企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬課程內(nèi)容具體介紹5——理論分析與講解.docx

1、商戰(zhàn)模擬課程內(nèi)容5理論分析與講解在商戰(zhàn)模擬中，融會(huì)了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在Bizsim商戰(zhàn)模擬對(duì)抗中，主要可從以下兒個(gè)方面進(jìn)行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)分析等。理論分析的目的在于更好的指導(dǎo)實(shí)踐，優(yōu)化公司決策。若在初賽后集中的進(jìn)行理論分析與講解，大約2課時(shí)一、企業(yè)戰(zhàn)略概述一每個(gè)成功的企業(yè)都有-個(gè)好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯(cuò)誤的戰(zhàn)略奮斗目標(biāo)一一公司價(jià)值最大化，即七項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)分最高首先要明確公司的奮斗目標(biāo)，公司的目標(biāo)永遠(yuǎn)都是公司價(jià)值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司價(jià)值最大化就體現(xiàn)

2、為七項(xiàng)指標(biāo)總和評(píng)分最高。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程。每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在接手自己的企業(yè)之時(shí)，都應(yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料和對(duì)手以及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略/時(shí)間上的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8或9期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5(6)期作為第二階段，剩下的(6)、7、8、9期作為第三階段。在這三個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開局重在擴(kuò)張節(jié)奏以及產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)進(jìn)入策略抉擇；第二階段重點(diǎn)在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”,融資渠道/銀行貸款一一短期融資，不能用于長(zhǎng)期投資/債券一一K期融資，可用于企

3、業(yè)擴(kuò)張等長(zhǎng)期投資從財(cái)務(wù)角度看，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化應(yīng)該盡可能的利用財(cái)務(wù)杠桿，將財(cái)務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤(rùn)率）大于負(fù)債籌集成本（利息率），負(fù)債比例越高，股東權(quán)益增長(zhǎng)就越快。如果企業(yè)最后富余大量融資額度，就說明企業(yè)沒有充分的使用財(cái)務(wù)資源，沒給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。投資規(guī)劃根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點(diǎn)，堅(jiān)持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目所需資金時(shí)應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購買機(jī)器、研發(fā)等。故在竭力擴(kuò)張且企業(yè)自有資金不足的中期堅(jiān)持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當(dāng)然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補(bǔ)足短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需，如原材料采

4、購、支付工人工資等。由于我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)內(nèi)部投資的投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于買國債的利息率，所以一般都不會(huì)進(jìn)行買國債投資。產(chǎn)品盈利能力分析主要分析指標(biāo)有：?jiǎn)挝簧a(chǎn)資源的邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品成本利潤(rùn)率、產(chǎn)品資本利潤(rùn)率、產(chǎn)品收入利潤(rùn)率等/邊際貢獻(xiàn)方法采用的是變動(dòng)成本分析，基本原理是：總利潤(rùn)二邊際貢獻(xiàn)總額-固定成本總額邊際貢獻(xiàn)總額二銷售收入-變動(dòng)成本總額變動(dòng)成本是指企業(yè)因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本，固定成本總額是固定不變的，是不因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本。因此要追求總利潤(rùn)最大就是追求邊際貢獻(xiàn)總額最大。邊際貢獻(xiàn)總額二某生產(chǎn)約束資源總量*單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn)商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)最大的生產(chǎn)約束條件為機(jī)器，原材

