企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案

1、企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圍經(jīng)濟理論2 .當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時,會計意義上的控制權為（C）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3 .當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（B）。A全資控制B絕對控股C

2、相對控股D共同控股4 .金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A）。A財務功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5 .在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6 .從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結構。AU型結構BH型結構CM型結構DN型結構7 .在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A行政手段B控制機制C股權關系D分部績效8 .在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A董事會B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9 .以下特點中，屬于分權式財

3、務管理體制優(yōu)點的是（D）oA有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10 .（B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門A總部財務機構B事業(yè)部財務機構C子公司財務機構D孫公司財務機構、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務協(xié)作2 .企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE）。A規(guī)模經(jīng)濟理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風險分散理論3 .集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)

4、之一，常被稱為（BD）。A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4 .從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。A稅收負擔減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風險分散5 .相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面。A規(guī)模效應B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6 .影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A投資風險B稅務C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7 .一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權管理功能C財務控制和管理功能D日常財務管

5、理功能E人力資源管理功能8 .N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE）。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場快速反應能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9 .企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責。A企業(yè)會計基礎管理B財務管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設D日常的財務基礎工作D重大財務事項監(jiān)管10 .出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A任意型財務總監(jiān)制B決策型財務總監(jiān)制C監(jiān)控型財務總監(jiān)制D混合型財務總監(jiān)制E參與型財務總監(jiān)

6、制三、判斷題（每小題1分，共10分）1 .以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（對）2 .1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（錯）3 .交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（錯）4 .從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯）5 .產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯）6 .企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（錯）7 .在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與

7、公司戰(zhàn)略。（對）8 .企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（錯）9 .分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（對）10 .“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯）四、理論要點題1 .請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負較重高杠桿性“金字塔”風險2 .企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力

8、與管理優(yōu)勢3 .企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結構優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結構優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型結構優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分

9、權管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4 .分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和“

10、集權”與“分權”兩極分化缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1,產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例

11、，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一

12、，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的

13、低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團

14、選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，

15、始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結

16、算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導向性2 .集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A）。A整合管理B風險管理C利潤管理D人力資源管理3 .在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領先戰(zhàn)略4 .（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展

17、型投資戰(zhàn)略5 .低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（D）融資戰(zhàn)略。A激進型B長期型C中庸型D保守型6 .（C）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報酬率法7 .在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流出量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量8 .并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（A）。A整體價值B股權價值C賬面價值D債務價值9 .管理層收購中多采用（C）進行。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式10 .并購支付方式中，（D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下

18、。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D整體性E高層導向2 .企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A集團整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3 .制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）。A金融環(huán)境B集團整體戰(zhàn)略C集團財務能力D資本市場發(fā)展程度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4 .企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場戰(zhàn)略5 .根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管

19、控主要有（ABD）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財務控制型E財務評價型6 .集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解的有（ABC）。A企業(yè)集團投資規(guī)模B企業(yè)集團投資項目財務決策標準C集團資本支出預算D企業(yè)集團投資方向E企業(yè)集團增長速度7,專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細B容易抓住較好的投資機會C有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D有利于提高管理水平E投資風險較小8 .一般認為，新設投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項目B在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務或產(chǎn)

20、品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9 .財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE）A資產(chǎn)質(zhì)量風險B資產(chǎn)的權屬風險C債務風險D凈資產(chǎn)的權益風險E財務收支虛假風險10 .并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABODE）等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務杠桿相當D經(jīng)營風險類似E具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（對）2,融資方式大體可分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯）3 .財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要

21、求財務上的低杠桿化。（對）4 .利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（錯）5 .在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（錯）6 .任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）7 .從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（錯）8 .雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（對）9 .當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（對）10 .測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（

22、錯）四、理論要點題1 .簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2 .簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和3 .詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集

23、團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4 .對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付

24、借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1 .案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務；石油

