第七章六西格瑪管理ppt課件

1、 第七章 六西格瑪管理.本 章 引 言一、質量檢驗階段第二次世界大戰(zhàn)前二、統(tǒng)計質量控制階段20世紀40年代至60年代三、全面質量管理階段20世紀60年代至今四、后全面質量管理階段質量管理的新開展20世紀80年代：ISO9000族規(guī)范；20世紀80年代：摩托羅拉開場做“六西格瑪管理；前者將質量管理構成規(guī)范，后者追求杰出的質量管理。其它新的開展：杰出績效方式質量管理開展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的根底，后一個階段是前一個階段的承繼和開展。質量管理開展歷程.本 章 主 要 內(nèi) 容7.1六西格瑪管理概述7.2六西格瑪管理中常用的度量目的7.3六西格瑪管理方法論7.4六西格瑪管理組織與

2、實施.學習目的了解六西格瑪?shù)膩碓磁c開展掌握六西格瑪改良的步驟熟習六西格瑪管理組織與實施.7.1六西格瑪管理概述.本 節(jié) 主 要 內(nèi) 容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點.7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展大背景：20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，他究竟怎樣啦？當時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)良的質量和低廉的價錢不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質量管理實際引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。.7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展六西格瑪管理誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司。 (20世紀70

3、-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品消費商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體市場。)經(jīng)過調(diào)查，摩托羅拉以為本人的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的指點下，摩托羅拉開場了六西格瑪管理之路。Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO.7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年添加20，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約

4、額累計達140億美圓，股票價錢平均每年上漲21.3，效果非常顯著。.7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展20世紀90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇Jack Welch在全公司實施六西格瑪管理并獲得輝煌業(yè)績，從而使這一管理方式真正名聲大振。受其好友結合信號公司總裁博西迪的影響。在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被非?？粗?。并且，GE對這種管理方法的進一步開展與完善也作出了很大奉獻。杰克韋爾奇Jack Welch.7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與開展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器結合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德

5、. 馬丁日本電器帕卡布捷技術西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友結合技術美國郵政效力六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈忄l(xiāng)企業(yè)在20世紀初開場引入六西格瑪管理，仍處于探求階段。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6六西格瑪Six Sigma規(guī)范差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的間隔的平均，它是離差平方和平均后的方根。 = ( - x)2N ：是希臘字母，在統(tǒng)計學中表示“規(guī)范差，是用來表征恣意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結果的離散程度的目的。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點由于的大小可以反

6、映質量程度的高低，所以六西格瑪管理采用“程度的尺度來衡量過程績效。 程度是將過程輸出的平均值、規(guī)范差與顧客要求的目的值、允許動搖的范圍聯(lián)絡起來進展比較，是對過程滿足顧客要求才干的一種度量。 (思索過程才干分析)程度越高，過程滿足顧客要求的才干就越強；程度越低，過程滿足顧客要求的才干就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質量程度， 6代表的質量程度意味著100萬次時機中有3.4個缺陷的能夠。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點過程才干指數(shù)CP技術規(guī)范過程才干=T6=TU-TL6=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪程度。99.73%.68.2

7、7%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未思索偏移的正態(tài)分布.不合格品率的計算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中pL為X低于格格下線的概率, pu為X高于規(guī)格上線的概率.規(guī)格區(qū)域T0ppm0ppm360.001ppm0.001ppm.為何6相當于3.4PPM?思索偏移1.5 的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5+/-3+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm.6原理當規(guī)格限為M+/-3 時(3質量程度時),正態(tài)分布中心距USL只需1.5,而距LSL有4.5,兩側的不各格率分別為: .當規(guī)格限為M+/-6 時(6質量程度時),正態(tài)

8、分布中心距USL只需4.5, 而距LSL有7.5,這時下側的不合格品率幾乎為0, 而上側的不各格率為: .7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點以上假定過程無偏移數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合。能夠性比較小。普通思索偏移1.5。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點兩個中心偏移1.5的情況.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點99Good（3.8Sigma） 99.99966Good（6Sigma） 每小時丟失2萬郵件 每小時丟失7件郵件 每天有15分鐘有不安全自來水 每7個月有1分鐘不安全自來水 每星期有5000例不成功的外科手術 每星期有1.7 例不成功外科手術 在一些主要機場每天有2個航

9、班不能降下 在一些主要機場每5年有1次航班不能下降 每月有7個小時停電 每34年有1小時停電 .西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時

10、會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點二、六西格瑪管理的含義6SIGMA管理是經(jīng)過減少動搖、不斷創(chuàng)新，到達缺陷逼近百萬分之三點四的質量程度，以實現(xiàn)顧客稱心和最大收益的系統(tǒng)科學。一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和買賣中幾乎消滅缺陷的方法。六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改良流程性能的戰(zhàn)略活動，其中心目的是減少本錢和添加收入，既適于運用于制造業(yè)又順應于運用在效力業(yè)。六西格瑪?shù)闹行氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、劇烈的結果趨向、一個工程一個工程的改良方法。六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學家用來準確調(diào)整產(chǎn)品及消費過程的高技術方法。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念