5、料以及工人匹配都可在一兩期內(nèi)調(diào)整好，故而主要是采用單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)分析。邊際貢獻(xiàn)總額二總機(jī)時(shí)數(shù)*單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)當(dāng)我們的機(jī)器資源（機(jī)器數(shù)或機(jī)時(shí)總數(shù)）既定的時(shí)候，單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)較低的產(chǎn)品相對(duì)少生產(chǎn)相對(duì)提高價(jià)格，單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)價(jià)高的產(chǎn)品相對(duì)多生產(chǎn)相對(duì)降低價(jià)格，在四產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相當(dāng)時(shí)，可實(shí)現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)總額最大，此時(shí)實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)最大。邊際貢獻(xiàn)分析方法考慮的是生產(chǎn)約束條件對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，在我們的商戰(zhàn)模擬中，機(jī)器是最大生產(chǎn)約束條件，但是同時(shí)我們還面臨現(xiàn)有工人數(shù)的約束，以及財(cái)務(wù)資源的總體約束等。在合理的規(guī)劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權(quán)衡考慮的是有限資金的約束。例：某產(chǎn)品在目前的

6、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下它的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)最高，理應(yīng)多產(chǎn)，但是該產(chǎn)品所需要的單位機(jī)時(shí)的資金投入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品，如65000小時(shí)產(chǎn)能用來生產(chǎn)1產(chǎn)品需要投入資金（工資和原材料等）投入100萬，而用來生產(chǎn)別的產(chǎn)品分別只需要投入資金50萬左右。那么盡管1產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)要高很多，但是我們也不能簡(jiǎn)單大量生產(chǎn)1產(chǎn)品，否則就會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期擴(kuò)張和發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)資源是極其有限的。從長(zhǎng)期來看，機(jī)器規(guī)模本身也是變動(dòng)的。也正因?yàn)槿绱瞬判枰M(jìn)行多指標(biāo)綜合分析。生產(chǎn)各產(chǎn)品所需的單位機(jī)時(shí)資金投入就是其中需要參考的指標(biāo)之一。/其他利潤(rùn)率指標(biāo)分析成木利潤(rùn)率分析方法采用的是完全成本法（包含變動(dòng)成本和固定成本）該指標(biāo)反應(yīng)的是

7、企業(yè)的總的成木投入與利潤(rùn)產(chǎn)出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中去，但并不能精確的反應(yīng)各產(chǎn)品的盈利能力。資本利潤(rùn)率分析方法用的是利潤(rùn)除以資本投入，該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的總的資本投入與產(chǎn)出的關(guān)系。將企業(yè)的全部資本投入按照一定的分?jǐn)傇瓌t計(jì)入各產(chǎn)品，得到各產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。有可能單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)很高的產(chǎn)品需要成倍的資金投入，商戰(zhàn)模擬企業(yè)的財(cái)務(wù)資源是有限的。收入利潤(rùn)率用的是利潤(rùn)與收入的比值關(guān)系，可以反應(yīng)企業(yè)的獲利能力。因此在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析時(shí)需要多指標(biāo)綜合分析，單期最優(yōu)化不等于長(zhǎng)期的最優(yōu)。全面預(yù)算凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢商戰(zhàn)模擬不僅僅只是一個(gè)生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的

8、過程，而是一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個(gè)整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成敗,故而在商戰(zhàn)模擬中需要對(duì)經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求和利潤(rùn)。滾動(dòng)預(yù)算是常見的全面預(yù)算編制方法之一，是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整

9、和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期連續(xù)滾動(dòng)向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時(shí)間幅度。凸顯了“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”的理念。多期的滾動(dòng)預(yù)算不是為了將每期的決策精確化，這也是不可能做到的，重點(diǎn)在于對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向性指導(dǎo)。七、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)七項(xiàng)指標(biāo)：本期利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、累計(jì)分紅、累計(jì)繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤(rùn)率、資本利潤(rùn)率。計(jì)算方法：本公司的某項(xiàng)指標(biāo)減去該指標(biāo)的均值，再除以該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差，即得到該項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重加總即得到綜合分。另外，綜合分會(huì)考慮上期分?jǐn)?shù)影響，因此不能依靠最后一期翻盤。本期期末現(xiàn)金若不能保證大于等于：MAX（系統(tǒng)規(guī)定期初現(xiàn)金下限，本期成本），分?jǐn)?shù)將會(huì)被下調(diào)。這期企業(yè)極力擴(kuò)

