戰(zhàn)略績效管理落地的四大法寶

1、戰(zhàn)略績效管理落地的四大法寶熱度18已有523次閱讀2011-4-123:16|系統(tǒng)分類：:績效管理|關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理績效體系KPI落地執(zhí)行績效管理已成為許多企業(yè)重要的管理工具,但戰(zhàn)略績效管理也是大多數(shù)企業(yè)最頭痛的管理難題。績效管理如果流于形式,會產(chǎn)生巨大的績效成本。在咨詢培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常聽到許多企業(yè)的CEO和人力資源總監(jiān)抱怨：績效管理年年做，月月亂，流于形式不見效果。不僅如此，公司里面大多數(shù)直線部門經(jīng)理不樂意推行，認為效果不好，圖完成任務(wù)；很多一線員工也認為：績效考核就是約束我，通過考核變相降我的工資，受益是是公司不是自己，我為什要考？同時，HRS效經(jīng)理、專員常夾在企業(yè)里面，費力不討好，

2、兩頭受氣又受累如何破解戰(zhàn)略績效管理落地的難題？如何真正使績效管理產(chǎn)生正向的作用與能量？形民以績效為核心的企業(yè)文化？筆者在多年的實踐、總結(jié)、咨詢和培訓(xùn)中，提煉出四大法寶，供大家參考，以期拋磚引玉。法寶一分階層、分段落的績效管理培訓(xùn)，統(tǒng)一績效理念和價值觀。在最近的五年內(nèi)，筆者輔導(dǎo)成功了多家企業(yè)推行績效管理如：杭州中澤電器、寧波曠世集團、中國車輪、崇德科技等公司，都取得了在績效管理上的精進與突破。績效管理的效果在企業(yè)生根、開花、結(jié)果。有這么好的一個效果，通過總結(jié)，系統(tǒng)化、計劃性、分層次、分階段、PDCA1環(huán)式的績效管理培訓(xùn)是成功的法寶之一。戰(zhàn)略績效管理要想在企業(yè)推廣成功，必須是全員參與、全員理解、全

3、員認可、全員重視、全員執(zhí)行才能達成績效的目標和計劃，而培訓(xùn)是最好的工具；本人在對企業(yè)進行績效管理輔導(dǎo)和培訓(xùn)時，一般分六階段進行培訓(xùn)：培訓(xùn)階段培訓(xùn)目的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象培訓(xùn)課時培訓(xùn)師資各部門績，責任人音訓(xùn)階段1了解績效管理含義2統(tǒng)合績效理念3了解績效管理動向4熟練構(gòu)建績效體系5掌握績效操作方式6績效結(jié)果與激勵7掌握績效培訓(xùn)方法.績效管理意義.績效管理體系構(gòu)成.績效目標設(shè)計分解.KPI、CPI肩效運用.考核方式方法.績效過程溝通與輔導(dǎo).績效結(jié)果運用匕薪酬激勵.績效面談與改進各階層、各部門績效負責人及HR24H績效專家工員普及培訓(xùn)階段同上內(nèi)容大同小異，重點放在KPI的設(shè)計與提煉（大公司可以分部門進全體

4、員12H績效專家和HRg效經(jīng)理行，小公司可以全員實施培訓(xùn)）工分系統(tǒng)、部門培訓(xùn)1階段1本部門績效診斷2統(tǒng)合績效理念3本部門績效難點4公司級KPI如何分解到部門和崗位？5掌握績效操作方式.績效理念統(tǒng)合.績效問題如何解決？.績效指標如何分解？.績效輔導(dǎo)如何做？.績效考核操作辦法.績效面談與改進本系統(tǒng)、部門管理者及員工6H以HR負責人和部門績效責任人為主績效實施操作培訓(xùn)階段1績效體系設(shè)計2績效流程設(shè)計3公司級績效與部門級、崗位級的匹配.績效計劃體系如何做？.績效流程體系如何走？.績效數(shù)據(jù)如何來？部門與HR如何配合?.績效結(jié)果傳遞、考評操作各部門管理者及員工3-6H績效專家績效經(jīng)理部門9f人績效考核模擬

5、階段1操作后否掌握，2績效異常如何處B13模擬考核問題解決.通過培訓(xùn)解決模擬中問題.培訓(xùn)操作工具與技巧.員工績效障礙解除.績效指標、權(quán)重修正各部門管理者3H績效專家績效經(jīng)理部門9f人績效推行標準化階段1績效管理體系固化2操作標準、規(guī)范化3全面啟效應(yīng)用執(zhí)行.績效操作方式.績效考核制度執(zhí)行統(tǒng)一.績效結(jié)果運用與反饋各部門管理者3H績效專家績效經(jīng)理部門9f人備注：不同企業(yè)的規(guī)模、員工素質(zhì)、管理者水平不一樣，培訓(xùn)的頻率、次數(shù)、課時、細節(jié)不一樣，視情況而培訓(xùn)；但必須是全員、全過程、全方位、全部理解、認同、實施、執(zhí)行。通過以上系統(tǒng)地、分階段、分對象培訓(xùn)，績效理念、價值觀、體系、流程、操作要領(lǐng)、方法等在全員的

