非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)

廈門仝博企業(yè)管理咨詢有限公司China-tophrConsultingCO.,Ltd.主講:涂滿章清華大學(xué)EMBA導(dǎo)師非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)班0實戰(zhàn)才是硬道理!1測測您的職業(yè)管理傾向?qū)⒐ぷ鳟?dāng)做謀生的手段關(guān)注個人眼前的利益將自己的下屬當(dāng)做通向仕途的跳板缺乏韌性，沒有原則職業(yè)態(tài)度，敬業(yè)精神較差將自己的職業(yè)當(dāng)作事業(yè)關(guān)注職業(yè)聲譽、形象和地位強烈的責(zé)任感和使命感非常執(zhí)著、從不輕言放棄感性、主觀、易沖動在工作及管理決策中易受情緒的影響看問題較主觀隨意、想當(dāng)然、憑感覺、憑熱情對事物缺乏足夠的分析、預(yù)測及準(zhǔn)備冷靜、客觀、理性在經(jīng)營管理中處事講原則看問題理性、不受環(huán)境和情緒的影響對事物有清楚和冷靜的認識預(yù)見和準(zhǔn)備2測測您的職業(yè)管理傾向缺乏管理知識及技能管理主要靠經(jīng)驗辦事憑感覺、悟性、個人才華不具備基本的經(jīng)營管理訓(xùn)練（決策、管理、財務(wù)生產(chǎn)營銷和人力資源）職業(yè)訓(xùn)練靠摸索、自學(xué)及上司的傳幫帶接受過系統(tǒng)的管理專業(yè)訓(xùn)練管理知識及技能扎實、系統(tǒng)善于借助管理技術(shù)及工具來經(jīng)營和管理沒有明確的職業(yè)定位及規(guī)劃易受外部條件的影響及經(jīng)常性的變動時常有當(dāng)老板的欲望及沖動定位于經(jīng)理人，職業(yè)白領(lǐng)最高的職業(yè)目標(biāo)：總經(jīng)理一生就是打工，不當(dāng)老板3測測您的職業(yè)管理傾向較主觀、憑自覺和經(jīng)驗缺乏科學(xué)程序，隨機性偶然性較大，可操作性控制性差考慮理想及樂觀的方面較多，考慮風(fēng)險較少缺乏長遠性及連續(xù)性講究科學(xué)程序及體系注重量化分析，重事實與數(shù)據(jù)進行多方案的選擇，方案的操作性較強重計劃及細節(jié)，充分考慮各種可能的結(jié)果重視人際關(guān)系協(xié)調(diào)，講究人情管理，原則性較差重視權(quán)力，喜歡順從多親力親為，事必躬親，親自操刀上陣。重視制度、體系、組織、講原則、計劃與控制善于通過下屬完成工作，善于指導(dǎo)與幫助下屬十分重視團隊建設(shè)和管理4測測您的職業(yè)管理傾向按興趣做事，對自己喜歡的工作樂此不彼，比較隨意缺乏職業(yè)及角色的深度理解所從事的工作大多時候是能人按工作職責(zé)做事，一切用職業(yè)原則、職責(zé)要求來規(guī)范和指導(dǎo)自己的工作即使是不喜歡、不感興趣的工作，只要是職責(zé)要求的也會忠實地去完成是個好教練重視經(jīng)驗、人才及個人智慧精力多放在眼前問題的解決上注重對企業(yè)的控制重視體系、隊伍及團隊力量注重組織的整體營運除了控制及解決當(dāng)前問題外，更多精力放在對未來機會的把握上5傳統(tǒng)管理者職業(yè)經(jīng)理人在管理中，中國一直是人治，所以比較注重能人，而不重視組織過程、體系及制度。為什么國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)不長久，大起大落？主要原因在于“能人”

