管理專員基本上只是做合同存檔管理，不會主動對合同執(zhí)行過程和供應商表現(xiàn)進行跟蹤。對合同執(zhí)行過程中可能發(fā)生的風險不能及時控制供應鏈管理12.1.6采購合同管理－未來設計供應鏈管理12.1.6采購合同管理－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司各級采購合同的制定、審批、跟蹤、更改和信息共享的過程。流程設計整體目標規(guī)范各項合同管理操作程序，明確各層管理部門的職責與分工；減少合同制定的時間，控制采購風險；充分利用合同信息提供決策支持和日常工作幫助。流程前提假設主要設備的采購需要簽訂采購合同；電力公司物資管理部負責制定標準合同范本；各級采購組織依照采購授權簽訂各自的采購合同，并對合同執(zhí)行情況進行跟蹤；物資管理部負責進行不定期抽檢。流程主要控制點重要合同需經過法律、財務顧問的審閱，集中采購合同須經公司領導審批；在簽訂采購合同時，先查詢歷史合同信息，再簽訂新的合同；各級采購部門跟蹤合同執(zhí)行過程，及時對合同進行更改；電力公司物資管理部匯總各級單位的采購合同信息，并對合同的更改、完成情況進行分析；財務部門可以根據合同執(zhí)行過程中情況，來決定如何付款。供應鏈管理12.1.7采購價格管理－未來設計供應鏈管理12.1.7采購價格管理－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司對采購價格信息進行收集、整理，以及對采購價格沖突進行管理的過程。

流程設計整體目標掌握市場最新的價格信息，了解采購成本的底線；利用價格信息，協(xié)助相關部門的采購和概預算工作，提高工作效率，確保采購價格受控；減少采購價格沖突的發(fā)生，保證企業(yè)利益。流程前提假設由電力公司物資管理部負責價格管理工作；價格目錄主要針對集中采購物資價格。供應鏈管理12.1.7采購價格管理－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點物資管理部匯總公司各相關部門獲得的價格信息，作為價格管理的基礎資料；價格信息的主要來源包括歷史交易記錄、技經處提供的國家定額信息，以及服務商提供的調查信息；物資管理部根據公司內部客戶的需求進行整理，例如可以對不同檔次的設備進行分類、提供典型的成套設備參考價格等；價格目錄在全公司內共享，供相關部進行工程概預算和成本核算等工作；物資管理部根據價格目錄執(zhí)行采購，并由審計部定期對其實際采購價格進行監(jiān)管，保證實際采購價與價格目錄的一致性；物資管理部根據供應市場信息的收集結果對價格目錄進行調整，并及時更新發(fā)布。供應鏈管理

最佳實踐最佳實踐比較建議解決方案及潛在利益公司現(xiàn)狀解決方案類型針對不同供應鏈特點，實施相應供應鏈策略建議使用框架協(xié)議策略。在年初通過招投標等形式確定主要供應商，簽訂框架協(xié)議，確定各項采購質量服務條款。實施后備供應商儲備和供應商月度評估制度，對表現(xiàn)不合格的供應商及時予以替換。通過建立共享的信息平臺，加強物資管理部門和供應商之間的預測和采購計劃信息的共享表計采購主要源于客戶需求，表計品種較多，難以準確預測。不同與項目物資的采購。表計采購通常通過年度或1年2次公開招標的方式進行統(tǒng)一采購，各品種表計的采購數量和供應商都在開始已經確定，以后無法更改。存在部分原始材料在年內的積壓和供應質量難以保證等問題總之，表計采購需要一定的敏捷性（可調整性），而現(xiàn)行的統(tǒng)一1-2次集中招標采購恰恰限制了這種敏捷性。采購管理表計采購缺少敏捷性供應鏈管理12.1.8表計采購－現(xiàn)狀回顧供應鏈管理問題1.根據年度預測數據進行采購招標，表計規(guī)格和數量不能根據實際用戶需求的變化及時調整問題3.缺少合理的供應商更換機制，即便存在質量問題的供應商，也只能繼續(xù)使用問題2.年度招標后，與供應商簽訂標準訂貨合同，難以適合表計采購的需求變化12.1.8表計采購－未來設計供應鏈管理12.1.8表計采購－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司進行表計采購工作，包括預測、申請、計劃和采購實施等過程。