11、與特點一種靈敏的綜合性系統(tǒng)方法，經(jīng)過它獲取、維持、最大化公司的勝利。它需求對顧客需求的了解，對現(xiàn)實、數(shù)據(jù)的規(guī)范運用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改良、再發(fā)明業(yè)務流程的親密關注。六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對現(xiàn)實和數(shù)據(jù)的分析、改良提升一個組織的業(yè)務流程才干，從而加強企業(yè)競爭力，是一套靈敏的、綜合性的管理方法體系。從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)處置才干與有效性，在跨功能的參與下，以工程的方式所進展的大幅度改善行為。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點雖然六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的運用，六西格瑪質量程度要求百萬分之三點四的缺陷率，但如今六西格瑪管

12、理的理念曾經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學含義，不僅是一種質量目的，更是以顧客為關注焦點，繼續(xù)改良的管理哲學。它是經(jīng)過六西格瑪改良和設計等方法，運用各種質量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和效力質量、降低本錢、縮短運轉周期，提高客戶稱心度，加強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。.7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點三、六西格瑪管理的特點以顧客為關注焦點更廣泛的業(yè)績改良視角強調(diào)丈量的作用注重數(shù)據(jù)和現(xiàn)實以工程為驅動關注流程(過程)改良有預見的積極管理 無邊境協(xié)作 追求完美，容忍失誤 有一套行之有效的改良方式富有特征的組織保證 .7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點近幾年，六西格

13、瑪管理方法在實際中得到了進一步開展。六西格瑪管理與精益管理相結合，構成了精益六西格Lean Six Sigma，是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費等方面的運用進一步拓寬。而在一些企業(yè)曾經(jīng)開場了戰(zhàn)略六西格瑪Strategic Six Sigma管理，使六西格瑪管理進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結合，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的工具。.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的六西格瑪管理中常用的度量目的有：西格瑪程度Z延續(xù)型數(shù)據(jù)單位缺陷數(shù)DPU、單位時機缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷時機缺陷數(shù)DPMO計點型數(shù)據(jù)初次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTY 計件型數(shù)據(jù).7.2六西格瑪

14、管理中常用的度量目的一、西格瑪程度Z西格瑪程度是描畫過程滿足顧客要求或規(guī)定要求才干的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目的值的接近程度，通常用“ Z 表示。當過程輸出無偏移時，西格瑪程度 Z 的計算公式為：當過程輸出有偏移時，西格瑪程度 Z 的計算公式為：此時，雙側規(guī)格限下綜合的程度Zbench還需經(jīng)過總缺陷率進展折算.例：某送餐公司為某學校送午餐，學校希望在中午12：00送到，但實踐總有誤差，因此提出送餐的時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，

15、求該公司準時送餐的西格瑪程度。 將送達時間按相對于目的值12：00的差值進展變換，記錄為-10、-5、0、5、10，那么： 7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.用樣本規(guī)范差S估計總體規(guī)范差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式，得： 即該公司準時送餐的西格瑪程度僅為0.63。 7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.Z USLZ LSL= 對上限的西格瑪程度對下限的西格瑪程度 =對上限的缺陷率對下限的缺陷率+對下限的缺陷率對上限的缺陷率Z Bench= 整體的西格瑪程度7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.上限 = 185 下限 = 155 (平均值 - 下限)規(guī)范偏向對下限的西格瑪程度 = Z L

16、SL =( 174.35 155 )9.51 = 2.03=(上限 - 平均值)規(guī)范偏向對上限的西格瑪程度 = Z USL =( 76 - 68.85)3.79= 1.12=S Xi平均 = n= 174.35X=規(guī)范偏向 = s (西格瑪) = S2 = S ( Xi X )2( n 1 )= 9.51DPMODPMO7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.Z LSL = 2.03Z USL = 1.12Z ALL = Z Bench = ?Total DPMO = 21,178 + 131,357 = 152,535Z ALL = Z Bench = 1.03DPMO Defects per

17、million opportunity) = 每百萬作業(yè)次數(shù)中的缺陷數(shù)7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.假設分布中心偏離公差中心1.5.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的二、單位缺陷數(shù)DPU、單位時機缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷時機缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或效力、或過程的輸出沒有到達顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷時機數(shù)：是指產(chǎn)品、或效力、或過程的輸出能夠出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷時機；一張懇求表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的時機。 .7.2六西格瑪管理中常用的度量目的DPU(Defect Per Unit，單位缺陷數(shù))是