－－《中國企業(yè)批判》若左邊占60%之多若右邊占60%之多6耙子的故事

我曾經(jīng)指導(dǎo)過一個60億資產(chǎn)的公司。有一天，我和公司的董事長一起走出辦公室，經(jīng)過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先應(yīng)該有31根耙爪的。我停下來問：“請問您在做什么？”“我正在掃這些落葉?！薄澳鸀楹问褂眠@支耙子？看來掃不起多少葉子?！薄耙驗樗麄冎荒昧诉@支耙子給我用而已?！薄盀槭裁茨悴徽乙恢Ш靡稽c的耙子來用？”董事長顯然生氣了：“我們的儲備可以淹死一匹馬，可這種事情天天在發(fā)生。我們所進行的兩個大項目和生產(chǎn)進度都已經(jīng)落后，眼看資金一點點地流失，而今天的事情正好是最好的例證！足見錯誤出在何處——人們總是不斷的抱怨，只因為他們覺得巧婦難為無米之炊，連老天都沒法幫助他們。這正是我告訴你的，他們?nèi)狈ξC意識。如果我們不給他們可用的工具，我們怎么克服這個問題。我要與管理她的那個主管談?wù)?，并確定它可以得到一支可以使用的耙子?！薄澳阏J為它的主管要承擔(dān)這個責(zé)任嗎？”我問?！爱?dāng)然！”他幾乎大喊，而在冷靜下來后，他繼續(xù)抱怨：“他的工作就是讓他的人都拿到合適的工具。”“如果這個主管要承擔(dān)責(zé)任，你如何解決這個問題？”我問?！皩χ鞴苓M行更多的培訓(xùn)，可能也會選擇撤換他?！薄斑@些行動會使您達到您預(yù)期的目標(biāo)嗎？”我繼續(xù)問。我敢打賭，我不是第一個看到她在使用壞耙子的人，從觀念上講，每個看到她的人都有責(zé)任去告訴她找個好耙子。但是……..。7耙子的故事問題(10分鐘討論)1、究竟誰應(yīng)該對耙子的問題負責(zé)？

2、主管應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？

3、這個組織潛在的問題是什么？81、園丁的問題：在于責(zé)任意識的建立。誰做事，誰必須負責(zé)把事情做好！2、主管的職責(zé)：管理者的責(zé)任不僅僅在于決定該做什么，并且讓其他人考慮如何做好！3、管理者的責(zé)任：我才是問題的關(guān)鍵！耙子的故事意味著什么？9品牌積淀和發(fā)展期的管理體驗品牌維護與推廣傳播;文化創(chuàng)意與產(chǎn)品研發(fā);市場研發(fā)與渠道創(chuàng)新;團隊建設(shè)與人力資源整合;資本運作與發(fā)展戰(zhàn)略未來五年,中國服裝品牌贏在哪里?管理的完善,對于一個品牌積淀和發(fā)展期的企業(yè)而言,這就是最高層次的競爭10二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭就是人力資源的競爭企業(yè)為什么要重視人力資源管理人力資源管理是企業(yè)管理的代名詞11研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關(guān)鍵要素中,有五項是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)的成長的基礎(chǔ)資金培訓(xùn)技術(shù)外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行動2.實施3.吸引人才4.銷售/市場戰(zhàn)略5.承諾6.新產(chǎn)品7.廣泛的主動行為8.保留人才9.成長計劃10.文化創(chuàng)新成長曲線戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵12高效的HR管理評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑13人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。14實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理價值的關(guān)注點合格的人力資源管理隊伍專業(yè)的人力資源管理人員戰(zhàn)略的人力資源管理制度15基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理……職能結(jié)構(gòu)職類職種職位分析職位評估組織結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而贏得客戶的滿意與市場。依據(jù)基礎(chǔ)企業(yè)文化和價值理念素質(zhì)模型職位評估16戰(zhàn)略人力資源管理的管理視角17理績效選對人育好人經(jīng)理人力資源管理的三大運營核心18基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理……職能結(jié)構(gòu)職類職種職位分析職位評估組織結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而贏得客戶的滿意與市場。依據(jù)基礎(chǔ)企業(yè)文化和價值理念素質(zhì)模型職位評估19管事三原則做什么事如何做做到什么程度20物流信息流市場需求管理“主計劃”管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計劃原材料原材料生產(chǎn)計劃反饋成品、半成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31567