流程設計整體目標增加表計采購的靈活性，以適應客戶需求的變化；通過供應商評估和更換機制，保證供貨質量。流程前提假設表計廠作為電力公司的成本中心，在采購業(yè)務中視作檢測部門。流程主要控制點表計廠負責每月提出采購申請，電力公司物資管理部負責采購計劃的制定和實施；供電分公司每月對客戶表計需求作出預測（滾動預測）；表計廠根據需求預測、庫存情況和采購在途數據制定月度采購申請；電力公司營銷部負責控制年度資金平衡，并為表計招標提供表計計量標準；物資管理部根據年度預測進行招標，與供應商簽訂框架協(xié)議。僅確定表計采購主要型號規(guī)格、數量范圍對應的價格范圍，但不簽訂固定每月交貨數量的訂貨協(xié)議。同時建立后備供應商制度；由物資管理部根據表計廠和營銷部提供的數據開展月度供應商評估，同時分析預測供貨質量問題趨勢，對于產品或服務質量不佳的供應商，及時進行更換。供應鏈管理12.2.1市場準入管理－未來設計供應鏈管理12.2.1市場準入管理－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于對市場準入名單的維護過程，同時流程的實施也為采購策略的執(zhí)行提供保障。

流程設計整體目標增加市場準入工作的公開公平性和透明度；組織跨部門小組進行評審，決定市場準入名單的增加和刪減；依據供應商評估結果更新市場準入名單，激發(fā)供應商的積極性，從而提高供應商供貨和服務質量。流程前提假設由電力公司物資管理部負責市場準入管理工作。流程主要控制點市場準入標準和程序通過網絡在公司內部和外部公開；根據供應商評估結果，對不符合標準的供應商組織跨部門評審；市場準入名單的增加參見“新供應商開發(fā)流程”；公司領導對市場準入名單的增加和刪減情況進行最終審核；通過供應市場信息收集獲得供應商基本信息（如名稱）的變更情況，并依此更新市場準入名單；將準入名單的更新情況通知供應商和公司各部門；通過網上供應商電子目錄發(fā)布市場準入信息。供應鏈管理12.2.2新供應商開發(fā)－未來設計供應鏈管理12.2.2新供應商開發(fā)－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于對集中采購供應商的開發(fā)。

流程設計整體目標增加新供應商開發(fā)工作的透明度；改變以往被動接收供應商入圍申請的方式，通過資料的收集主動發(fā)現(xiàn)發(fā)掘新供應商；組織跨部門小組，進行新供應商評審；通過新供應商的加入，激發(fā)供應商的競爭意識，提高產品和服務質量。流程前提假設由電力公司物資管理部負責新供應商的開發(fā)工作。供應鏈管理12.2.2新供應商開發(fā)－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點市場準入標準和程序通過網絡向公司內部和外部公開；在網上發(fā)布市場準入申請信息，為供應商提供申請準入的途徑；新供應商的開發(fā)有三種：供應商在網上提出準入申請、公司相關部門提出增加供應商的需求、根據市場信息收集發(fā)現(xiàn)潛在供應商；組織跨部門評審小組，對供應商進行評審，評審分初步篩選和二次篩選；可采用現(xiàn)場考察、要求送樣等形式對供應商進行考察；對通過評審的供應商，可采用試用的方式；最終通過審核的供應商可以添加到市場準入名單。供應鏈管理12.2.3供應市場信息收集－未來設計供應鏈管理12.2.3供應市場信息收集－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于電力公司對供應商名稱、產品、價格和技術發(fā)展趨勢等供應市場信息的收集，目的是根據這些信息的匯總、分析識別潛在供應商，并及時了解現(xiàn)有供應商情況的變化，更好的為集中采購提供支持。

流程設計整體目標通過跨部門協(xié)作來收集關于供應商及其產品的各種信息；通過供應市場信息的共享，讓相關部門能及時獲得所需資料以便更好的開展工作；主動收集信息，并從中發(fā)現(xiàn)潛在供應商和現(xiàn)有供應商的變化。流程前提假設信息收集主要包括三方面內容：價格信息?？梢酝ㄟ^技經處收集國家定額信息，或進行市場調研；技術信息?？梢酝ㄟ^生技部收集現(xiàn)有的正在改進的產品技術信息，通過營銷部收集表計產品技術信息，進行市場調研收集未來技術發(fā)展趨勢；一般供應商信息，包括供應商名稱、聯(lián)系方式、主要產品等?？梢韵蚬贪l(fā)放問卷，并通過新供應商開發(fā)過程收集信息；大部分市場調研工作可以由外部服務商提供。供應鏈管理12.2.3供應市場信息收集－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點該項工作主要針對集中采購工作中涉及的主要供應商及其產品和技術信息；由電力公司物資管理部負責市場信息收集工作，并通過網絡與公司各部門共享；物資管理部收集相關部門信息收集的需求后，制定工作計劃，交技經、生技、營銷等部門共同完成信息收集工作；供應商基本資料存放在供應商信息庫中；其余信息通過報告形式發(fā)布。供應鏈管理12.2.4供應商評估－未來設計供應鏈管理12.2.4供應商評估－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于對市場準入名單中的供應商表現(xiàn)進行評估。

