寬帶薪酬體系建設(shè)

1、寬帶薪酬體系發(fā)布人：圣才學(xué)習(xí)網(wǎng)  發(fā)布日期：2010-08-15 14:53  共 人瀏覽大 中 小薪酬是對員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值的回報和內(nèi)在需求的滿足，其直接影響員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響企業(yè)的核心競爭力。一套合理的、具有激勵性的薪酬體系對于企業(yè)機(jī)制和價值觀的形成有直接的促進(jìn)作用。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為薪酬體系的設(shè)計應(yīng)在科學(xué)合理的評價員工所創(chuàng)造的價值的基礎(chǔ)上，滿足員工的內(nèi)在需求，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值進(jìn)行合理分配。一、基于能力素質(zhì)的薪酬體系設(shè)計正成為一種趨勢傳統(tǒng)的薪酬體系是基于工作或職位而設(shè)計的，被稱之為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據(jù)職位

2、的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關(guān)系確定薪酬水平。其實(shí)，職位價值在一定程度上等同任職者的價值，職位價值越大，任職者的價值越大，薪酬水平則越高。職位薪酬體系更注重的是職位本身，很難將員工個人能力的差距體現(xiàn)出來。當(dāng)企業(yè)在實(shí)際使用職位薪酬體系時，遇到了諸如“同職位員工如何體現(xiàn)他們的差異性”，“應(yīng)該如何確定每位員工具體的薪酬等級”等難題。因此，企業(yè)在實(shí)際操作過程中往往還是會根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷去決定員工的具體薪酬水平。績效薪酬體系是將員工的薪酬和業(yè)績之間掛鉤，根據(jù)員工個人和所在團(tuán)隊(duì)的績效確定其薪酬水平，是

3、一種結(jié)果導(dǎo)向的價值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達(dá)到績效的職位，例如銷售員、銷售經(jīng)理等。因此，績效薪酬體系對于主要履行管理職能的一般管理人員和知識型員工顯然是不合適的。隨著經(jīng)濟(jì)知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化和彈性化進(jìn)程的加劇，以及知識工作者的不斷涌現(xiàn)，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為一種能有效規(guī)避以上兩種薪酬體系缺點(diǎn)的第三種薪酬體系已脫穎而出，即基于能力素質(zhì)的薪酬體系（簡稱“能力素質(zhì)薪酬體系”）。能力素質(zhì)薪酬體系是以人為基礎(chǔ)，同時也融入職位的相對價值的思想，通過對所具備的與工作相關(guān)的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值。基于能力素質(zhì)的薪酬體系最大限度的激勵了

4、知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。表1詳細(xì)介紹了職位薪酬體系、績效薪酬體系和能力素質(zhì)薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)及特點(diǎn)。表1：職位薪酬、績效薪酬體系與能力素質(zhì)薪酬體系對比分析內(nèi)容職位薪酬體系績效薪酬體系能力素質(zhì)薪酬體系薪酬設(shè)計基礎(chǔ)市場價格和工作職位市場價格和工作結(jié)果市場價格和技能/能力的要求價值評價依據(jù)工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時間等要素工作結(jié)果技能/能力素質(zhì)（知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為和態(tài)度等）薪酬決定機(jī)制職位價值評價結(jié)果績效考核結(jié)果技能/能力評價結(jié)果管理者關(guān)注的重點(diǎn) 職位分析 員工與職位的匹配 員工的晉升 績效

5、目標(biāo)的確定 績效結(jié)果的達(dá)成 技能/能力分析 有效利用技能/能力 技能培訓(xùn)和能力開發(fā)員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求職位的晉升尋求績效結(jié)果的改善尋求技能/能力的提升核心環(huán)節(jié) 職位分析 職位評價 確定績效目標(biāo) 實(shí)施績效考核 技能/能力分析 技能/能力評價薪酬表現(xiàn)形式基本工資獎金或績效工資薪酬各部分優(yōu)點(diǎn) 簡單，易于操作 體現(xiàn)內(nèi)部公平 應(yīng)用廣泛 簡單，易于操作 體現(xiàn)內(nèi)部公平 激勵作用較強(qiáng) 利于組織核心能力的培養(yǎng)和提升 淡化官本位思想 利于提高員工綜合素質(zhì) 利于吸引和保留高素質(zhì)人才缺點(diǎn) 激勵作用不強(qiáng) 容易形成官本位思想 對職位分析和職位評價要求較高 導(dǎo)致企業(yè)和員工的短期行為 不利于團(tuán)隊(duì)合作 績效評價困難 成本大 應(yīng)用

6、不成熟 技能/能力評價困難適用范圍企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容和工作方式比較穩(wěn)定，知識結(jié)構(gòu)和水平要求較低的職位績效容易直接評價并且容易短期達(dá)到績效的職位知識型企業(yè)的員工二、構(gòu)建基于能力素質(zhì)的寬帶薪酬體系基本流程基于能力素質(zhì)的薪酬體系往往與寬帶薪酬結(jié)合在一起，二者相結(jié)合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基于能力素質(zhì)的寬帶薪酬體系將若干個以能力素質(zhì)定價的工資等級劃分在一個寬帶之中，一個薪酬寬帶包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵性?；谀芰λ刭|(zhì)的薪酬體系設(shè)計基本流程見圖1。圖1：基于能力素質(zhì)的薪酬體系設(shè)計基本流程1、構(gòu)建能力素質(zhì)模型企業(yè)可通過戰(zhàn)略導(dǎo)向法