庫存水平&運送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測招聘,評估&培訓(xùn)系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)分工明確，協(xié)調(diào)有序如:生產(chǎn)運作流程分析生產(chǎn)管理物流控制物流控制21營運職能生產(chǎn)管理工藝管理成型印刷包裝質(zhì)量控制設(shè)備管理物控管理采購庫存發(fā)貨/運輸計劃管理營銷職能行政支持核心職能討論行政職能財務(wù)職能人力資源職能信息技術(shù)職能市場職能銷售職能服務(wù)職能根據(jù)明確的生產(chǎn)流程，進一步討論某公司組織結(jié)構(gòu)的核心職能銷售預(yù)測銷售訂單人力支持客戶反饋市場信息財務(wù)支持IT支持行政支持22建議的某公司組織結(jié)構(gòu)方案董事會總經(jīng)理物控管理生產(chǎn)管理營銷部財務(wù)部行政部人力資源部總工制造/(研發(fā))市場/銷售職能服務(wù)23生產(chǎn)管理總經(jīng)理工藝室成型車間印刷車間設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)計劃/協(xié)調(diào)管理橫向聯(lián)系生產(chǎn)服務(wù)管理庫存管理發(fā)貨/運輸管理包裝車間采購管理建議的某公司組織結(jié)構(gòu)方案(續(xù))制造管理市場營銷物控管理24部門職責(zé)說明書

××公司部門職責(zé)說明書編制部門:××公司人力資源部編制日期:年月日部門名稱部門領(lǐng)導(dǎo)職位上級領(lǐng)導(dǎo)職位部門崗位設(shè)置崗位名稱編制部門使命部門職責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程部門權(quán)限關(guān)鍵績效指標(biāo)25崗位說明書

××公司崗位說明書

編制部門:××公司人力資源部編制日期:年月日崗位名稱直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)職位任職資格崗位使命崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

權(quán)限關(guān)鍵績效指標(biāo)26人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)描述序號工作項目具體職責(zé)流程績效標(biāo)準(zhǔn)1人力資源規(guī)劃組織制定并實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立完善公司人力資源管理制度體系并組織實施。LCRSGH--01時間：年度質(zhì)量：能支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，規(guī)劃項目達成率2組織管理組織建立和完善公司組織管理體系（包括組織機構(gòu)設(shè)計、部門職能、崗位設(shè)置、崗位定編定員等），提高組織運行效率。LCRSZH-02質(zhì)量：部門職能和崗位職責(zé)與現(xiàn)實吻合率3人才配置組織設(shè)計并實施人力資源配置方案，圍繞企業(yè)經(jīng)營管理需要合理配置企業(yè)內(nèi)外部人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。LCRSPZ-03質(zhì)量：招聘及時率、招聘錄用率4績效與薪酬組織建立完善并實施員工績效管理體系和薪酬激勵機制，全面提高員工的積極性。LCRSXC-04-1LCRSJX-04-2質(zhì)量：薪酬績效滿意度5培訓(xùn)與開發(fā)組織建立和實施公司培訓(xùn)開發(fā)體系，推進員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯發(fā)展與管理。LCRSKF-05質(zhì)量：培訓(xùn)計劃完成率，人才儲備完成率6人事管理組織開展員工勞動合同、人事檔案、人事異動、職稱與技術(shù)等級評聘、社會保險等日常人事管理工作，為企業(yè)經(jīng)營管理提供及時有效的人力資源基礎(chǔ)保證。LCRERE-06質(zhì)量：人事服務(wù)滿意度27成功企業(yè)的績效管理