6、腦海里就形成了，構(gòu)成了一個整體，大家的擁護和支持程度高，落地可行性就會增大。法寶二形成統(tǒng)一、系統(tǒng)、分級的戰(zhàn)略績效管理體系。全員培訓(xùn)是解決理念落地、績效管理能力落地的問題，而系統(tǒng)的績效管理體系構(gòu)建是解決績效在企業(yè)操作，使企業(yè)戰(zhàn)略在內(nèi)部獲得“落地生根”問題。在企業(yè)層面戰(zhàn)略績效KPI設(shè)計，主要選擇能夠體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點的關(guān)鍵性指標，一般從以下六方面進行考慮：序號參考依據(jù)提出責任人一目標結(jié)果1過去三年，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的原始數(shù)據(jù)庫，并進行認真分析比對，找出經(jīng)營管理業(yè)績的增降幅度，從而提出新年度績效目標公司總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總銷售額總利潤額各項成本額固定資產(chǎn)回報率2年度市場行情分析，重要客戶及項目分析，銷售額情

7、況，大客戶需求分析；銷售總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售量價格'新產(chǎn)品開發(fā)、新客戶開發(fā)數(shù)3競爭對手分析：競爭對手產(chǎn)品分析價格分析銷售額分析市場占有率分析新產(chǎn)品動態(tài)銷售經(jīng)理銷售量價格'黨爭主要產(chǎn)品市場占有率4采購成本分析：主要原材料價格運輸費用”等購品部經(jīng)理主要材料采購成本、主供應(yīng)商新年度報價5新產(chǎn)品開發(fā)：尸年須上線的新產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)量特點市場客戶反饋市場價位等研發(fā)部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理銷售額新產(chǎn)品定價6生產(chǎn)能力分析：產(chǎn)能設(shè)備廠房生產(chǎn)工人數(shù)財務(wù)現(xiàn)金流量等生產(chǎn)部經(jīng)理技術(shù)工程經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理產(chǎn)量生產(chǎn)工人數(shù)設(shè)備折舊綜合利用率現(xiàn)金流量部門、崗位員工分層、分級的績效KPI設(shè)計也是構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的

8、重點和難點。在設(shè)計過程中企業(yè)高管和績效負責人必須解決“如何在公司級考評與部門級考評、崗位級考評之間建立有效的目標鏈？同時，如何體現(xiàn)各層次考核的重點？如何確保目標層層分解？壓力層層傳遞？同時要考慮指標的實用性、可操作性及有利于績效執(zhí)行等方面的難點問題。(1)部門KPI來自于企業(yè)年度經(jīng)營目標體系的分解，通過分解使各部門初步獲得部門指標體系。同時根據(jù)部門的職能要求提煉部門KPI,根據(jù)內(nèi)部利益相關(guān)者分析設(shè)置KPI指標，這項工作在操作時要做到和保持部門之間橫向協(xié)調(diào)和平衡。應(yīng)當說明清楚，部門KPI在“分解”、“期望與流程”與“職能提煉”三個環(huán)節(jié)上如何有效收集指標？如何體現(xiàn)部門職能重點？是形成有效指標鏈的重

9、要保證?！胺纸狻北ＷC了目標之間鏈條關(guān)系；而“期望與流程”則保證了平級之間指標鏈條關(guān)系；“職能”則是對指標鏈條的完善，而抓關(guān)鍵是解決績效可操作性問題。(2)為了有效解決各個層面考核指標具有實用性，確保各項績效KPI在各門進行設(shè)計與提煉過程中做到統(tǒng)一、分重點、明戰(zhàn)略、好操作要建立六項選擇標準：1. KPI是否有利支撐整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能？2. KPI是否可控制，好操作？3. KPI是否可實施，數(shù)據(jù)來源收集不難？4. KPI是否量化，能衡量？5. KPI的提取是否是低成本獲??？6. KPI的設(shè)定，被考核者是否理解并接受？(3)崗位KPI的設(shè)計要從：工作的質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本或滿意度方面進行量化。同時