7、、行為事件訪談法和標(biāo)桿研究法等方法構(gòu)建企業(yè)的能力素質(zhì)模型。2、能力素質(zhì)定價建立基于能力素質(zhì)的薪酬體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對能力素質(zhì)進(jìn)行科學(xué)合理地定價。能力素質(zhì)定價就是對每種能力素質(zhì)及其組合進(jìn)行定價。定價的基本方法有兩種：一種是基于市場的定價，就是根據(jù)相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得的報酬來確定能力素質(zhì)價格；另外一種是基于績效的定價，就是根據(jù)每項(xiàng)能力素質(zhì)與績效的相關(guān)性來確定能力素質(zhì)的價格。3、建立基于能力素質(zhì)的薪酬結(jié)構(gòu)基于能力素質(zhì)的薪酬結(jié)構(gòu)多數(shù)采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。建立的基本步驟如下：（1）確定寬帶個數(shù)。（2）根據(jù)每個寬帶平均能力素質(zhì)水平，結(jié)合能力素質(zhì)定價水平，確定該寬帶的中點(diǎn)值。（3）確定每個寬帶的上限和下限。

8、（4）確定每一水平能力素質(zhì)的工資。4、評估員工能力素質(zhì)，確定其薪酬水平企業(yè)可以使用評價中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評估等方式對員工的能力進(jìn)行評估，以充分了解員工的能力狀態(tài)，與其所任職位的能力素質(zhì)等級進(jìn)行相應(yīng)匹配，從而可確定該員工的薪酬水平。同時，通過員工能力素質(zhì)的評估還可獲得，員工的管理能力和素質(zhì)的優(yōu)劣勢如何？員工的潛在能力和發(fā)展趨勢怎樣？員工需要什么樣的能力和經(jīng)驗(yàn)才能滿足該職位更高薪酬等級的要求？等信息。企業(yè)可根據(jù)這些信息，分析員工獲得更好績效的能力短板，進(jìn)而分析員工未來提升的方向。在上級經(jīng)理的支持下，員工可制定出個人績效和能力發(fā)展的目標(biāo)及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，從而取

9、得績效和能力的提升，最終實(shí)現(xiàn)職位薪酬等級或職位晉升。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為基于能力素質(zhì)的薪酬體系的建立，既融入了職位相對價值的思想，又嘗試詮釋不同能力素質(zhì)等級人員間的差異性，從而實(shí)現(xiàn)了能力素質(zhì)等級與薪酬寬帶區(qū)間的有效融合。因此，基于能力素質(zhì)的薪酬體系有效的補(bǔ)充和完善了傳統(tǒng)薪酬體系。論文關(guān)鍵詞:企業(yè)傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬薪酬管理 論文摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的以級為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個人為基礎(chǔ)的水平型的寬帶薪酬體系正在形用。本文將傳統(tǒng)的薪酬體系與寬帶薪酬體系比較，指出傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，分析了寬帶薪酬體系的特征和作用，并提出了實(shí)

10、施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題。 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式不斷受到?jīng)_擊，組織扁平化、柔性管理、團(tuán)隊(duì)管理、跨文化管理等成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在人員激勵方面，傳統(tǒng)的薪酬體系已表現(xiàn)出與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展不相適應(yīng)的問題。為適應(yīng)變化的環(huán)境，20世紀(jì)90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。薪酬體系正在經(jīng)歷傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)到以個人為基礎(chǔ)的變化，寬帶薪酬就是其中一種有效的薪酬管理體系。 一、傳統(tǒng)薪酬體系的弊端     傳統(tǒng)的薪酬方案一般由五個部分組成:底薪、獎金或提成、福利、額外津貼、額外賞金等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個基本依據(jù)是員

11、工在公司中的職位。這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式存在如下弊端。     1.激勵機(jī)制失靈。薪水是由職位決定的，與業(yè)績的直接關(guān)系不緊密，而職位多是論資排輩，按部就班。在這種體制下，剛剛加人的新員工由于資歷淺、職位低，相對微薄的薪水無法刺激新員工的積極性，而老員工則躺在自己苦熬出來的資歷簿上安穩(wěn)地享受著公司補(bǔ)償?shù)呢S厚報酬，同樣缺乏繼續(xù)進(jìn)步的積極性。     2.激勵動力枯竭。通過提高員工的職務(wù)級別來增加薪水，這個命題的前提條件是公司必須要有一個很長的職務(wù)級別鏈。職務(wù)級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能持續(xù)長久。不過

12、，這種激勵動力總有枯竭的時候，因?yàn)楣镜穆殑?wù)級別鏈不可能無限延伸，當(dāng)員工的職務(wù)級別達(dá)到最頂層時，他的加薪旅程也走到了盡頭。     3.激勵成本攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)來增加薪水，以激發(fā)員工的工作積極性，挽留員工，尤其是核心員工和重要員工。這就意味著公司在雇員身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時工資又具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。傳統(tǒng)薪酬體系的獎勵和晉升制度很可能使公司和員工都成為受害者。 二、寬帶薪酬體系的特征和作用  

13、   在過去30至40年中，國際上許多大公司在薪酬領(lǐng)域進(jìn)行了有力嘗試，推動了許多新型薪酬方式的發(fā)展。但其中一些方式只是在技巧推陳出新，并未改變其基本指導(dǎo)思想。而寬帶薪酬則反映了薪酬指導(dǎo)思想的變化。寬帶薪酬的定義多種多樣，但本質(zhì)基本相同:即將原來報酬各不相同的多個職位進(jìn)行大致歸類，每類的報酬相同。它忽略掉許多職位性質(zhì)的不同，目的在于簡化管理程序，同時建立一種集體凝聚力。這樣，通過將復(fù)雜的傳統(tǒng)工資等級簡化為有限的幾個層次，寬帶薪酬改變了薪酬的基本思想。它舞員工們明白，個人發(fā)展比升職更為重要。     在實(shí)踐中，許多國際大企業(yè)將原

14、來十幾甚至二十幾三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到00%一300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1001)元到2000元甚至3001)元)。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40一50%

15、0;。     在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其薪酬水平才能越高。一位沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長;一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任;一位優(yōu)秀銷售員的薪酬可以超

16、出銷售部長，如此等等。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高鶩遠(yuǎn)地拼命地向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。     與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的作用。     第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中有很多的級別，員工們也具有嚴(yán)格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型

17、組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。  第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個人知識的積累和技能的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份(地位)變化而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲

18、得的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，盡管相對于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級機(jī)會減少了，但卻更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的那些價值的事情上去，比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導(dǎo)向、注重效率以及個人技能的提升等等。     第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，理論上講，職

