戰(zhàn)略管理的執(zhí)行與控制課件

戰(zhàn)略管理的執(zhí)行與控制企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)概述企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的內容企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的制定過程企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的重點戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)概述企業(yè)戰(zhàn)略計畫是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而制定的計畫，將戰(zhàn)略方針、目標、環(huán)境因素、內在條件等各要素融為一體，並用以指導企業(yè)的資源配置。企業(yè)戰(zhàn)略計畫的特點企業(yè)戰(zhàn)略計畫與長期計畫的區(qū)別：長期計畫基於環(huán)境穩(wěn)定的假設，用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行預測；企業(yè)戰(zhàn)略計畫基於環(huán)境變化的假定，採用前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析以及多種經(jīng)營分析進行決策企業(yè)戰(zhàn)略計畫與經(jīng)營決策的區(qū)別經(jīng)營決策往往追求最大利潤，受近期利益因素影響大；企業(yè)戰(zhàn)略計畫更為關注企業(yè)的長遠利益企業(yè)戰(zhàn)略計畫與預測的區(qū)分預測重在分析未來不確定性中的確定性，問題多，對策少；而企業(yè)戰(zhàn)略計畫在分析未來可能性的基礎上，更加重視對策企業(yè)戰(zhàn)略計畫與經(jīng)營計畫的區(qū)別經(jīng)營計畫強調近期利益，具有緊迫性；企業(yè)戰(zhàn)略計畫則著眼於長期的戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略計畫的屬性特徵1、突破傳統(tǒng)的思維模式，不是關注眼前的急迫事件，兒時對企業(yè)的未來進行籌畫和設計2、通常由少數(shù)高層管理人員直接領導，參與人員有限，內容不一定具體，程式不太固定3、著眼於企業(yè)外部環(huán)境的改變與創(chuàng)造，因環(huán)境的不確定性而具有不可控性，要求彈性大、反應快4、必須對外部環(huán)境、行業(yè)結構、消費者、競爭對手等有深入的瞭解，掌握充分的資訊；同時對企業(yè)自身也有深刻的認識和理解5、是足以改變企業(yè)命運的重大計畫企業(yè)戰(zhàn)略計畫的目標1、調整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領域2、加快增長與提高企業(yè)的盈利能力3、對企業(yè)成長的機會與威脅進行全面分析，根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢更好地挖掘潛力4、有效地將資源配置與重要專案5、進行環(huán)境機會與威脅分析，使企業(yè)更加清晰地認識自己的優(yōu)勢和劣勢6、有助於企業(yè)進行良好的內部協(xié)調活動7、建立與完善企業(yè)目標8、培養(yǎng)企業(yè)管理團隊9、評估企業(yè)當前的經(jīng)營活動，調整企業(yè)經(jīng)營方向企業(yè)戰(zhàn)略計畫的作用指導戰(zhàn)略管理的進程推動全員管理企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的內容1、對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明2、企業(yè)的分階段目標3、企業(yè)的行動計畫和專案4、企業(yè)的資源配置5、企業(yè)的資源保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的介面協(xié)調6、應變計畫企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的制定過程自上而下的制定過程先由公司最高層領導制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標，再層層分解、層層保證落實，形成戰(zhàn)略目標體系（類似於MBO）戰(zhàn)略職能區(qū)分型的制定過程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的內容按具體的專案指標制定企業(yè)戰(zhàn)略，包括相互關聯(lián)的兩個過程：企業(yè)戰(zhàn)略制定和具體規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的重點企業(yè)戰(zhàn)略內涵豐富，涉及面廣，為確保資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須確定戰(zhàn)略的重點：1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的重點2、企業(yè)資源配置的重點3、決策層進行戰(zhàn)略指導的重點如何選定企業(yè)戰(zhàn)略的重點？