10、張的中前期無需在乎，但在最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業(yè)分析時(shí)，應(yīng)注意各公司不同策略選擇對(duì)分?jǐn)?shù)計(jì)算的影響,特別是出現(xiàn)破產(chǎn)公司以后會(huì)導(dǎo)致很多利潤(rùn)相關(guān)指標(biāo)的均值都變得很低，因此需結(jié)合本賽區(qū)具體行情選擇合適的戰(zhàn)略。首期分紅主要在于機(jī)會(huì)成本的分析；后期分紅主要在于戰(zhàn)略選擇。考慮綜合評(píng)分各項(xiàng)指標(biāo)，因此各項(xiàng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該：中前期利潤(rùn)至上(原始積累)，后期分?jǐn)?shù)至上(最后沖刺)。八、競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇一一“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品數(shù)量作為企業(yè)的兩項(xiàng)最大投資，并且互為資金投入的機(jī)會(huì)成本。商戰(zhàn)模擬中企業(yè)的財(cái)務(wù)資源是極其有限的，規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會(huì)成本主要是質(zhì)量的提升，質(zhì)量提升的機(jī)會(huì)成本主要是規(guī)模擴(kuò)張。

11、如何做好“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡，成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一。理論上，當(dāng)自己分別投入到規(guī)模擴(kuò)大和質(zhì)量提升的邊際效益相等時(shí)，即可實(shí)現(xiàn)平衡，但實(shí)際上無法量化分析。往往需要定性分析以及直覺和經(jīng)驗(yàn)判斷。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析一一知己知彼，百戰(zhàn)不殆/SWOT分析：在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)(strength),劣勢(shì)(weakness),機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SO依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，

12、利用外部機(jī)會(huì)；W0利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)；ST依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，B避外部威脅；WT減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅。/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要知道自己與對(duì)手相比的優(yōu)劣勢(shì)、要知道自己潛在的外部機(jī)會(huì)及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。對(duì)手分析的主要內(nèi)容有：對(duì)手戰(zhàn)略風(fēng)格對(duì)手生產(chǎn)規(guī)模對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)手研發(fā)情況對(duì)手營(yíng)銷組合對(duì)手市場(chǎng)狀況對(duì)手財(cái)務(wù)狀況綜合分析判斷對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化、調(diào)整本公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)階段戰(zhàn)略初期：三大開局戰(zhàn)略奠定最終戰(zhàn)略對(duì)抗：急進(jìn)型開局一一前期壓力大，后期爆發(fā)推進(jìn)型開局一一穩(wěn)健緩慢型開局一一中前期累計(jì)優(yōu)勢(shì)大，后勁不足中期：首先在竭力擴(kuò)張的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)趨于白

13、熱化；其次穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，不斷累積力量。后期：最后沖刺階段，不能穩(wěn)中求勝，便出奇制勝。正確看待暫時(shí)的領(lǐng)先于落后一一勝不驕，敗不餒/對(duì)于領(lǐng)先者，面對(duì)挑戰(zhàn)最明智的策略一一不是開拓創(chuàng)新，而是洞察全局暫時(shí)的領(lǐng)先只能說明在這個(gè)階段你的決策和對(duì)手相比是較有優(yōu)勢(shì)的，但是絕對(duì)不等于最后的勝利，應(yīng)正確分析自己的主要對(duì)手以及所有潛在對(duì)手，將自己的戰(zhàn)略進(jìn)行到底，并靈活調(diào)整相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。/對(duì)于落后者，面對(duì)局勢(shì)最英明的選擇一一不是破釜沉舟，而是伺機(jī)而動(dòng)無論是置之死地而后生的決策還是被逼無奈的最后一搏，都要在絕處尋生，在黑暗中尋找光明，不拋棄不放棄。在原始積累的同時(shí)做大最大限度擴(kuò)張；第三階段重點(diǎn)在于如何調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)