19、位變動必然導(dǎo)致員工薪酬的變動。如果是調(diào)動到更高級別的職位上去，那么這種職位的變化不會有什么障礙。但如果是從上一級職位向下一級職位調(diào)動，則會被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時確實(shí)需要一名工作能力很強(qiáng)的員工臨時性地去從事某個并不重要的職位上的工作時，大家往往也會這么看。同時，企業(yè)對員工在同一職位級別上的調(diào)動也會導(dǎo)致員工不樂意接受。這是因?yàn)椋?dāng)職位處于同一級別上的時候，調(diào)換職位不會帶來任何薪酬水平的上漲，但是卻會導(dǎo)致員工不得不學(xué)習(xí)新職位所要求的技能，從而增加工作的難度，辛苦程度更高。這樣，員工會寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路了的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級輪換。   &#

20、160; 第四，寬帶薪酬體系有利于推動良好的工作績效。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因?yàn)槟菚r的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實(shí)踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工去進(jìn)行跨職能的流動，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新來說，無疑

21、都是非常有利的。     最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而建立一種集體凝聚力。 三、實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題     在薪酬管理中，為了有效實(shí)施寬帶薪酬，還必須處理好以下幾方面的問題。    1.正確判定員工技能與企業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系。寬帶薪酬鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能，相應(yīng)，薪酬設(shè)計需要對個人的技能

22、進(jìn)行識別。因?yàn)槟撤N技能的識別與所要完成的任務(wù)有關(guān)，管理者應(yīng)確定完成這項(xiàng)任務(wù)需要何種技能，并通過各種手段評定技能掌握的程度，以該技能對公司的價值為其定價?，F(xiàn)實(shí)中，很難準(zhǔn)確斷定哪一項(xiàng)技能有利于工作，哪一項(xiàng)技能與工作無關(guān)。特別是在要求員工能夠完成多項(xiàng)工作的情況下，更是如此。如果兩個人正在完成相同的任務(wù)，只因?yàn)橐粋€人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產(chǎn)生新的不公平問題，必須妥善處理。     2.認(rèn)識到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強(qiáng)的薪酬模

23、式對企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的步用。與這些嚴(yán)格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠?qū)嵤┤嵝怨芾淼臈l件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱。在進(jìn)行各項(xiàng)薪酬制度變革時，要特別注意彌補(bǔ)這一階段的缺陷，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。     3.完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實(shí)際上正是美國企業(yè)薪酬發(fā)展的方向。比如，工人技能等級工資制，屬于一種以“投人”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識經(jīng)濟(jì)對新技術(shù)新技能的要求，卻由于技能評定與實(shí)際任務(wù)的脫節(jié)而被改革鉀此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識到傳統(tǒng)薪酬

24、體系中的合理部分，抓住實(shí)質(zhì)性內(nèi)容“動手術(shù)”，加以完善和發(fā)展北人富士公司經(jīng)過了近一年的調(diào)研，于2004年4月份推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對薪酬體系進(jìn)行了改革-由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。所謂寬帶薪酬，主要指的是薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計重視職位的重要性，將職位設(shè)計成很多個級別，薪酬與職位基本成同級對應(yīng)關(guān)系，寬帶薪酬設(shè)計方案突出的變化就是削減職位的級別數(shù)，與此同時拉大同級薪酬的浮動范圍，并且不同級別薪酬水平部分重疊。寬帶薪酬究竟有什么作用，為什么它能在近二年興起？首先，寬帶薪酬體系使職位的概念逐漸淡化。在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計中，員工的薪酬只可能通

25、過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬。同等職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能適時得到有效的激勵。于是，除了整體性薪酬水平的調(diào)整外，員工要得到薪酬的提升，就要向更高的職位發(fā)展，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越，把本崗位工作做得更好。在寬帶薪酬體系中，即使員工的職位沒有得到提升，只要長期安心于本職，工作努力，業(yè)績不俗，薪酬就可能不斷得到滿意的上升。其次，寬帶薪酬體系使薪酬制度更為靈活。由于寬帶薪酬體系中不同級別薪酬水平部分重疊，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工。比方說

26、：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員的薪酬可以與研發(fā)部經(jīng)理的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀的技術(shù)工人甚至可以拿到副總級的高薪。這種靈活的薪酬體系使人力資源部在制定薪酬政策時可及時與人才市場接軌，使公司的薪酬水平不至于因偏離市場價格而招不到或留不住所需人才。再次，寬帶薪酬還有利于職位輪換。競爭中的企業(yè)需要培育組織的跨職能成長和人才開發(fā)，其有效途徑是在職能部門內(nèi)各崗位間或各職能部門間進(jìn)行職位輪換。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高。因此，員工一般不愿意接受職位的同級輪

27、換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低主要是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職位輪換、學(xué)習(xí)來提升自己的能力，以此來獲得更大的發(fā)展空間?？傊?，寬帶薪酬體系激勵崗位成才，激勵那些在本職工作中充分發(fā)揮聰明才智的員工在任何一條跑道上，只要業(yè)績出色，同樣能夠得到承認(rèn)。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級拓展至10個等級，在拉大同級薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并且某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。例如，對于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛崗的程度，薪酬水平可

28、以在7崗1級（月薪1390元）和8崗10（月薪2480元）中拉開差距；對于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下基礎(chǔ)，由此將會提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的整體績效。此外，北人富士寬帶崗效薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時，適度加大薪酬中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場薪酬指導(dǎo)價位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行薪酬調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門經(jīng)

29、理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體薪酬升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來的薪酬調(diào)整具備說明力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。（寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。“寬帶薪酬”實(shí)施之前，每年都有幾個骨干人才要求并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年中，沒有一個員工提出調(diào)走。“寬帶薪酬”大大激勵了員工的工作積極性，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。任何薪酬體系的設(shè)計及有效執(zhí)行都應(yīng)基于以下三點(diǎn)：薪酬的市場競爭性、薪酬的內(nèi)部公平性以及薪酬的有效激勵性。從寬帶薪酬的介紹中可知寬帶薪酬制