1、客觀分析各種環(huán)境因素2、全面認識企業(yè)自身條件3、從企業(yè)可控因素（企業(yè)組織結構、文化、資源供給、市場需求4方面）尋找關鍵要素4、找出戰(zhàn)略重點企業(yè)戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢戰(zhàn)略勢是由戰(zhàn)略條件、戰(zhàn)略時機和戰(zhàn)略動力構成的相互影響的“戰(zhàn)略場”，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有重大影響。企業(yè)應根據(jù)處在戰(zhàn)略場中的不同位置、具有不同的戰(zhàn)略勢的特點，採取不同的戰(zhàn)略推移1、戰(zhàn)略時機：在正確的時候做正確的事情2、戰(zhàn)略條件：有利條件與不利條件/如何揚長避短3、戰(zhàn)略動力：內在動力與外在動力外在動力：環(huán)境威脅、競爭壓力、上級指示等內在動力：領導層動力、組織成員動力和組織結構動力返回目錄企業(yè)組織戰(zhàn)略的調整組織結構對戰(zhàn)略的影響企業(yè)組織的戰(zhàn)略調整組織結構的動態(tài)變遷返回目錄組織結構對戰(zhàn)略的影響組織結構是實施戰(zhàn)略的基本工具，不合適宜的組織結構無法支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)兩種對立的觀念：1、結構追隨戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略追隨結構戰(zhàn)略與結構的匹配適應，是戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的前提組織結構適應戰(zhàn)略的標準1、產(chǎn)生共同願景共同願景使員工的觀念、行為一體化2、使企業(yè)全體員工有共同願景調整員工個人目標，與組織保持高度一致，從而將員工的潛力轉化為對組織的貢獻3、形成積極向上的精神張力保持士氣，激勵員工企業(yè)組織的戰(zhàn)略調整企業(yè)組織戰(zhàn)略的調整是一個動態(tài)適應的過程，需要根據(jù)內外部情況的變化進行動態(tài)調整，保持連續(xù)的適應企業(yè)組織調整的內容1、根據(jù)現(xiàn)有組織的優(yōu)勢和劣勢，設計開發(fā)能適應戰(zhàn)略要求的組織結構模式2、進行企業(yè)內部的管理層級劃分、職能界定和責權利匹配3、為關鍵崗位配置最合適的人才如何用人屬於人力資源管理和領導科學的範疇企業(yè)組織結構的動態(tài)變遷1、追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結構——職能型組織結構2、一體化戰(zhàn)略的組織結構——從職能型向事業(yè)部的轉型3、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結構——事業(yè)部制4、專案化管理戰(zhàn)略的組織結構——矩陣式、專案化組織5、緊縮或清算戰(zhàn)略的組織結構——裁減機構、精簡人員企業(yè)組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新1、組織軟化針對大公司病提出的改革方向，通過電腦資訊技術，在企業(yè)內外部建立廣泛的來年系，應用市場機制分擔部分內部職能，使部門界限弱化，組織邊界模糊化，能夠更好地適應環(huán)境的變化2、混合型組織結構妥善處理集權與分權的關係，同時具有高度集權和高度分權的機構成分3、網(wǎng)路型組織結構組織劃分為管理控制中心和柔性的立體網(wǎng)路兩部分：組織分為技術與非技術兩大部門，技術、資金、資訊三流程分離，採取間接控制方法，避免多頭領導，有利於提高靈活性和經(jīng)營效益虛擬組織利用外部資源實現(xiàn)組織功能的經(jīng)營模式和相應的組織結構形式，如業(yè)務外包、OEM、網(wǎng)站組織等企業(yè)完成任務的兩種途徑：依靠內部資源借助外部資源選擇的依據(jù)：內部交易成本與外部交易成本虛擬組織：形成互利雙贏模式，利用外部資源實現(xiàn)企業(yè)的目標企業(yè)成為開放的商業(yè)平臺返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略實施的資源配置戰(zhàn)略與資源的關係企業(yè)資源的內容企業(yè)資源的分配戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略與資源的關係1、資源為戰(zhàn)略提供保證2、戰(zhàn)略提高資源的利用效率