10、要確保目標的設(shè)定能貫徹公司級、部門級的重點戰(zhàn)略和目標。另外，崗位目標的設(shè)定要兼顧崗位職責的履行?？冃Э己梭w系要形成閉環(huán)：法寶三績效管理要在企業(yè)形成層層績效承諾，簽訂績效責任書。從成功的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗中得出：戰(zhàn)略績效管理體系要能實施并有效執(zhí)行，企業(yè)高層管理者、中層主管、人力資源部、崗位員工都必須承擔績效責任。因此，任何一家企業(yè)的績效管理必須做到“全員參與、各司其職、共同執(zhí)行"。他們都應(yīng)該明確自己的績效責任，圍繞KPI的具體落實，制訂詳細的績效行動計劃，從企業(yè)高層總經(jīng)理開始到基層生產(chǎn)操作員工，都要層層向上承諾，按績效責任書的內(nèi)容進行績效實踐，并想方設(shè)法確?？冃嵤┖吐涞?。附一份績效責任書供

11、參考?？冃С兄Z責任書甲方：乙方:為充分調(diào)動高管層工作積極性，按照分工負責、互相協(xié)作、各負其責的原則，確保公司經(jīng)營目標責任層層落實，有計劃性達成，甲乙雙方特簽訂目標責任書如一、考核指標：時間：年月至月。單位:萬元KPI指標名稱計劃目標計算標準完成結(jié)果考核比重1利潤達成率35%2產(chǎn)值110%以08年為基數(shù)25%3產(chǎn)品合格率96%自屬分廠25%4員工滿意度全公司中層干部評定15%合計100%二、工作目標：1、2、3、三、公司賦予責任人如下職能與職責1、2、3、四、雙方的權(quán)利與義務(wù)1、2、3、五、考核辦法：1、考核將按照績效完成結(jié)果計算績效獎金，具體考核辦法為：a.實績低于計劃目標時，按低于的百分比每

12、1%口減工資總額元予以扣減，扣減總額以元為限。b.實績達到計劃目標之間時，則按100%匕例發(fā)放績效工資和年終獎。c.實績超過計劃目標時，由董事會、總經(jīng)理另行加獎元。2、考核實行按半年度考核，年終結(jié)算的方法，在每半年度末后下個月5日前，由總經(jīng)理授權(quán)管理經(jīng)理進行組織考核，公司財務(wù)部提供依據(jù)。3、工作目標的完成情況以公司總經(jīng)理的評定為準，屬未完成目標的扣減應(yīng)得獎金的10%4、本考核辦法的考核對象為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。5、此責任書一式兩分，董事會與責任人各執(zhí)一份。六、違約責任1甲乙雙方任何一方違約，由此造成的損失和延誤工作由違約方承擔，具體為:2如果甲方違約，則造成的工作延誤與損失乙方不承擔任何

13、責任；3如果乙方違約，則造成的工作延誤與損失乙方承擔責任，并按照上述“獎懲辦法”執(zhí)行。七、附則1、本協(xié)議未盡事宜由乙方本著對甲方負責的態(tài)度按程序完成。2、本協(xié)議自甲乙雙方簽訂之日起生效。3、本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，具有同等效力。乙方：責任人簽甲方：董事會負責人簽字：字：年月日年月日法寶四采用有效的績效管理工具，支持績效執(zhí)行力提升。工欲善其事，必先利其器。一套復(fù)雜的績效管理體系和制度在企業(yè)要有效運行，沒有好的績效工具是實現(xiàn)不了的。績效管理操作往往流于形式的原因是因為考核不下去或者數(shù)據(jù)來源不準確，提供不了準確數(shù)據(jù)，有時信息流滯后，造成績效管理慢慢就流于形式了。因此，企業(yè)要為績效管理的有效

14、操作建立強大的數(shù)據(jù)神經(jīng)系統(tǒng)。要做到：財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、人力資源管理統(tǒng)計系統(tǒng)等綜合到一個平臺，哪些共享，哪些設(shè)限？使數(shù)據(jù)流、信息流、管理流、業(yè)務(wù)流集成到一起。最后在考核操作時，只要到數(shù)據(jù)庫中提取相關(guān)有效數(shù)據(jù)就可以了。比如金蝶軟件公司，在全國各大城市都有分支機構(gòu)，他們每年都要開展浩大的績效管理工作，因此金蝶自己開發(fā)了績效管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)、ER添統(tǒng)、EHR系統(tǒng)、CR帖戶關(guān)系管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等，使得信息隨時流通、數(shù)據(jù)準確傳遞，實現(xiàn)了全員績效管理。從績效計劃、績效目標分解、績效責任承諾、績效考核數(shù)據(jù)傳遞、績效輔導(dǎo)、績效溝通記錄、面談記錄、績效分數(shù)計算修正、績效結(jié)果應(yīng)用、績效與薪酬系統(tǒng)運行等