30、度比傳統(tǒng)薪酬制度具備較高的激勵性，對某些適合推行寬帶薪酬體系的企業(yè)而言是無可置疑的，但薪酬的市場競爭性和薪酬的內(nèi)部公平性方面還有很多工作需要做。首先，寬帶薪酬的推出可能使企業(yè)人力成本在短期內(nèi)大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。雖然寬帶薪酬提倡的是同一崗位的薪酬水平拉開差距，但差距過大導(dǎo)致某一崗位的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平，對企業(yè)而言也是不經(jīng)濟(jì)的。因此人力資源部應(yīng)定期做好人才市場的薪酬調(diào)查，對公司內(nèi)所有崗位要定期制定工資指導(dǎo)線，以防止某些職位的工資過高而導(dǎo)致人工成本的非正常增加。其次，在執(zhí)行寬帶薪酬的同時，各職能部門要及時建立員工工作評價體系，采取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業(yè)績，并

31、做好必要的文字資料（評價分值記錄或關(guān)鍵事件記錄），為薪酬水平的升降提供有說服力的依據(jù)，在薪酬管理中盡量“法治”減少“人治”，以免員工對薪酬調(diào)整的不認(rèn)可而導(dǎo)致負(fù)面作用?？傊?，目前寬帶薪酬在外資企業(yè)中使用比較廣泛，而在國企中用的較少，原因是它要打破論資排輩，這與國企的企業(yè)文化是相沖突的。要讓寬帶薪酬在自己企業(yè)文化中能夠生存、運(yùn)行有效，還需完善配套的人事管理體系尤其是績效管理體系。任何制度都依賴于正確的運(yùn)用和不斷的完善，寬帶崗效薪酬體系同樣如此內(nèi)容摘要：本文旨在介紹寬帶薪酬體系的具體設(shè)計流程，包括寬帶薪酬體系對企業(yè)的可行性，及如何保持寬帶薪酬體系的市場競爭性和內(nèi)部公平性和薪酬寬帶的劃分及薪酬浮動范圍

32、的確定。同時還簡述了寬帶薪酬應(yīng)用時應(yīng)注意的問題。關(guān)鍵詞：寬帶 寬帶薪酬 職位任職資格隨著現(xiàn)代企業(yè)組織的變革和不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系的不適應(yīng)性越來越明顯，在人員激勵、員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等方面，傳統(tǒng)的薪酬體系受到了極大的挑戰(zhàn)。在此大背景下，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生，充分體現(xiàn)了一種柔性的、動態(tài)的人力資源激勵機(jī)制，使薪酬模式從以職務(wù)為本，向以人、職能、績效為本的方向轉(zhuǎn)變。寬帶薪酬體系的概述寬帶薪酬體系，是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬模式。寬帶薪酬，就是把在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)分為十幾個甚至幾十個工資級別的工作劃分到同一工資級別中，同時拉大薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬體系的

33、理念是：員工薪酬水平的高低是由其對企業(yè)、部門的貢獻(xiàn)價值所決定，是從尊重個人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個人差異，激勵個人努力這個基點(diǎn)出發(fā)的。因此，一個高績效的普通員工可以不受行政級別很低的影響，享受同主管一樣甚至更高的待遇，不再為單純地依靠崗位的改變，崗位級別的提升而導(dǎo)致薪酬提高的情況擔(dān)憂。寬帶薪酬體系的設(shè)計流程寬帶薪酬體系的可行性分析寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異，對個人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，

34、以決定是否適合采用寬帶薪酬體系。進(jìn)行薪酬調(diào)查保持外部競爭性職位的薪酬調(diào)查在確定雇員報酬時起著關(guān)鍵的作用，也是保持企業(yè)外部競爭性的重要環(huán)節(jié)。進(jìn)行薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平；調(diào)查本地區(qū)的薪酬水平；對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，包括發(fā)放薪水的形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬的調(diào)查。評價職位相對價值保持內(nèi)部公平性公正的職位評價是保持內(nèi)部公平性的重要前提。在職位評價過程中，應(yīng)避免評價者個人對不同職位的偏見。職位價值評價的對象是職位任職資格各個等級的標(biāo)準(zhǔn)，包括：所需的知識、技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和承擔(dān)的責(zé)任以及行為標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)一定的評價要素，對某個特定職位任職資格中等級標(biāo)準(zhǔn)的各個方面

35、進(jìn)行評價，分別得出各個子要素的分?jǐn)?shù)，然后求和，便可得出該職位任職資格該等級的分?jǐn)?shù)。要素集U=U1,U2,Un，各子要素的分?jǐn)?shù)為f(Ui)，則職位任職資格中該等級的分?jǐn)?shù)為f(Ui)。一般我們只需對職位的最高和最低任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。把不同的職位歸類并確定寬帶數(shù)量及薪酬浮動范圍確定職位相對價值之后，人力資源部門就可以根據(jù)各職位任職資格等級分?jǐn)?shù)，按一定原則劃分成區(qū)段，每個分?jǐn)?shù)區(qū)段對應(yīng)一個工資等級，并根據(jù)薪酬調(diào)查和職位相對價值決定薪酬水平。接下來還需要把若干個工資等級進(jìn)一步合并，使它們成為薪酬寬帶。合并的原則是把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一薪酬寬帶。在制定薪酬浮動范圍時，應(yīng)依據(jù)員工的個人業(yè)

36、績表現(xiàn)及其對組織的貢獻(xiàn)程度劃分等級，同時在較高工資等級上的工資幅度應(yīng)比低等級上的更大，以達(dá)到激勵效果。圖1中顯示的是寬帶與薪等的關(guān)系。其中每薪等包括若干薪級。建立員工績效評估體系合理評估員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，采用客觀、公正的績效評價方法，建立科學(xué)、動態(tài)、發(fā)展的績效評估體系是成功運(yùn)作寬帶薪酬體系的重要前提和基礎(chǔ)。在此我們應(yīng)用模糊評價法對員工的績效進(jìn)行評價。設(shè)：參加評價的人數(shù)為X；因素集U=U1,U2,Un；評價集V=V1,V2,Vn；評價主體的可信度權(quán)重=(1,2,3,4)，又設(shè)對各因素的權(quán)重分配為U上的模糊子集A，簡記為A=a1,a2,an，式中ai為第i個因素Ui對應(yīng)值的權(quán)重。Ri=Vi/V