流程設計整體目標對供應商實現(xiàn)分級別管理，針對不同的供應商級別有不同的評估標準和管理辦法；根據評估結果調整供應商級別，以提高供應商的積極性；通過反饋評估結果和提出改進意見，加強與供應商的合作。流程前提假設電力公司物資管理部負責組織供應商評估工作；基層采購部門為評估提供資料、根據集中采購供應商的服務對相關供應商進行打分。供應鏈管理12.2.4供應商評估－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點供應商分為不同等級；針對每一等級制定不同的評估標準；評估標準在公司內部公開，并寫入框架協(xié)議和服務協(xié)議中；系統(tǒng)根據對供應商服務信息的記錄，對供應商進行打分；各級采購部門在查詢系統(tǒng)評估結果后，根據物資接收的情況以及項目驗收和后評估的結果填寫供應商評估表，由物資管理部進行匯總；根據評估結果更新供應商級別；評估結果和更新的級別向各部門發(fā)布；充分體現(xiàn)與供應商協(xié)作的思想，例如把評估結果反饋給供應商，并根據其表現(xiàn)的不同提出意見，幫助他們改進服務；供應商評估結果作為市場準入管理的依據；根據評估結果考慮替代供應商的尋找，進行供應市場信息收集工作。供應鏈管理12.3.1倉儲計劃－未來設計供應鏈管理12.3.1倉儲計劃－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于對倉儲計劃的編制，主要包括倉庫庫存控制目標及各類物資的安全庫存水平（或最大最小計劃水平）的設定。

流程設計整體目標實施安全庫存管理方法，提高庫存管理水平；集中進行庫存控制目標設定，力求降低總體庫存

水平；每月根據實際業(yè)務量的變化，對庫存水平做一定量的調整，以適應不同時期的物資需求。流程前提假設電力公司總部設立專門的倉儲管理職能部門；對于各倉庫的庫存控制進行集中管理；未來倉庫分布：1-2個大型倉庫作為配送中心，各供電所各有1個倉庫。供應鏈管理12.3.1倉儲計劃－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點庫存總體控制目標由總部按照整體倉儲策略進行制定，原則上對于同樣層次的倉庫，其庫存水平差異不宜太大；這里所指的庫存物資主要是指中小材料和備品備件，不包括主要設備；各類物資的安全庫存水平計算主要源于項目平均需求、客戶服務水平（如承諾的維修時間等）和供應商的不確定性；總部通過庫存水平報表的審閱和日常工作抽檢來監(jiān)督和評估下屬單位的相關工作；倉儲計劃的編制將直接作為今后補貨的依據。供應鏈管理12.3.2配送計劃－未來設計供應鏈管理12.3.2配送計劃－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于未來配送中心針對各倉庫需求進行統(tǒng)一配送（即補貨定單實施）和物資調撥的過程。

流程設計整體目標利用配送中心實現(xiàn)各倉庫的物資供給和調配，降低總體庫存金額；提高配送過程的自動化程度，降低整體配送成本，縮短配送周期。流程前提假設未來倉庫分布：1-2個大型倉庫作為配送中心，各供電分公司各有1個倉庫；主要存儲產品：各供電分公司倉庫除了存儲正常生產所需物資外，主要儲備應對緊急維修、搶修等需要的關鍵材料和備品備件，及少量的通用材料；而在配送中心主要存儲大量的通用材料和非常用的材料和備品備件等；配送中心職能：既作為普通倉庫，同時作為中央指揮部，協(xié)調安排調貨和調配整個倉庫系統(tǒng)運作；配送方式：各倉庫和配送中心都需要建立安全庫存管理辦法。配送中心對各供電分公司倉庫實施補貨，供應商對配送中心補貨；運輸資源的調配和管理不作為流程設計的重點，將來可利用專業(yè)服務商資源。供應鏈管理12.3.2配送計劃－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點配送計劃由配送中心統(tǒng)一完成，主要來源包括來自供電分公司倉庫的補貨定單和材料、備品備件調撥需求；需要檢查補貨協(xié)議，核實補貨定單的有效性；配送計劃的生成和優(yōu)化將主要依賴信息系統(tǒng)的功能；可利用內部轉倉單來實現(xiàn)物資轉移（不是內部銷售關系）；配送中心同各倉庫和供應商之間需要進行定期對帳；流程實施的必要條件是各供電所倉庫與配送中心建立統(tǒng)一的倉儲管理信息系統(tǒng)并相互聯(lián)網。與外包車隊和供應商之間，未來也需要通過建立共享的信息平臺來實現(xiàn)整個配送運作的自動化；可以利用供應商管理存貨；配送需要的車隊資源可以利用外包或供應商資源，所有的配送發(fā)生的費用可采取月結的方式（這里不作為設計重點）。供應鏈管理12.3.3補貨計劃－未來設計供應鏈管理12.3.3補貨計劃－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于各供電分公司倉庫、配送中心和供應商之間補貨關系的確立到補貨計劃形成的過程。