3、戰(zhàn)略促進資源的有效儲備企業(yè)戰(zhàn)略資源的內容企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)用於戰(zhàn)略行動及計畫推行的人力、物力、財力等的總和，包括：1、採購與供應實力2、生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實力3、市場與促銷實力4、財務實力5、人力資源實力6、技術開發(fā)實力7、管理經(jīng)營實力8、時間、資訊等無形資源的把握能力企業(yè)資源的分配人力資源的分配1、為各戰(zhàn)略崗位配備管理和技術人才2、為戰(zhàn)略實施進行人才及技能的儲備，持續(xù)輸送人才3、人才隊伍的結構與搭配資金的分配1、零基預算2、規(guī)劃預算3、靈活預算4、產(chǎn)品生命週期預算戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合企業(yè)資源變化、環(huán)境持續(xù)變化、組織戰(zhàn)略調整等三方面的因素，使戰(zhàn)略與資源的配置方式可能出現(xiàn)失調，因此需要進行動態(tài)調整返回目錄戰(zhàn)略實施過程中的領導作用戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求領導者應具備的戰(zhàn)略素質領導者的戰(zhàn)略思考邏輯領導者的戰(zhàn)略實施藝術組建企業(yè)戰(zhàn)略領導班子返回目錄戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求人格特質：機智果斷、勇於創(chuàng)新知識要求：知識廣博、遠見卓識能力要求：熟悉行業(yè)、瞭解技術領導者應具備的戰(zhàn)略素質1、道德與社會責任感2、著眼於未來的思維傾向3、隨機應變的能力4、開拓進取的品格5、豐富的想像力6、居安思危的處世風格領導者的戰(zhàn)略思考邏輯1、確定關鍵戰(zhàn)略因素2、開闢戰(zhàn)略自由度3、確立相對競爭優(yōu)勢4、積極主動地進攻領導者的戰(zhàn)略實施藝術戰(zhàn)略管理者的指揮藝術可劃分為1、指令型2、轉化型3、合作型4、文化型5、增長型類型總經(jīng)理研究戰(zhàn)略管理問題總經(jīng)理扮演的角色指令型如何制定最佳的企業(yè)戰(zhàn)略理性行為者合作型企業(yè)戰(zhàn)略已形成，應著手如何實施設計者合作型如何使戰(zhàn)略管理人員從一開始就對企業(yè)戰(zhàn)略承擔自己的責任協(xié)調者文化型如何使整個企業(yè)都保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施指導者增長型如何激勵戰(zhàn)略管理者和全體員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略評判者組建企業(yè)戰(zhàn)略領導班子組建企業(yè)戰(zhàn)略領導班子選定首要領導人由首要領導組閣能力匹配協(xié)作優(yōu)化組合返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略控制的動態(tài)過程影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特徵返回目錄影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢1、更加重視品質、價格和顧客滿意2、更加重視關係管理和競爭導向（CRM、IRM）3、更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能4、更加重視全球導向和區(qū)域規(guī)劃5、更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)路組織6、更加重視權力架構及其影響企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特徵1、漸進性2、交互性3、系統(tǒng)性返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略的推進與轉移連續(xù)脈衝式的推移和轉移影響戰(zhàn)略推進和轉移的力量場對戰(zhàn)略推進和轉移的控制返回目錄連續(xù)脈衝式的推移和轉移戰(zhàn)略制定的過程具有非線性的特徵，是一個逐步探索、反復改進的迴圈過程。