37、i模糊矩陣： R=設(shè)模糊綜合評價C是V上的模糊子集則：C=A*R=a1,a2,an*=(c1,c2,cm)Cj=max，minai,rij=airij(i=1,2n;j=1,2m)則綜合考評結(jié)果為：一般地，如果Cj1則要對C進(jìn)行歸一化處理，變成模糊行向量D，則D=d1,d2,dm其中，di=Cj/Cj則綜合判斷結(jié)果為得出員工的綜合考評結(jié)果之后，根據(jù)員工的考評等級確定員工薪酬在寬帶內(nèi)的薪級升降程度。確定員工薪酬結(jié)構(gòu)寬帶薪酬體系中的薪酬結(jié)構(gòu)：固定工資約占40%，差異主要通過職位的等級高低來表現(xiàn)；績效工資占主體，約為60%，使工資的浮動范圍加大，更為靈活，這也正是寬帶薪酬的獨(dú)到之處。寬帶薪酬體系應(yīng)用

38、中的注意事項(xiàng)寬帶薪酬體系不是“萬能藥”，它多在“無邊界”組織出現(xiàn)，往往適用于多職能工作、跨部門流程、技術(shù)工種的技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。因此，在應(yīng)用寬帶薪酬體系時應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，不可盲目照搬套用，以避免出現(xiàn)不應(yīng)有的失誤。寬帶薪酬體系的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有密切的關(guān)系。在企業(yè)發(fā)展的初期，其職位體系尚未形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確界定，薪酬水平很難依據(jù)崗位來劃分。在這種情況下，應(yīng)用寬帶薪酬體系，在有限的級別內(nèi)部對員工的努力進(jìn)行差異化，就可以取得較好的效果。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，其各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的

39、不同，也越發(fā)的細(xì)化。此時，如果硬要打破原有的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞，員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。因此，導(dǎo)入寬帶薪酬體系就需要有一段較長的過渡時期。由于薪酬的浮動范圍較大，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由度，使得人力成本有可能大幅度上升。在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。所以在選用寬帶工資時，應(yīng)考慮一個適合組織和員工特點(diǎn)的合理的工資范圍。一般來說，在實(shí)施的初期，同級工資的上下限變動幅度不宜太大。一方面可減輕組織在制定初期的變動壓力，另一方面可體現(xiàn)寬帶薪酬制度以人為本的

40、設(shè)計理念。通過寬帶薪酬的實(shí)施，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，實(shí)現(xiàn)組織之間的橫向交流與協(xié)作。要達(dá)到這個目的，首先要將員工的技能進(jìn)步的指標(biāo)進(jìn)行量化，這樣就可以對其所掌握的技能有一個客觀評價的標(biāo)準(zhǔn)，而員工也可以根據(jù)該指標(biāo)對未來有的放矢地進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。另外，組織也要提供出一整套能讓員工掌握更多技能的輪崗機(jī)制，完善合理的員工技能進(jìn)步標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，努力營造一種知識共享的氛圍。對任何企業(yè)而言，只有最好的理論，沒有最好的方法。管理決策人員應(yīng)結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身的具體情況，因地制宜，因勢利導(dǎo)，以權(quán)變思想把握好導(dǎo)入寬帶薪酬體系的時機(jī)和形勢，使其真正成為企業(yè)的有效激勵機(jī)制。 參考文獻(xiàn)：

41、1.饒征，歐陽暉.職能工資設(shè)計.中國人民大學(xué)出版社，20032.裴紅衛(wèi).“寬帶薪酬”.企業(yè)管理，2003(7)3.王超.“寬帶薪酬實(shí)施中應(yīng)注意的問題”.經(jīng)濟(jì)師，2004(3)4.（美）約瑟夫·J·馬爾托奇奧著.周眉譯.戰(zhàn)略薪酬.社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，20005.（美）羅伯特·巴克沃著.陳舟平譯.績效管理.中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2000【摘要】本文介紹了寬帶薪酬體系的優(yōu)勢，如將大量職位等級壓縮為幾個薪級對薪酬管理加以簡化，將員工的關(guān)注點(diǎn)從職位晉升轉(zhuǎn)向績效提高和自身上來等。同時也論述了該體系的其局限性，如薪級的制定、公眾的接受度以及員工的忠誠度培養(yǎng)等。應(yīng)結(jié)合具體實(shí)踐加以運(yùn)用。

42、 【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬體系 優(yōu)勢 局限 一、寬帶薪酬定義 工資作為企業(yè)對員工勞動的認(rèn)可，在人力資源管理中至關(guān)重要。理論上，員工工資應(yīng)由工資結(jié)構(gòu)線中不同價值的職務(wù)所對應(yīng)的工資值來確定，但實(shí)際上若企業(yè)中每一職務(wù)都對應(yīng)特有工資，則工資管理工作會很龐雜。因此，在實(shí)踐中企業(yè)將不同的職務(wù)據(jù)職務(wù)評價進(jìn)行分級，在一個區(qū)間內(nèi)的職務(wù)為一個等級，發(fā)放同樣的工資，大大簡化了管理工作。但這種做法簡化不夠徹底，因?yàn)閰^(qū)間內(nèi)不同職務(wù)的員工所獲工資趨同，存在不公平的因素，為了盡量弱化這種因素區(qū)間不能劃分得過大，因此劃分之后的職務(wù)等級依然較多。在這種情況下，寬帶薪酬體系應(yīng)運(yùn)而生。 寬帶薪酬本質(zhì)即將原來報酬各不相同的多個薪酬等級壓縮