25、化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式一一"6S'管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S'構成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystenrj）。在專業(yè)化分工的基礎上，將

26、集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budgetsystem。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終

27、落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）0預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（auditsystem。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managereval

28、uationsystem。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使"6S'成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤

29、集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU?(3)華潤集團管理控制工具是“6S',你是如何看待這“6S'之間的關系的？答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時才t出25個利潤中心推出一套6s管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公

30、司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。(3) 6s本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6s預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2 .計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%,負債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30:70,二是激進型70:30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司

31、對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前禾I潤(萬元)200200利息(萬元)3070稅前利潤(萬元)170130所得稅(萬元)5139稅后凈利(萬元)11991稅后凈利中母公司權益(萬元)71.454.6母公司對子公司投資的資本報酬率()17%30.33%母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有

32、效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3 .計算題2009年底解：整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=11386CPJ元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=46

33、00/8%*（1+8%）-5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元作業(yè)三三、單項選擇題（每小題1分，共10分）1 .依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（C）。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資2,下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（B）。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計提折舊3 .企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。A20%B30%C40%D50%4

34、.新業(yè)務拓展風險、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的（C）。A戰(zhàn)略風險B信用風險C市場風險D操作風險5 .在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（C）負責審批股利政策。A母公司財務部B母公司股東大會C母公司董事會D母公司結算中心6 .（A）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A預算編制B預算執(zhí)行C預算控制D預算調(diào)整7 .預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（C）。A全程性B全員性C全面性D機制性8 .（B）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C利潤D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9 .企業(yè)集團預算考核原則中的（A）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算

35、目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A可控性原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D公平公正原則10 .企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（C）。A息稅前利潤B營業(yè)收入C凈資產(chǎn)收益率D利潤總額二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 .下列行為中，屬于直接融資方式的有（BCD）0A發(fā)行優(yōu)先股B從銀行借款C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股2 .不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（CDE）。A統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督C集中控制D重點

36、決策E授權管理3 .分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在A降低集團治理及財務管控難度B解決投資不足的問題C形成對子公司管理層的有效激勵和約束D提高集團融資能力E使母、子公司的價值得到正確評判4 .短期融資券籌資的優(yōu)點有（ABCE）。A節(jié)省財務成本B籌資金額較大C發(fā)行期限短D籌資風險大E融資成本較低5 .財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（BCD）。A戰(zhàn)略風險B信用風險C擔保風險D市場風險E操作風險6,預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（AE）。A預算編制B預算執(zhí)行C預算控制D預算調(diào)整E預算考核7 .企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ABCDE）等。A預

37、算導向與集團戰(zhàn)略的關系B年度預算指標C預算編制的基本假設D關鍵預算指標目標值E年度預算編制的時間要求及進度安排8 .預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（ADE）0A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場份額9 .企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有（ABD）。A可控性原則B分級考核原則C例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則10 .全面預算中的財務預算包括（ABCDE）等內(nèi)容。A資本支出預算B現(xiàn)金預算C資產(chǎn)負債表預算D費用預算E利潤表預算三、判斷題（每小題1分，共10分）1 .企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。2 .內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。A

38、CE）。（對）也可以向社會提供金3 .企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務,融服務。（錯）4 .股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（錯）5 .整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對）6 .企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（錯）7 .集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）8 .基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。（對）9 .公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯）1

39、0 .企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（錯）四、理論要點題1 .企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權管理2 .企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務備用金撥付模式（3）總部結算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務公司模式3 .怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4 .怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整答：預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關規(guī)范預算調(diào)整程序：（1）調(diào)整中請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復及下達五、計算及案例分析題資料：2003年，TCL集團（000

40、100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進行股權換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力

41、接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于

42、是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2） TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料

43、，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2 .特點：一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3 .寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2 .計算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下：資產(chǎn)負債表（簡表）2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權益項目金額現(xiàn)金5短期債務40應收賬款25長期債務10存貨3