戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

1、第十一講：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策一、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的內(nèi)涵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(Strategic Business Unit,SBU),簡(jiǎn)稱業(yè)務(wù)單位，是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)將類 似的具有特定市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、資源、規(guī)模的經(jīng)營(yíng)單位合并成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，分別加以 指導(dǎo)和管理。二、界定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(1) 公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是什么？因?yàn)楫a(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群是永恒的，所以，業(yè)務(wù)應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但是在工作的計(jì)劃等方面能與公司的其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)；他有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；它由一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且有能力控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因 素。(3)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

2、位的目標(biāo)為什么要把公司的總體業(yè)務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)單位？前提：公司總體業(yè)務(wù)=業(yè)務(wù)1+業(yè)務(wù)2+業(yè)務(wù)N公司總體戰(zhàn)略只有一個(gè)矛盾產(chǎn)生：一個(gè)戰(zhàn)略面對(duì)多個(gè)特征不同的業(yè)務(wù)；矛盾解決：把總業(yè)務(wù)劃分為特征不同的業(yè)務(wù)單位，分別指導(dǎo)，形成若干符合總體戰(zhàn)略 的子戰(zhàn)略(4)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層次的成長(zhǎng)戰(zhàn)略1、開拓型戰(zhàn)略：注重從開發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)中求得企業(yè)的發(fā)展壯大；2、防御型戰(zhàn)略：重視保持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額，重心不再新產(chǎn)品開發(fā)；3、開拓防御型戰(zhàn)略：既要爭(zhēng)取保住現(xiàn)有市場(chǎng)份額，又試圖擠進(jìn)相關(guān)性強(qiáng)的新市場(chǎng)；4、被動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略：實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，只是隨著環(huán)境的變遷而被動(dòng)的變化，這是一種消極運(yùn)作。這4種發(fā)展戰(zhàn)略+2種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略業(yè)

3、務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略。重視一對(duì)開拓的重視程度一小Ji視開拓型開拓防御防御型被動(dòng)反應(yīng)創(chuàng)新依靠新產(chǎn)品、依罪新廣品在兄 爭(zhēng)中獲勝依靠創(chuàng)新來維 持份額沒有明確的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)戰(zhàn)略低成 本新市場(chǎng)有核心克爭(zhēng)力和 低成本優(yōu)勢(shì)依靠低成本來 維持份額略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的環(huán)境分析和業(yè)務(wù)組合1、SWOT分析法來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：s (Strength)是優(yōu)勢(shì)；W (Weakness是劣勢(shì)；來自企業(yè)外部環(huán)境：o (Opportunity)是機(jī)會(huì)；T (Threat)是威脅。通過swot分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。內(nèi)部環(huán)境分析每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

4、都是相對(duì)而言；比較的標(biāo)準(zhǔn)可以是企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡，即縱向比較；也可以是當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較, 即橫向比較；要注重通過比較發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，并為我所用。 常用的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析項(xiàng)目績(jī)效重要性強(qiáng)中弱高中低營(yíng)銷能力資金能力制造能力組織能力外部環(huán)境分析環(huán)境威脅(Environmental Threats)這是一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏果斷的決策，公司的銷售和利潤(rùn)將 受道影響環(huán)境威脅可以根據(jù)嚴(yán)重性、發(fā)生的概率來劃分發(fā)生概率高低嚴(yán)重性大12小34營(yíng)銷機(jī)會(huì)(Marketing Opportunities)這是一個(gè)公司通過工作可以盈利的需求領(lǐng)域；防衛(wèi)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略營(yíng)銷機(jī)會(huì)可以根據(jù)吸引力、成功的概率加

5、以劃分。成功概率高低吸引力大12小34機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)退出型戰(zhàn)略分散型戰(zhàn)略威脅2、波士頓矩陣法(Boston Consulting Group, BCG)(1)基本思想業(yè)務(wù)組合的核心思想：對(duì)企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析，完成定位，為戰(zhàn)略的制定 提供依據(jù)；BCG是采用市場(chǎng)成長(zhǎng)率/相對(duì)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)組合分析；市場(chǎng)成長(zhǎng)率是業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，10%為最高;相對(duì)市場(chǎng)份額是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比。BCG20%問題類10%市場(chǎng)成長(zhǎng)率明星類瘦狗類金牛類0.1101相對(duì)市場(chǎng)份額問題類市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，市場(chǎng)份額低；大多數(shù)業(yè)務(wù)都從問題類業(yè)務(wù)開始；對(duì)于問題類業(yè)務(wù)必須小心對(duì)待，因?yàn)楣久鎸?duì)是否進(jìn)行大量