43、成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。該體系將原來職務(wù)與薪酬之間點(diǎn)對點(diǎn)的關(guān)系模式變?yōu)榱嗣鎸γ娴年P(guān)系模式。因?yàn)閹讉€薪酬等級囊括了大量的職務(wù)等級，在每一個薪酬等級上都有較大的薪幅與之對應(yīng)，這種對應(yīng)關(guān)系呈帶狀趨勢，因此叫寬帶薪酬體系。在這個體系中，由于薪酬等級的大幅壓縮，薪酬管理工作更為簡潔。每級的薪酬范圍被拉大，同級員工間薪酬不再強(qiáng)制求同，可以較大薪幅變化。 二、寬帶薪酬體系的優(yōu)勢 寬帶薪酬體系相對于傳統(tǒng)薪酬體系的優(yōu)勢歸納起來主要有以下幾點(diǎn)： 1.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和諧文化。傳統(tǒng)的薪酬體系是按職務(wù)付酬，即同一職務(wù)薪酬相同。這里沒有體現(xiàn)績效對薪酬的積

44、極作用，會使員工產(chǎn)生怠工情緒，導(dǎo)致低績效。同時由于對職務(wù)和薪酬之間對應(yīng)關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，還易導(dǎo)致“行為”(political behavior)，即在組織活動中并不要求的活動，但它們會影響到或可能影響到組織內(nèi)部的利益分配。晉升決策一直是組織中政治行為最頻繁的理由之一。員工為了取得高薪就必須晉升到高職位，而要晉升就必須對有限的資源展開競爭。適當(dāng)?shù)牧夹愿偁帉ζ髽I(yè)來說是有利的，但因高職位有限，僧多粥少的情況導(dǎo)致的往往是惡性競爭。這對企業(yè)的績效、員工關(guān)系和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都是不利的。 在寬帶薪酬體系中，大量員工被歸入同一薪級中，彼此間在薪酬等級上沒有差距，這種基于級別的統(tǒng)一性賦予了員工平等感。而在同一薪級中，員工

45、又各自因其績效獲得不同的薪酬，低職務(wù)員工的薪酬可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過高職務(wù)員工，這種基于績效的差異性則賦予員工公平感。平等感和公平感保證員工能以積極的態(tài)度提高績效并以平和心態(tài)對待薪酬。同時，員工清楚認(rèn)識到薪酬差距源于績效而非職務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)就從職務(wù)的晉升轉(zhuǎn)向績效的提高和自身發(fā)展上來，既增加了基于績效的良性競爭，弱化了因晉升而產(chǎn)生的惡性競爭，利于在員工內(nèi)部營造和諧氣氛的團(tuán)隊(duì)文化。 2.激勵高技術(shù)人才。當(dāng)今社會，高技術(shù)人才作為企業(yè)可持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)競相爭奪的關(guān)鍵因素。 在傳統(tǒng)的薪酬體系中，高技術(shù)人員想要獲得更高薪酬，要么跳槽到其他企業(yè)，要么通過職務(wù)層級的晉升(如改走行政管理道路)來實(shí)現(xiàn)，而這兩種情況

46、都是企業(yè)不想看到的。前者是顯性的人才流失，而后者是人才的潛在流失。因?yàn)楦呒夹g(shù)人員除個別具有管理技能外，大多的都專注于某一技術(shù)領(lǐng)域的技能，因此對他們效用的最大發(fā)揮就是讓其從事專業(yè)技術(shù)工作。但由于薪酬體系設(shè)計的不合理，高技術(shù)人才為謀高薪只有轉(zhuǎn)向其并不擅長的管理道路，這實(shí)際上是對人才的扼殺。 也有企業(yè)為了留住高技術(shù)員工而給與其特殊對待，雖然解決這部分人員的管理問題，卻在企業(yè)內(nèi)部營造了不公平的氛圍。同時，組織中的資源是有限的，一名員工的獲得常意味著另一名員工的損失，因此，“特殊對待”范圍外的其他員工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，這將大大阻礙企業(yè)的發(fā)展。 在寬帶薪酬體系中，由于同薪級的薪幅很大，高技術(shù)員工在該等

47、級中也可達(dá)到與高職級員工(如管理人員)相同的薪酬，這使其能專注于技術(shù)層面的提高和對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)，而無需強(qiáng)迫自己在其不擅長的職業(yè)道路上發(fā)展。由于這使得高技術(shù)人員不用放棄其職業(yè)系留點(diǎn)即可獲得高薪，因而具有強(qiáng)大的激勵作用。同時這個薪酬體系是針對公司所有員工執(zhí)行，避免區(qū)別對待。 3.靈活應(yīng)對快速變化。人員的職責(zé)變更、職位轉(zhuǎn)換，外界勞動力市場的供求變化都會使傳統(tǒng)薪酬體系發(fā)生變化，“牽一發(fā)而動全身”的連鎖效應(yīng)讓人力資源管理工作沉重而繁瑣，而對外界變化響應(yīng)不及時更會導(dǎo)致人才的流失。 在寬帶薪酬體系中，因薪級跨度大，人員職責(zé)職位的變化經(jīng)職務(wù)評價后大多仍處于同一薪級范圍內(nèi)，其薪酬只需在該等級中予以調(diào)整而不影響

48、整個薪酬體系。同時在某類人員勞動力市場供給緊缺的條件下，可在保持整體薪酬體系不變的情況下獨(dú)立提高其薪酬，而使其仍處在某一薪級范圍。這大大提高了薪酬體系的靈活性和對外界的響應(yīng)速度，使企業(yè)在薪酬管理和人才競爭中于有利地位。 三、寬帶薪酬體系的局限 以上雖然描述了寬帶薪酬體系的種種優(yōu)勢，但其在實(shí)踐中也存在如下局限。 1.薪級難以劃分。寬帶薪酬體系的特點(diǎn)和優(yōu)勢都是基于薪級劃分，薪級劃分的簡潔和準(zhǔn)確是關(guān)鍵。但由于最終對職務(wù)等級的壓縮程度(即每個薪級囊括職務(wù)等級的數(shù)量)以及兩個薪級之間的界定都沒有具體的指標(biāo)，這使得薪級的劃分操作起來很困難。若薪級過少、包括職務(wù)等級數(shù)過多，則失去了薪酬定級的意義，同時也加大

