項目運作整體流程.doc

1、為明確項目分工、促進各崗位人員工作效率、參與積極性的提高，尤其是項目落地實施的成功率，先對公司項目運作整體實施流程進行如下闡述：一：銷售人員收集項目信息銷售人員通過不斷地與用戶拜訪交流、了解用戶需求、搜集項目機會、明確項目信息，對項目落地實施進行可行性分析，形成項目可行性分析報告，對所掌握的項目進行機遇分析（含競爭對手情報）、需求描述、成功率預(yù)測（客戶關(guān)系緊密度）、實施意義（尤其是戰(zhàn)略項目投標(biāo)）介紹。在此階段，銷售人員需要掌握一定的方案知識，可以向公司售前部、商務(wù)部、工程技術(shù)部相關(guān)人員進行咨詢或?qū)で髱椭?。項目可行性分析報告交由公司總?jīng)理或銷售部門主管進行審核、批復(fù)。二：項目立項銷售人員某項目可

2、行性分析報告或得公司總經(jīng)理或銷售部門主管批復(fù)同意、可以深入實施后，進行項目立項申請。立項申請通過后，由質(zhì)量管理部進行人員調(diào)配，安排銷售人員、商務(wù)部、售前部、工程技術(shù)部以及其他可能參與人員組織成立項目小組。根據(jù)項目實際情況，明確項目分工，確立銷售代表、售前工程師、項目經(jīng)理的崗位職責(zé)。由質(zhì)量管理部對各崗位的時間進度、效率效果進行監(jiān)督，依據(jù)績效考核方案記入考核評分。自此之后整個項目的運作由售前工程師牽頭協(xié)調(diào)與承擔(dān)主要責(zé)任。三：設(shè)計初步方案銷售代表根據(jù)用戶需求與售前工程師交流確立項目整體解決方案和具體產(chǎn)品組合方案、根據(jù)解決方案的內(nèi)容與項目經(jīng)理交流勘察現(xiàn)場預(yù)期施工難度與周期。四：確立供應(yīng)商與項目成本：商

3、務(wù)部根據(jù)產(chǎn)品解決方案和產(chǎn)品方案（如項目子系統(tǒng)需要外包，還要確立外包工程商、方案、成本），聯(lián)系相關(guān)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進行參數(shù)和成本咨詢，統(tǒng)計匯總，與售前工程師交流產(chǎn)品可行性、匹配性，設(shè)計初步方案和成本，以及招標(biāo)方案（如項目需要圍標(biāo)，征詢公司渠道專員意見確立匹配的圍標(biāo)單位）。五：用戶反饋銷售代表將初步方案帶給用戶，與用戶交流，根據(jù)用戶反饋意見再與售前工程師、商務(wù)部進行方案改進，包括成本壓縮。六：確立標(biāo)底方案和投標(biāo)方案經(jīng)過反復(fù)與用戶的交流后改進，最終形成標(biāo)底設(shè)備、參數(shù)方案、總成本（公司內(nèi)部成本與用戶預(yù)算要有區(qū)別），并與用戶達成招標(biāo)方案。送交用戶等待掛網(wǎng)招標(biāo)。七：項目掛網(wǎng)招標(biāo)項目公開掛網(wǎng)招標(biāo)后，由銷售代

4、表進行項目報名、繳納投標(biāo)保證金；需要圍標(biāo)的，由公司渠道專員為參與圍標(biāo)單位報名、繳納投標(biāo)保證金。八：標(biāo)書制作與投標(biāo)項目報名后由售前工程師牽頭組織標(biāo)案組進行標(biāo)書制作分工（可能涉及圍標(biāo)單位），標(biāo)書技術(shù)標(biāo)部分、商務(wù)標(biāo)部分確立后交由質(zhì)量管理部審核，審核無誤后再交由銷售代表填寫報價部分（涉及報價保密）。完成標(biāo)書后進行標(biāo)書打印裝訂、封標(biāo)，由銷售代表安排投標(biāo)人員進行投標(biāo)（需要投標(biāo)現(xiàn)場演示的由售前工程師演示）。九：中標(biāo)與合同簽訂項目中標(biāo)后由銷售代表與招標(biāo)單位領(lǐng)取中標(biāo)通知書、轉(zhuǎn)入項目履約保證金、與用戶簽訂項目合同（合同簽訂時的對于供貨周期、施工周期在標(biāo)前應(yīng)與商務(wù)部、項目經(jīng)理進行溝通做到心中有數(shù)）。自此之后整個項目