6、投資或者及時(shí)擺脫的選擇。明星類如果在問題業(yè)務(wù)上經(jīng)營(yíng)成功，就成為明星；明星類業(yè)務(wù)雖然是高速增長(zhǎng)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不意味著給公司帶來大量現(xiàn)金;明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者，而不是現(xiàn)金生產(chǎn)者。金牛類市場(chǎng)成長(zhǎng)率下降到10%以下，而業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較大的份額；因?yàn)槭袌?chǎng)成長(zhǎng)率低，公司不必再投資，同時(shí)，該業(yè)務(wù)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和較高的利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)；這類業(yè)務(wù)可以為公司帶來大量的現(xiàn)金收入。瘦狗類這是市場(chǎng)成長(zhǎng)率低、市場(chǎng)份額最小的公司業(yè)務(wù)；這類業(yè)務(wù)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，通常要占用企業(yè)管理層較多的時(shí)間，可能得不償失。(3)各類業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展：即擴(kuò)大份額，甚至放棄近期收入，適用于問題類業(yè)務(wù)維持：目的是保持市場(chǎng)份額，適用

7、于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)收獲：目的在于增加短期收入，不考慮長(zhǎng)期影響，適用于處境不佳的金牛類、問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)放棄：目的在于出售或者清算業(yè)務(wù)，以便把資金投入其他領(lǐng)域適用于問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)3、通用電氣公司法（General Electric,GE ）這是通用電氣公司開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合分析矩陣;采用的分析指標(biāo)為市場(chǎng)吸引力、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)；權(quán)數(shù)評(píng)分（15）得分市場(chǎng)吸引力總體市場(chǎng)大小年市場(chǎng)增長(zhǎng)率歷史毛利率競(jìng)爭(zhēng)密集程度環(huán)境影響等業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額品牌知名分銷網(wǎng)促銷效率為了衡量這兩個(gè)及其模糊的指標(biāo)，必須量化處理：識(shí)別構(gòu)成每個(gè)變量的各種因素，尋 找測(cè)量方法，并把這些因素合并成為一個(gè)指數(shù)。例：GE法對(duì)業(yè)務(wù)組合的判斷GE模

8、型業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引 力高保持優(yōu)勢(shì)快速投資發(fā)展集中保持優(yōu)勢(shì)投資建立向領(lǐng)先者挑 戰(zhàn)有選擇的加 強(qiáng)有選擇發(fā)展集中有限力*沒有增長(zhǎng)就放棄中有選擇發(fā)展投資后吸引力 者加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高獲利能力設(shè)法保持現(xiàn)有收 入保護(hù)現(xiàn)有規(guī) 劃有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的業(yè)務(wù)，減少 投資低固守或調(diào)整保持現(xiàn)有收入保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收 入放棄強(qiáng)中弱四、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成長(zhǎng)模式1、公司新業(yè)務(wù)的拓展，從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)系，可以分為3種路徑:在公司享有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）增加與目前公司業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的主要類型密集成長(zhǎng)型一體化成長(zhǎng)多樣化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透后向一體化同心多樣化市場(chǎng)開發(fā)前向一體化水平多樣化產(chǎn)品開發(fā)水產(chǎn)-體化跨行業(yè)多樣化成長(zhǎng)模式1:密集型成長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)后巾場(chǎng)1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新市場(chǎng)2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略成長(zhǎng)模式2: 一體化戰(zhàn)略價(jià)值鏈：研發(fā)設(shè)計(jì)（a）原材料（b）生產(chǎn)（c）銷售（d）服務(wù)（e） 關(guān)于前后：市場(chǎng)是前方（競(jìng)爭(zhēng)的“前線”）前向一體化：如c發(fā)展為c+d;后向一體化：如c發(fā)展為c+b;橫向一體化：如c發(fā)展為c+c'成長(zhǎng)模式3:多樣化成長(zhǎng)如果在目前業(yè)務(wù)以外發(fā)現(xiàn)吸引力大