49、了績效管理的難度，因?yàn)樾郊壴缴僭綍哟髮冃Ч芾淼囊蕾囆?。若薪級太多，則簡化不到位，沒有充分利用該體系的優(yōu)勢。在確定薪級時，由于薪級不同，起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)會發(fā)生變化，因此準(zhǔn)確把握將某一職位劃入上一個或下一個薪級，也需要仔細(xì)考量。 2.公眾阻力。由于寬帶薪酬體系中績效高于一切，薪酬的發(fā)放突破了崗位、職務(wù)的限制，致使同工不同酬的問題凸顯。而同工同酬作為我國勞動法中的一條重要原則，一直是薪酬分配公平性的明顯標(biāo)志，也被大眾廣為接受。該原則認(rèn)為由于在同一崗位上的員工面臨的環(huán)境、挑戰(zhàn)和工作標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，因此在相同崗位上的員工只要達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)拿相同的薪酬。寬帶薪酬體系中唯績效付酬，是對該原則的顛覆，這使得

50、公眾難以接受，會對其推行產(chǎn)生巨大阻力。 3.過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵。由于寬帶薪酬體系將重點(diǎn)放在績效上，而高績效的結(jié)果又直接與薪酬而非晉升聯(lián)系，使得員工的行為只依賴于績效加以激勵。這種單一的激勵效果有限，據(jù)馬斯洛需要層次理論，物質(zhì)滿足的需求更多較為低級，而晉升則更能滿足高層次的需求。當(dāng)員工物質(zhì)滿足達(dá)一定水平后必然會產(chǎn)生飽和，此時物質(zhì)激勵作用不明顯，員工轉(zhuǎn)向追求晉升的滿足。同時，由于吸引、激勵和保留員工的手段都著重于薪酬，員工的工齡、資歷不再考慮，這不利于培養(yǎng)員工的忠誠度，當(dāng)提供更高薪酬的企業(yè)出現(xiàn)時員工可能跳槽。 綜上，寬帶薪酬體系在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵員工、響應(yīng)速度上具其優(yōu)勢，但薪級劃分的困難、公眾的低接受

51、度和激勵物的單一局限了該體系的應(yīng)用。因此，企業(yè)在實(shí)踐中要根據(jù)自身的具體情況和所處環(huán)境選擇運(yùn)用，充分發(fā)揮該體系的積極作用以促進(jìn)企業(yè)薪酬管理。 ： 1陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發(fā)高級教程.北京：高等出版社.2004 2斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學(xué)(第10版).北京：人民大學(xué)出版社.2005.【摘要】本文介紹了寬帶薪酬體系的優(yōu)勢，如將大量職位等級壓縮為幾個薪級對薪酬管理加以簡化，將員工的關(guān)注點(diǎn)從職位晉升轉(zhuǎn)向績效提高和自身上來等。同時也論述了該體系的其局限性，如薪級的制定、公眾的接受度以及員工的忠誠度培養(yǎng)等。應(yīng)結(jié)合具體實(shí)踐加以運(yùn)用。 【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬體系 優(yōu)勢 局限 一、寬帶薪酬定義

52、 工資作為企業(yè)對員工勞動的認(rèn)可，在人力資源管理中至關(guān)重要。理論上，員工工資應(yīng)由工資結(jié)構(gòu)線中不同價值的職務(wù)所對應(yīng)的工資值來確定，但實(shí)際上若企業(yè)中每一職務(wù)都對應(yīng)特有工資，則工資管理工作會很龐雜。因此，在實(shí)踐中企業(yè)將不同的職務(wù)據(jù)職務(wù)評價進(jìn)行分級，在一個區(qū)間內(nèi)的職務(wù)為一個等級，發(fā)放同樣的工資，大大簡化了管理工作。但這種做法簡化不夠徹底，因?yàn)閰^(qū)間內(nèi)不同職務(wù)的員工所獲工資趨同，存在不公平的因素，為了盡量弱化這種因素區(qū)間不能劃分得過大，因此劃分之后的職務(wù)等級依然較多。在這種情況下，寬帶薪酬體系應(yīng)運(yùn)而生。 寬帶薪酬本質(zhì)即將原來報酬各不相同的多個薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉

53、大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。該體系將原來職務(wù)與薪酬之間點(diǎn)對點(diǎn)的關(guān)系模式變?yōu)榱嗣鎸γ娴年P(guān)系模式。因?yàn)閹讉€薪酬等級囊括了大量的職務(wù)等級，在每一個薪酬等級上都有較大的薪幅與之對應(yīng)，這種對應(yīng)關(guān)系呈帶狀趨勢，因此叫寬帶薪酬體系。在這個體系中，由于薪酬等級的大幅壓縮，薪酬管理工作更為簡潔。每級的薪酬范圍被拉大，同級員工間薪酬不再強(qiáng)制求同，可以較大薪幅變化。 二、寬帶薪酬體系的優(yōu)勢 寬帶薪酬體系相對于傳統(tǒng)薪酬體系的優(yōu)勢歸納起來主要有以下幾點(diǎn)： 1.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和諧文化。傳統(tǒng)的薪酬體系是按職務(wù)付酬，即同一職務(wù)薪酬相同。這里沒有體現(xiàn)績效對薪酬的積極作用，會使員工產(chǎn)生怠工情緒，導(dǎo)致低績效。同時由于對職