14、綜合分最高。/空間上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導(dǎo)性、概念性、長(zhǎng)期性、宏觀性的特點(diǎn)。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)，具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財(cái)務(wù)策略和市場(chǎng)策略等。戰(zhàn)略投資在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對(duì)抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。/資本投資為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴(kuò)張或者在新的領(lǐng)域中進(jìn)行拓展，需要在機(jī)器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產(chǎn)品或者服務(wù)中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)?；蛘叻秶鷶U(kuò)張到更高層次。在我們的商戰(zhàn)模擬中資本投資可以看作是“量”的投資。/創(chuàng)新投資是指研發(fā)、廣告、工

15、藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴(kuò)張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則指“質(zhì)"的投資。一個(gè)企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力+成功地實(shí)施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點(diǎn)選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。二、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建Team云Group所謂團(tuán)隊(duì)，是指一群互助互利、團(tuán)結(jié)一致，為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅(jiān)毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯(lián)系密切的人就屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力；團(tuán)隊(duì)必須是一個(gè)有高

16、度競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力，具備“團(tuán)隊(duì)精神”的“Team”。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝一一失敗的經(jīng)典一只螞蚊來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蚊來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進(jìn)洞里一一成功的典范如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)？/有效的分工與協(xié)作分工的原則：“物盡其用”一一每一個(gè)成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價(jià)值合作的關(guān)鍵：有機(jī)整合，而非簡(jiǎn)單拼湊,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。三、產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略組合兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化一一利潤(rùn)至上原則產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程

17、：賺錢的產(chǎn)品相對(duì)多生產(chǎn)，不太賺錢的相對(duì)少生產(chǎn)以達(dá)到平衡點(diǎn)。平衡點(diǎn)的導(dǎo)向性指標(biāo)：理論上，當(dāng)16個(gè)市場(chǎng)的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)本期利潤(rùn)可實(shí)現(xiàn)最大化（機(jī)器為生產(chǎn)最大約束條件）但是，我們的商戰(zhàn)模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場(chǎng)發(fā)展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標(biāo)綜合分析,如各產(chǎn)品投資回報(bào)率、各產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)資金需求、資金的機(jī)會(huì)成本等。研發(fā)策略一一“質(zhì)”的競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)會(huì)增加成本：研發(fā)能增加需求/研發(fā)注意點(diǎn)：-早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當(dāng)期及以后各期-效益隨期數(shù)推進(jìn)遞減：越晚研發(fā)受益期越短-費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t一一誰受益誰承擔(dān)：受益產(chǎn)品為當(dāng)期及以后各期-中前期視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷

18、手段/兩大研發(fā)策略：-早且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。-交錯(cuò)研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“量”上。四、生產(chǎn)管理生產(chǎn)排班原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化當(dāng)使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時(shí)，機(jī)器每天使用20小時(shí)，產(chǎn)能充分利用，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)最大化。在此基礎(chǔ)上再按照工人需求比較多產(chǎn)品優(yōu)先安排在工資水平比較低的班次，工人數(shù)量需求比較少的產(chǎn)品安排在工資水平較高的班次，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化。具體如表所示:第-班正班第-班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品4第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品4產(chǎn)能擴(kuò)張

19、一一“量”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)器規(guī)模擴(kuò)張屬于基礎(chǔ)性投資，還需要相當(dāng)比例的配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現(xiàn)金預(yù)算上必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。/規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t：以財(cái)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的擴(kuò)張規(guī)劃工人數(shù)量特別緊缺的開局模式：第一期的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運(yùn)營(yíng)中期的擴(kuò)張?jiān)瓌t是最有效的機(jī)器極限擴(kuò)張決定合理的工人擴(kuò)張；后期的擴(kuò)大規(guī)模需結(jié)合累計(jì)分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤(rùn)率、期末現(xiàn)金等，充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)分，企業(yè)的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機(jī)器采購數(shù)量由第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定，并非是第一期的采購數(shù)量決定第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。工人數(shù)量比較寬裕的開局模式：主要就是一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的過程。工資系數(shù)/成本：增加的