戰(zhàn)略實施過程中有兩種基本的階段：按照戰(zhàn)略計畫有序推進的穩(wěn)定階段與對戰(zhàn)略進行修訂重新實施的變化階段，形成脈衝式的連續(xù)過程影響戰(zhàn)略推進和轉移的力量場影響戰(zhàn)略推進的力量有兩種：推動力和抵抗力，企業(yè)是在合力的作用下運動的，運動方向、速度和最終結果取決於合力而不是單一的推動力可能產(chǎn)生推動力——抵抗力的因素：管理部門的偏好管理風格企業(yè)文化對戰(zhàn)略推進和轉移必要性的反對對戰(zhàn)略推進和轉移的承受力低個人利益和集團利益對戰(zhàn)略推進和轉移的控制1、用明確的願景穩(wěn)定基礎2、控制戰(zhàn)線規(guī)模3、明確任務與責任4、為管理者提供資源保證5、設置工作問題的解決期限6、檢查工作的執(zhí)行情況返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特徵企業(yè)戰(zhàn)略控制的網(wǎng)路企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型企業(yè)戰(zhàn)略失效及對策返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特徵適宜性可行性可接受性整體利益和局部利益、長期利益與短期利益的協(xié)調多樣性和不確定性彈性和伸縮性企業(yè)戰(zhàn)略控制的網(wǎng)路1、確定評價的標準（定性、定量）2、檢查工作績效3、糾正偏差企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型1、避免型控制提前採取措施避免消極事件的出現(xiàn)2、開關控制按照既定戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中對關鍵工作進行判斷，決定是否可行（YES/NO）3、事後控制（回饋控制）根據(jù)行動結果對照標準進行糾偏，改進工作4、事前控制（前饋控制）對未來進行預測，針對可能出現(xiàn)的問題提前採取措施企業(yè)戰(zhàn)略失效及對策戰(zhàn)略實施的結果偏離預期，稱為戰(zhàn)略實效1、早期失效2、偶然失效3、後期失效企業(yè)戰(zhàn)略控制的資訊回饋資訊流動與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略——組織——環(huán)境系統(tǒng)戰(zhàn)略控制和環(huán)境掃描資訊流動與戰(zhàn)略控制及時收集戰(zhàn)略實施的有關資訊，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行監(jiān)控與調整，是確保戰(zhàn)略控制的重要環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的資訊來源1、人員資訊源2、檔資訊源3、混合資訊源戰(zhàn)略控制和環(huán)境掃描掃描是企業(yè)在決策中獲取所需要的資訊的過程，是為了某種目的獲取資訊的過程基本的掃描方法：1、通查2、精查返回目錄中國聯(lián)通CDMA的行銷（2002）聯(lián)通——有了選擇真好！為打破中國電信行業(yè)的壟斷局面而設立，獲得國家的大力扶持1、唯一的全業(yè)務運營商2、特許的價格競爭政策（比電信、移動同類產(chǎn)品資費可以低最多20%，直到市場份額達到30%）3、特殊小灶：為扶持聯(lián)通在香港上市融資，針對當時業(yè)務規(guī)模有限、現(xiàn)金流量小的問題，國家將原中國電信下屬的國信尋呼（126）整體無償劃撥給聯(lián)通，充實其資產(chǎn)4、同一資產(chǎn)重複融資（一女多嫁）關於聯(lián)通的CDMACDMA是較先進的數(shù)字移動通信技術，可平滑過渡到3G2001年聯(lián)通獲得國內獨家CDMA運營權聯(lián)通在2001年投資150億建成一期網(wǎng)路CDMA95，容量1515萬門，2002年1月18日投入試運營2002年9月發(fā)行50億A股，募集115億投入二期改造，升級為CDMA1X網(wǎng)路（2.5G）簡化的公司SWOT分析優(yōu)勢：先進技術，準3G概念，具有吸引力（綠色環(huán)保、抗干擾、保密性強、網(wǎng)路速度快）劣勢：新產(chǎn)品，缺乏認知，產(chǎn)業(yè)不配套，手機價格高機會：移動通信市場高速增長威脅：競爭對手強力打壓，競爭激烈（移動的降價浪潮與電信、網(wǎng)通小靈通推廣風暴）行銷戰(zhàn)略的制定重金聘請世界最著名的諮詢公司制定行銷戰(zhàn)略核心：以CDMA作為突破口，改變聯(lián)通低質低價的不良形象，樹立優(yōu)質優(yōu)價的產(chǎn)品形象，進而提升企業(yè)品牌；爭奪高端客戶，提升ARPU，提升客戶價值，改善企業(yè)效益銷售目標：全年發(fā)展CDMA用戶700萬400萬為引發(fā)市場倍增的雪崩效應臨界點700萬為CDMA專案盈虧平衡點CDMA行銷策略