被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。(LCRSGH-01)28美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900(LCRSPZ-03)29績效管理的五項基本原則員工懂得應(yīng)該做什么，會被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因為直接主管在不斷向他們提供反饋與指導(dǎo)員工有機會不斷開發(fā)和加強在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責(zé)任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績將與獎懲直接掛鉤(LCRSXC-04-1)30績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討公司目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解部門會議等形式個人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認個人考核指標(biāo)確認行為標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進(LCRSJX-04-2)31績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼哪康?LCRSKF-05)32信訪內(nèi)容辦公室管理流程接待信訪流程辦公室天鴻公司信訪人信訪記錄信訪內(nèi)容電話或信件傳達相關(guān)部門整理信訪記錄Oral結(jié)論分析得出結(jié)論傳達或由辦公室經(jīng)理親自咨詢結(jié)論登記結(jié)束解釋信訪結(jié)果內(nèi)容重要內(nèi)容不重要隨時上報年底上報信訪結(jié)果判斷331、每組確定并梳理某一個崗位的職責(zé)；

2、選定其中1項職責(zé)進行流程描述；

3、確定這項職責(zé)的績效標(biāo)準(zhǔn)；

4、分組演示。練習(xí)34經(jīng)理人的知人善任定義：指組織為了發(fā)展的需要，管理者根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以任用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—崗”匹配依據(jù)：崗位工作定義目的：尋找具備最適合的技能，而且具有工作的愿望和職業(yè)興趣，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的員工。意義：知人善任是整個企業(yè)管理工作的起點。35作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 ——PeterDrucker36案例討論空姐招聘

假設(shè)你是某航空公司的人事部主任?，F(xiàn)在要招聘5名空姐，您準(zhǔn)備怎么做？才能保證所選空姐能符合崗位要求？37產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟在注重對員工的培訓(xùn)與開發(fā)的同時，更強調(diào)招聘時的慧眼識珠。38素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)39發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平崗位任職資格的確立1、關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格——任職資格的最低要求。理想的任職資格——與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等。關(guān)鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2、勝任特征分析40素質(zhì)的由來

“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）發(fā)表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。41素質(zhì)的內(nèi)涵

素質(zhì)（Competency），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。

素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)

例，自信

例，靈活性

例，成就導(dǎo)向

例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。42素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動43素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得44素質(zhì)構(gòu)成要素的特點

相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。

因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：45素質(zhì)構(gòu)成要素的特點

素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。????特點二：

如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！?6素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生。素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型素質(zhì)1-知識技能2-我形象3-個性4-動機績效1-產(chǎn)品質(zhì)量2-滿意度3-新技能掌握程度等投入產(chǎn)出過程行動1-特定的行為方式

素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。47素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。48等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）=高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么）

=強動機+合適的個性與價值觀+……+必備知識與技能高能力=高績效高學(xué)歷=高績效經(jīng)驗多=高績效49高績效特征與任職資格表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能任職資格潛能評價高績效素質(zhì)特征任職資格：對產(chǎn)生高績效的職業(yè)化行為與知識、技術(shù)、能力水平的界定。50素質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗2-技能3-素質(zhì)4-行為知識與經(jīng)驗1技能2潛能3行為4

個性

價值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項

知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗的互補性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格51任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標(biāo)準(zhǔn)項1行為標(biāo)準(zhǔn)項2行為標(biāo)準(zhǔn)項3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)52級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。53角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個體系的有效運作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。54人力資源經(jīng)理任職資格學(xué)歷本科及以上專業(yè)人力資源、勞動經(jīng)濟等專業(yè)工作經(jīng)歷六年以上人力資源專業(yè)工作經(jīng)歷，三年以上相當(dāng)職位工作經(jīng)歷。證書要求無專業(yè)知識1、通曉人力資源的專業(yè)知識（組織設(shè)計、薪酬管理、績效管理、人才測評、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展、員工關(guān)系等知識）；2、掌握管理心理學(xué)及教育心理學(xué)知識；3、熟悉勞動與社會保障法律法規(guī)知識。技能領(lǐng)導(dǎo)能力影響能力監(jiān)控能力溝通能力教練能力21211自信期望取得成功，并對組織產(chǎn)生積極影響，不要害怕以往的錯誤，在不失自尊的情況下接受反饋，找到含風(fēng)險因素的新的挑戰(zhàn)。充滿活力通過表現(xiàn)出興奮、創(chuàng)造性、動力、目的來展示個人高度的熱情和獻身精神，從而影響他人參與到其中來。顧客至上與各個方面進行協(xié)商來評估需求，建立起一個各方受益的目標(biāo)，各方在計劃和優(yōu)先權(quán)的取舍上合伙來取得顧客滿意。正直在所以事務(wù)的出來上都保持著高度的道德感、誠實、直率、公正、真誠、堅守價值觀，即使面對無足輕重的問題不輕易用公司的價值觀妥協(xié)。55案例討論醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事