5、的運作將由項目經(jīng)理牽頭協(xié)調(diào)與承擔(dān)主要責(zé)任。十：擬定項目施工方案和施工項目合同簽訂后應(yīng)由項目經(jīng)理對于項目的施工方案進行擬定，主要有：進度預(yù)期方案（供貨方案為與商務(wù)部共同確立）、人員預(yù)期方案。項目經(jīng)理要堅持以月、周、日為單位對進度預(yù)期方案與實際進度、對人員預(yù)期方案與實際人員進行對比，生成項目施工報告書，分析、總結(jié)。為下級技術(shù)人員進行考評、為產(chǎn)品質(zhì)量進行考評，質(zhì)量管理部亦以此對項目經(jīng)理進行考核評分。十一：擬定設(shè)備供貨方案和供貨項目施工方案確立后應(yīng)由商務(wù)部采購組根據(jù)施工進度擬定設(shè)備供貨方案，按時完成采購工作，與供應(yīng)商進行商務(wù)談判、簽訂采購合同、跟蹤貨物物流信息。商務(wù)部要堅持以月、周、日為單位對設(shè)備采購

6、的成本、期限、到貨情況、付款情況、供應(yīng)商配合情況生成項目設(shè)備供貨報告，分析、總結(jié)。為供應(yīng)商進行考評，質(zhì)量管理部亦以此對商務(wù)部進行考核評分。十二：項目驗收項目供貨、施工完成后，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，組織公司領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)部主管、質(zhì)量管理部先進行內(nèi)部驗收，內(nèi)部驗收通過后（內(nèi)部驗收不通過，由質(zhì)量管理部下達項目施工整改意見書責(zé)令項目經(jīng)理限期整改并進行二次內(nèi)部驗收，內(nèi)部驗收應(yīng)當(dāng)保持不低于正式驗收的要求標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行），由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，組織用戶、監(jiān)督單位或上級主管單位進行正式驗收。十三：項目回款項目回款工作應(yīng)當(dāng)由項目經(jīng)理承擔(dān)，項目經(jīng)理在項目驗收通過后填寫項目回款申請等相關(guān)手續(xù)交由用戶或項目招標(biāo)代理機構(gòu)進行回款。項

7、目經(jīng)理難以完成項目回款任務(wù)的情況下，銷售代表應(yīng)該積極配合，組織用戶進行關(guān)系梳理，完成回款任務(wù)。十四：項目履約保證金退回申請項目履約保證金退回申請工作應(yīng)當(dāng)由銷售代表承擔(dān)，項目質(zhì)保期滿后，由銷售代表填寫項目履約保證金退回申請等相關(guān)手續(xù)交由用戶或項目招標(biāo)代理機構(gòu)進行退回。項目整體實施流程全部完畢。備注：1、質(zhì)量管理部作為項目實施過程中無實際任務(wù)工作的重要參與者，對項目整個實施過程的監(jiān)督更有公信力、更具公平性，不易產(chǎn)生責(zé)任推諉和糾紛。2、各部門之間任務(wù)分工應(yīng)當(dāng)再進行細分明確、把握每一環(huán)節(jié)的進度、效率、效果，做到部分不拖延整體。3、各部門之間應(yīng)當(dāng)保持長效地、充分地溝通，對上下環(huán)節(jié)的銜接工作做到保下促上、

8、充分體諒。4、整個項目實施過程應(yīng)當(dāng)保持人員穩(wěn)定、不輕易更換小組成員或工作轉(zhuǎn)移，如遇大型或緊急項目，應(yīng)當(dāng)在項目小組成立時充分考慮、事后如若發(fā)生變動應(yīng)由總經(jīng)理協(xié)調(diào)加配人員。5、建議對項目實施流程的各參與環(huán)節(jié)、參與人員進行考核評分、計算績效。6、項目實施中所需要各部門編制的相關(guān)報告，應(yīng)當(dāng)由各部門設(shè)計、固定格式，內(nèi)容要求簡潔、明確、有理有序。每個項目的相關(guān)報告都應(yīng)保存、留作公司經(jīng)驗財富。7、為充分實現(xiàn)項目整體流程的效率、完成既定目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)為各環(huán)節(jié)配齊的人員（個人認(rèn)為目前售前部人員確實欠缺），并對各環(huán)節(jié)部門的人員進行分工（以行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)人員結(jié)構(gòu)為主，以實際工作任務(wù)調(diào)劑為輔）。8、對項目整體實施，應(yīng)當(dāng)以項目立項、項目中標(biāo)為兩個節(jié)點，所主導(dǎo)的崗位分別是售前工程師和項目經(jīng)理，其他人員應(yīng)當(dāng)服從主導(dǎo)崗位合理的任務(wù)、進度分配。9、公司項目可分為：自營把控項目、戰(zhàn)略意義項目、競爭投標(biāo)項目三大類，顧名思義，每類項目的操作流程不盡相同，因此在流程確立時還應(yīng)考慮項目類型，在項目的可行性、進度、效率、質(zhì)量上予以把握。尤其是戰(zhàn)略意義項目和競爭投標(biāo)項目的可行性方面應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目實際情