流程設計整體目標依據采購策略，對部分非集中采購物資采用補貨的方式，以簡化采購程序，減少采購人員的行政事務處理；通過補貨協(xié)議的制定，使內部各相關部門進行了充分的事先溝通，確保整個倉儲計劃的順利實施。流程前提假設未來將通過補貨方式進行庫存管理和控制；補貨關系包括：配送中心對各供電分公司倉庫實施補貨，供應商對配送中心補貨。流程主要控制點規(guī)范補貨協(xié)議的簽訂過程，作為今后補貨工作順利實施的保障；倉儲計劃是補貨協(xié)議制定的主要依據；依靠系統(tǒng)根據補貨參數的設定自動生成補貨定單，傳送到配送中心；各倉庫可以通過系統(tǒng)對補貨定單的執(zhí)行情況進行跟蹤查詢。供應鏈管理12.3.4材料每月盤點－現(xiàn)狀回顧財務部門每月22日左右，進行關帳處理，更新庫存帳目各級倉庫25日左右，選擇空閑時間進行盤點打印庫存清單匯報盤點結果審核盤點結果，自行進行盤點差異的調整對照清單項目，進行盤點問題1：先關帳，后盤點。違反一般盤點程序，形成“倒軋帳”，也容易使盤點流于形式問題2：缺少統(tǒng)一的盤點計劃。影響數據的準確性問題3：缺少規(guī)范科學的盤點方法，盤點主要靠經驗問題4：缺少對盤點差異記錄的嚴格要求，以及對盤點差異的分析問題5：財務部門在整個盤點過程中的參與不夠。缺少有效的監(jiān)督機制供應鏈管理12.3.4材料每月盤點－未來設計供應鏈管理12.3.4材料每月盤點－流程設計指導原則流程適用范圍 本流程適用于各供電分公司倉庫和配送中心在月末進行材料物資盤點過程。

流程設計整體目標規(guī)范盤點操作程序，建立科學的盤點方法，

提高盤點工作效率，增加盤點結果的可信度；規(guī)范盤點過程中的各部門職責和參與方式（如財務部門等）；通過盤點工作發(fā)現(xiàn)庫存管理水平的不足之處，并及時加以改進。流程前提假設總部設立專門的物資管理部門，對所有倉庫的盤點進行統(tǒng)一計劃和監(jiān)控；所有倉庫操作人員具備專業(yè)盤點知識。供應鏈管理12.3.4材料每月盤點－流程設計指導原則（續(xù)）流程主要控制點要求所有倉庫和配送中心，在每月固定時間進行統(tǒng)一盤點；建議盤點時間設在財務月結之前；由物資管理部門統(tǒng)一制定盤點計劃，分發(fā)相關部門；物資管理部門需要針對每類物資制定統(tǒng)一的盤點方法；盤點差異必須及時記錄下來上報總部物資管理部門，分析主要原因后再由物資管理部門最后確定調整方法；財務部門將參與，并監(jiān)督整個盤點過程；未來將充分利用系統(tǒng)功能，幫助做盤點的準備工作。如打印盤點標簽等。供應鏈管理12.3.5材料報廢－現(xiàn)狀回顧電力公司根據領導要求，填寫報廢申請供電公司物資公司問題3：缺少明確有效的職責劃分，審核手續(xù)繁瑣、效率低。問題1：未把報廢工作當作日常倉儲管理工作的一部分，工作隨意性強，缺少部門協(xié)作。生技財務等相關部門電力物資公司供電分公司材料專職領導視察工作中，發(fā)現(xiàn)積壓物資過多，下達報廢指令一部分廢舊物資自行進行處理，另外部分上報電力物資公司集中處理填寫報廢申請，上報電力公司審批按照項目歸屬和公司相關規(guī)定，進行會簽審批全部審批通過，同意報廢，并將處理意見轉至各級物資公司進行廢舊物資的保管和招標銷售等工作進行廢舊物資處理問題2：總部缺少集中管理和控制。報廢物資按各自方法進行處理，公司利益易遭受損失。供應鏈管理12.3.5材料報廢－未來設計供應鏈管理12.3.5材料報廢－流程設計指導原則流程適用范圍