20、工資支出；資金用于其他方面的機(jī)會(huì)成本。/收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產(chǎn)品等級(jí)提升；銷量增加，市場(chǎng)占有率提高。僅僅站在當(dāng)期利潤(rùn)角度考慮，最優(yōu)的工資洗漱應(yīng)該是剛好使得：（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本二最大原材料采購原則：需要多少采購多少，大量庫存相當(dāng)于對(duì)資金的占用；參考優(yōu)惠折扣點(diǎn)；同時(shí)注意材料采購對(duì)資金調(diào)節(jié)的影響，以及優(yōu)惠折扣對(duì)利潤(rùn)的影響。五、市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)涉及從進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)，分析市場(chǎng)需求，確定目標(biāo)市場(chǎng)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)施和控制具體營(yíng)銷戰(zhàn)略的全過程。需求影響因素分析：/價(jià)格、廣告、促銷的絕

21、對(duì)值以及相對(duì)值都會(huì)影響需求。廣告針對(duì)某一產(chǎn)品的四個(gè)市場(chǎng)，對(duì)后期略有影響，促銷針對(duì)某一市場(chǎng)的四類產(chǎn)品，僅對(duì)當(dāng)期有影響。營(yíng)銷費(fèi)用投入應(yīng)與各產(chǎn)品各市場(chǎng)收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。/產(chǎn)品質(zhì)量（等級(jí)）一一與研發(fā)和工資系數(shù)相關(guān)研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級(jí)，工資系數(shù)僅能在當(dāng)期產(chǎn)品研發(fā)等級(jí)的基礎(chǔ)上再提升不到一級(jí)。以上四個(gè)因素是影響需求的最主要因素。另外，需求還受整個(gè)市場(chǎng)的容量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、季節(jié)變動(dòng)、上期市場(chǎng)份額、隨機(jī)的市場(chǎng)消息、對(duì)手的相對(duì)供需情況等多因素影響。當(dāng)某公司供小于求時(shí)（供給是指本期運(yùn)送量-廢品數(shù)+庫存數(shù)），未滿足的需求一部分會(huì)轉(zhuǎn)為對(duì)本公司的下期訂貨，一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)為對(duì)其他公司的需求。產(chǎn)品投

22、放/理論上：?jiǎn)挝划a(chǎn)品各市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)相等時(shí)利潤(rùn)最大。市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)二該市場(chǎng)的單價(jià)-變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)當(dāng)單位產(chǎn)品各市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)，直觀的結(jié)果為某產(chǎn)品四個(gè)市場(chǎng)的差價(jià)就是該產(chǎn)品在各市場(chǎng)的單位變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)的差額。/產(chǎn)品市場(chǎng)投放注意點(diǎn)：市場(chǎng)占有率一一評(píng)分七項(xiàng)指標(biāo)之一-市場(chǎng)存在進(jìn)入壁壘，因此不能輕易放棄市場(chǎng)-因?yàn)椤拔礉M足需求會(huì)部分轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆保虼硕▋r(jià)過低造成訂貨，相當(dāng)于在自己損失利潤(rùn)的同時(shí)成就了他人。-均衡投放市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最?。ㄊ袌?chǎng)份額均衡）。/市場(chǎng)消息市場(chǎng)消息是否發(fā)生，以及發(fā)生以后產(chǎn)生的影響有多大，均隨機(jī)。因此對(duì)市場(chǎng)消息的判斷更多體現(xiàn)在心理博弈。/定價(jià)理論-成本導(dǎo)向一一各產(chǎn)品的單位生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn)分析；各產(chǎn)品的成本利潤(rùn)率分析；-需求導(dǎo)向一一根據(jù)供需關(guān)系以及需求的價(jià)格彈性等-競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向一一參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公