假設(shè)你是某醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)資格認證。那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點。56案例分析管理（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭全局）能力對研究的深刻理解與他人協(xié)作的能力對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注引進資源的能力兒科臨床經(jīng)驗與技能

……優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì)對待病人的態(tài)度對待家屬的態(tài)度對兒童的理解可隨時提供服務(wù)聆聽敏感兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能

……誰合適？做什么？57案例啟示即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應(yīng)工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。以“素質(zhì)”為基礎(chǔ)開展的組織實踐活動為組織的持續(xù)成功與組織中人的發(fā)展提供了動力與有效保障。58招聘常用測試方法一:筆試筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。

缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。

除面試以外人員選拔的其他方法與運用59招聘常用測試方法二:心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；60心理測試1：個性測驗個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。常用工具大五人格測驗：情緒穩(wěn)定性（N）、外向性（E）、開放性（O）、愉悅性（A）、自覺性（C）加州青年人格問卷61心理測試2：職業(yè)興趣測試了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。

興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運動、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、社會服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途 員工的生涯規(guī)劃人員選擇

62心理測試3：能力測試測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適特殊職業(yè)能力specificcompetence特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力generalcompetence思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言心理運動機能包括心理運動能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。63優(yōu)點深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強

對心理測試的評價64招聘常用測試方法三:情景模擬根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員測試的能力語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a65情景模擬1：公文處理模擬法情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。

66情景模擬2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法?？梢杂糜谠u價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。

67情景模擬3：角色扮演要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。

68情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng)運用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學(xué)評價。691、每組確定并梳理某一個崗位的任職條件；

2、確定這些任職條件用什么方式去準(zhǔn)確測評；

3、分組演示、介紹經(jīng)驗。練習(xí)70理績效選對人育好人經(jīng)理人力資源管理的三大運營核心71日本的企業(yè)為什么會贏72職業(yè)經(jīng)理人的工作目標(biāo)動能（Momentum）方向（Orientation）組織（Networkong）教育（Education）產(chǎn)出（Yield）73動能（Momentum）樹木成長企業(yè)經(jīng)營管理成長因素維持因素良好的大環(huán)境適時適量的農(nóng)藥與員工建立共同愿景適時的鼓勵與關(guān)懷持續(xù)不斷的組織學(xué)習(xí)薪酬激勵74方向（Orientation）掌握正確的方向瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)取得正確的結(jié)果75組織（Networkong）企業(yè)內(nèi)部高效的工作團隊企業(yè)外部暢通的行銷網(wǎng)絡(luò)散布各地的客戶聯(lián)誼組織76教育（Education）提升成員的專業(yè)能力團隊作戰(zhàn)能力團員的道德操守與工作紀(jì)律77能力品行78能力品行79產(chǎn)出（Yield）動能方向組織教育利潤目標(biāo)80“中國的企業(yè)和企業(yè)家如何克服困難、解決難題、自我超越、實現(xiàn)成功？答案只有一個：學(xué)習(xí)！為生存而學(xué)習(xí)，為自己而學(xué)習(xí)。為生存而學(xué)習(xí)，就是為發(fā)展而學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)的革命，就是我們自己的革命！”

-中國人民大學(xué)研修中心主任任志寬81選拔最佳人才培養(yǎng)優(yōu)秀人才提升人員績效戰(zhàn)略人力資源管理的運作核心幫助企業(yè)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果