54、務(wù)和薪酬之間對應(yīng)關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，還易導(dǎo)致“行為”(political behavior)，即在組織活動中并不要求的活動，但它們會影響到或可能影響到組織內(nèi)部的利益分配。晉升決策一直是組織中政治行為最頻繁的理由之一。員工為了取得高薪就必須晉升到高職位，而要晉升就必須對有限的資源展開競爭。適當(dāng)?shù)牧夹愿偁帉ζ髽I(yè)來說是有利的，但因高職位有限，僧多粥少的情況導(dǎo)致的往往是惡性競爭。這對企業(yè)的績效、員工關(guān)系和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都是不利的。 在寬帶薪酬體系中，大量員工被歸入同一薪級中，彼此間在薪酬等級上沒有差距，這種基于級別的統(tǒng)一性賦予了員工平等感。而在同一薪級中，員工又各自因其績效獲得不同的薪酬，低職務(wù)員工的薪酬可能會遠(yuǎn)

55、遠(yuǎn)超過高職務(wù)員工，這種基于績效的差異性則賦予員工公平感。平等感和公平感保證員工能以積極的態(tài)度提高績效并以平和心態(tài)對待薪酬。同時，員工清楚認(rèn)識到薪酬差距源于績效而非職務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)就從職務(wù)的晉升轉(zhuǎn)向績效的提高和自身發(fā)展上來，既增加了基于績效的良性競爭，弱化了因晉升而產(chǎn)生的惡性競爭，利于在員工內(nèi)部營造和諧氣氛的團(tuán)隊(duì)文化。 2.激勵高技術(shù)人才。當(dāng)今社會，高技術(shù)人才作為企業(yè)可持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)競相爭奪的關(guān)鍵因素。 在傳統(tǒng)的薪酬體系中，高技術(shù)人員想要獲得更高薪酬，要么跳槽到其他企業(yè)，要么通過職務(wù)層級的晉升(如改走行政管理道路)來實(shí)現(xiàn)，而這兩種情況都是企業(yè)不想看到的。前者是顯性的人才流失，而后者是人才

56、的潛在流失。因?yàn)楦呒夹g(shù)人員除個別具有管理技能外，大多的都專注于某一技術(shù)領(lǐng)域的技能，因此對他們效用的最大發(fā)揮就是讓其從事專業(yè)技術(shù)工作。但由于薪酬體系設(shè)計的不合理，高技術(shù)人才為謀高薪只有轉(zhuǎn)向其并不擅長的管理道路，這實(shí)際上是對人才的扼殺。 也有企業(yè)為了留住高技術(shù)員工而給與其特殊對待，雖然解決這部分人員的管理問題，卻在企業(yè)內(nèi)部營造了不公平的氛圍。同時，組織中的資源是有限的，一名員工的獲得常意味著另一名員工的損失，因此，“特殊對待”范圍外的其他員工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，這將大大阻礙企業(yè)的發(fā)展。 在寬帶薪酬體系中，由于同薪級的薪幅很大，高技術(shù)員工在該等級中也可達(dá)到與高職級員工(如管理人員)相同的薪酬，這使

57、其能專注于技術(shù)層面的提高和對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)，而無需強(qiáng)迫自己在其不擅長的職業(yè)道路上發(fā)展。由于這使得高技術(shù)人員不用放棄其職業(yè)系留點(diǎn)即可獲得高薪，因而具有強(qiáng)大的激勵作用。同時這個薪酬體系是針對公司所有員工執(zhí)行，避免區(qū)別對待。 3.靈活應(yīng)對快速變化。人員的職責(zé)變更、職位轉(zhuǎn)換，外界勞動力市場的供求變化都會使傳統(tǒng)薪酬體系發(fā)生變化，“牽一發(fā)而動全身”的連鎖效應(yīng)讓人力資源管理工作沉重而繁瑣，而對外界變化響應(yīng)不及時更會導(dǎo)致人才的流失。 在寬帶薪酬體系中，因薪級跨度大，人員職責(zé)職位的變化經(jīng)職務(wù)評價后大多仍處于同一薪級范圍內(nèi)，其薪酬只需在該等級中予以調(diào)整而不影響整個薪酬體系。同時在某類人員勞動力市場供給緊缺的條件下

58、，可在保持整體薪酬體系不變的情況下獨(dú)立提高其薪酬，而使其仍處在某一薪級范圍。這大大提高了薪酬體系的靈活性和對外界的響應(yīng)速度，使企業(yè)在薪酬管理和人才競爭中于有利地位。 三、寬帶薪酬體系的局限 以上雖然描述了寬帶薪酬體系的種種優(yōu)勢，但其在實(shí)踐中也存在如下局限。 1.薪級難以劃分。寬帶薪酬體系的特點(diǎn)和優(yōu)勢都是基于薪級劃分，薪級劃分的簡潔和準(zhǔn)確是關(guān)鍵。但由于最終對職務(wù)等級的壓縮程度(即每個薪級囊括職務(wù)等級的數(shù)量)以及兩個薪級之間的界定都沒有具體的指標(biāo)，這使得薪級的劃分操作起來很困難。若薪級過少、包括職務(wù)等級數(shù)過多，則失去了薪酬定級的意義，同時也加大了績效管理的難度，因?yàn)樾郊壴缴僭綍哟髮冃Ч芾淼囊蕾?/p>

59、性。若薪級太多，則簡化不到位，沒有充分利用該體系的優(yōu)勢。在確定薪級時，由于薪級不同，起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)會發(fā)生變化，因此準(zhǔn)確把握將某一職位劃入上一個或下一個薪級，也需要仔細(xì)考量。 2.公眾阻力。由于寬帶薪酬體系中績效高于一切，薪酬的發(fā)放突破了崗位、職務(wù)的限制，致使同工不同酬的問題凸顯。而同工同酬作為我國勞動法中的一條重要原則，一直是薪酬分配公平性的明顯標(biāo)志，也被大眾廣為接受。該原則認(rèn)為由于在同一崗位上的員工面臨的環(huán)境、挑戰(zhàn)和工作標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，因此在相同崗位上的員工只要達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)拿相同的薪酬。寬帶薪酬體系中唯績效付酬，是對該原則的顛覆，這使得公眾難以接受，會對其推行產(chǎn)生巨大阻力。 3.過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵。由于寬帶薪酬體系將重點(diǎn)放在績效上，而高績效的結(jié)果又直接與薪酬而非晉