-通過企業(yè)人DesiredState期望StrategicGap?差距在何處？Systems&Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的態(tài)度，技能和行為CurrentState現(xiàn)狀我們的差距何在正視培訓(xùn)管理的差距234培訓(xùn)需求的盲目性培訓(xùn)手段的單一性培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的缺失性參訓(xùn)人員的被動性Reason1Reason2Reason3Reason4184培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管理模式培訓(xùn)需求分析與計劃擬定培訓(xùn)實施與過程控制培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)(why)

培訓(xùn)什么(what)

培訓(xùn)誰(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計劃培訓(xùn)準(zhǔn)備誰培訓(xùn)(who)

在哪里培訓(xùn)(where)

培訓(xùn)的時間(when)培訓(xùn)實施(how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評估標(biāo)準(zhǔn)過程控制85培訓(xùn)需求分析各組討論若人力資源部現(xiàn)在要求各部門報送下半年度對員工的培訓(xùn)需求,作為部門,您會準(zhǔn)備如何規(guī)劃需求,以滿足部門和員工成長需要?考慮改進反饋、提供操作程序、改變獎勵系統(tǒng)改變工作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考慮脫產(chǎn)培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)幫助人們完成任務(wù)最經(jīng)濟的途徑是什么？可能是培訓(xùn)需求否若竭盡全力，他們是否能夠完成任務(wù)不予理睬否問題或機會是否非常重要是否存在業(yè)績或提高業(yè)績的機會是否是培訓(xùn)需求88確定培訓(xùn)的需求培訓(xùn)要滿足哪些需求1.人員技術(shù)的提高2.公司文化的建設(shè)3.團隊的建設(shè)4.公司長期發(fā)展的需要5.幫助員工建立信心6.對員工的幫助和激勵7.幫助員工發(fā)展89培訓(xùn)及工作環(huán)境需求分析四種需求： 績效需求業(yè)務(wù)需求四種需求90經(jīng)理人確定培訓(xùn)需求調(diào)查表Pleaseanswerthefollowingquestions:請回答以下問題:1.Foryourdepartment,whatarethemostimportantthingsyouwouldliketoimprove?

對你的部門，你認為首先在哪些方面需要改進？

2.Foremployees(yourmanager),whatwouldyoulikethemtoimprove?

對你部門的員工(經(jīng)理)，你認為首先在哪些方面需要改進？3.Foryourself,whatwouldyouliketoimprove?

對你自己，你認為首先在哪些方面需要改進？

91例:激發(fā)個人參訓(xùn)熱情和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)需求挖掘—P1任職資格界定所需學(xué)歷大專,專業(yè)要求:行政管理與企業(yè)管理經(jīng)驗所需知識秘書學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、法律及財務(wù)知識年齡及性別適應(yīng)年齡：適應(yīng)性別：經(jīng)驗①從事秘書工作2年②從事總務(wù)后勤工作2年③有3年管理者經(jīng)驗個體特質(zhì)要求團隊與合作精神團隊領(lǐng)導(dǎo)力培育他人------動機和自我概念責(zé)任心情緒穩(wěn)定92素質(zhì)定義素質(zhì)要求素質(zhì)定義團隊與合作精神積極尋求他人的意見，并讓相關(guān)部屬參與肯定團隊，看到團隊努力，給予鼓勵并授權(quán)努力改善團隊精神和士氣，以發(fā)展團隊合作具備解決沖突的能力團隊領(lǐng)導(dǎo)力為團隊績效設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，并溝通到位積極為團隊整合需要的資源------------93激發(fā)個人參訓(xùn)熱情和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)需求挖掘—P2人員盤點所需學(xué)歷大專,專業(yè)要求:行政管理與企業(yè)管理經(jīng)驗□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5所需知識秘書學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、法律及財務(wù)知識□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5年齡及性別適應(yīng)年齡：適應(yīng)性別：□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5經(jīng)驗①從事秘書工作2年②從事總務(wù)后勤工作2年③有3年管理者經(jīng)驗□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5個性特質(zhì)要求團隊與合作精神□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5團隊領(lǐng)導(dǎo)力□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5培育他人□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5------□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5動機與自我概念責(zé)任心□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強5情緒穩(wěn)定□待加強1□欠缺2□勝任3□理想4□很強594激發(fā)個人參訓(xùn)熱情和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)需求挖掘—P3統(tǒng)計分析團隊領(lǐng)導(dǎo)力團隊合作精神培育他人基本要求企業(yè)平均表現(xiàn)個人表現(xiàn)95評價結(jié)果的分析及應(yīng)用

——注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：·10－表示初級；·20-表示中級；·30-表示高級；·40-表示專家級。96對個體員工的勝任素質(zhì)和勝任素質(zhì)差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求領(lǐng)導(dǎo)力612創(chuàng)新團隊合作345職位要求勝任素質(zhì)描述——員工目前勝任素質(zhì)描述提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃12√—3456——√√培訓(xùn)計劃以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工勝任素質(zhì)差距分析確定具體所需培訓(xùn)97激發(fā)個人參訓(xùn)熱情和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)需求挖掘—P4需求報告?zhèn)€體缺失能力建議采取的提升方式建議參加的課程其他說明個人能力提升報告表98組織培訓(xùn)需求挖掘—P4需求報告共性缺失能力建議采取的提升方式建議的課程名稱時間計劃安排組織能力提升報告表99經(jīng)理人培訓(xùn)實施的常用方法

1、指導(dǎo)分析1、確認員工是否存在不佳績效？2、值得你花時間和精力去解決嗎？3、他們知道自己的績效不佳嗎？4、他們知道自己該做什么嗎？5、他們知道怎么做嗎？6、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？7、有他們無法控制的障礙嗎？8、他們覺得你的做法行不通？9、他們認為他們的做法比較好嗎？10、他們覺得有其他事情更重要嗎？是是是是是是否否否否否別浪費你的時間。告訴他們。告訴他們。訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。告訴他們。排除障礙。說服他們。說服他們。解釋優(yōu)先順序給他們聽。否否否否是是是是1011、指導(dǎo)分析（續(xù)）11、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會有正面反饋嗎？13、他們覺得做對了事卻招來負面后果嗎？14、他們沒做該做的事卻受到獎勵了嗎？15、即使他們表現(xiàn)很差，也不會有任何懲罰？16、有個人問題影響嗎？17、如果他們想做，做得到嗎？利用績效溝通來改變他們的行為選擇。是否否否是給予正面反饋。除去懲罰或用獎勵平衡。。修正他們的想法。改變結(jié)果。給予懲罰。解決個人問題，或先解決自己的問題。將他們調(diào)職、降職或開除。否是是是是是12、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？否否否1022、績效溝通階段一與員工就問題的存在達成共同的認識階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對解決問題的行為達成一致的看法階段四監(jiān)督進度衡量結(jié)果階段五對任何目標(biāo)的達成給予激勵1、表現(xiàn)不佳（員工做錯了的事是什么）？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對員工本人的影響是什么？4、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。1、員工可能會有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，問題是不會得到解決的。1、好的方法會在互動中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個方法并不是因為它不好，而可能是因為他不想去實行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵時間的選擇應(yīng)接近改善的行為時間。2、不持續(xù)的正面激勵，以防止激勵消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實現(xiàn)。1033、成功改善的條件1、你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。2、員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績。3、績效面談時員工必須深度參與。4、要針對員工的問題行為進行充分溝通。5、你必須向員工指出需要改善的地方。6、員工必須了解他們得為自己的行為負責(zé)。7、員工必須了解你的指導(dǎo)是對他們有益的。8、你也必須做到你對員工提出的要求9、你必須重視并贊賞員工的成果。10、下面的做法必然使你改善員工行為時失?。?04他們?yōu)槭裁词?、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。2、沒有針對特定點給予回應(yīng)，只是談一些籠統(tǒng)的問題。3、將重點放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。4、假設(shè)員工了解問題的所在。5、假設(shè)員工知道必須如何解決問題。6、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動。7、當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認同和稱贊。105培訓(xùn)效果評估

1:學(xué)員的反應(yīng)ReactionofParti