18、過程的“缺陷數(shù)量與過程輸出的“單位數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO(Defect Per Opportunity，單位時機缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷時機總數(shù) DPMO(Defect Per Million Opportunity，百萬單位缺陷時機缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)之比乘以1000000。計算式為：DPMO=DPO1000000 .單位缺陷數(shù)的舉例.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.7.2六西格瑪管理中常用的

19、度量目的.假設一位顧客經(jīng)過訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接之日起5個任務日內(nèi)，過程的缺陷是備件超越5天發(fā)出。對這次訂貨來說，有4個缺陷時機，由于每一個備件都能夠延遲發(fā)出。假設該銷售部門6個月內(nèi)共收到訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。計算此過程的DPU、DPO、DPMO。DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出 DPO=5/204=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的一切產(chǎn)品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示假設發(fā)出1

20、000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。 對很多產(chǎn)品或效力過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧客要求的才干，給我們更多關于過程缺陷的信息。 7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的三、初次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTYFTYfirst time yield，初次產(chǎn)出率是指過程輸出一次到達顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTYrolled throughput yield，滾動產(chǎn)出率是構成過程的每個子過程的 FTY 的乘積。表示由這些子過程構成的大過程的

21、一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的初次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的【例】某過程由4個消費環(huán)節(jié)構成，如下圖，求各環(huán)節(jié)的一次經(jīng)過率FTY以及過程的滾動經(jīng)過率RTY。 查西格瑪程度換算表，可得西格瑪程度Z值在1.80和1.875之間。.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的用FTY或RTY丈量過程可以提示由于不能一次到達顧客要求而呵斥的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質量、本錢和消費周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的丈量方法是不盡一樣的。在很多企業(yè)中，只需產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次到達要

22、求而呵斥的返修本錢的添加和消費周期的延誤。 .7.2六西格瑪管理中常用的度量目的傳統(tǒng)管理法更多的是注重最終交驗合格率。假設我們用RTY來丈量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表可以看出，假設每個過程的FTY都為99%，那么由50個子過程構成的大過程的RTY只需60.5%，也就是說，將有近40%的過程輸出需經(jīng)返工或報廢處置。也許經(jīng)過返修處置后，過程的輸出可以100%地交付顧客。傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計方法，此過程的產(chǎn)出率是100%。 .滾動產(chǎn)出率RTY與西格瑪程度對照表.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的這三種六西格瑪質量程度的表示方法同時也是六西格瑪業(yè)績丈量的

23、3種方法?；诤细?不合格計件型數(shù)據(jù)的FTY/RTY丈量目的；基于缺陷數(shù)據(jù)計點型數(shù)據(jù)的DPU/DPMO丈量目的；基于平均值/規(guī)范差延續(xù)型數(shù)據(jù)的Z。它們根本上覆蓋了對產(chǎn)品、效力、商務、管理等一切類型過程的丈量。為了將這3類丈量目的一致同來，在六西格瑪管理經(jīng)常將FTY/RTY或DPU/DPMO折算為近似的Z。 .7.2六西格瑪管理中常用的度量目的例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求： 1不缺席，不遲到；2會議期間封鎖手機。 在最近召開的一次中層干部會上，應到會 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有 30 人有手機,其中兩人的手機沒有封鎖。 那么，這次會議到達與會要求的西格瑪程度怎樣呢？

24、.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的首先確定什么是缺陷：假設有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；假設發(fā)現(xiàn)有一個人沒有封鎖手機也記為一個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了 6 個缺陷。對到達會議要求來說，本次會議一共有 70 個缺陷時機對到會來說有 40 個缺陷時機，對封鎖通訊設備來說有 30 個缺陷時機。DPMO670*1000000857143PPM。查西格瑪程度換算表，可得Z1.35西格瑪。本次會議滿足要求的程度僅為1.35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個Z=4的消費過程或Z=3的效力過程。.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求

25、量化，并用不同的丈量目的評價我們的業(yè)績與要求之間的差別，以及我們滿足要求的才干。但是，不論運用什么樣的丈量目的，我們都可以將其轉換為西格瑪程度Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進展對比。例如，一個消費過程到達了5西格瑪程度，而一個效力過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個消費過程要好于效力過程。該效力過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個消費過程的程度。.7.2六西格瑪管理中常用的度量目的.7.3六西格瑪管理方法論.7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現(xiàn)方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目的變?yōu)楝F(xiàn)實。“組織架構

26、后面講述六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括：六西格瑪改良法，其主要方式是DMAIC方法六西格瑪設計法，其方式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們曾經(jīng)講述過的質量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質量管理方法中也被廣泛運用，在六西格瑪管理中運用的不同之處是要經(jīng)過六西格瑪改良法和六西格瑪設計法以一種系統(tǒng)的方式被運用。.7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改良法DMAIC方法DMAIC由以下五個步驟構成的過程改良方法，也被稱為過程改良五步法。定義丈量分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveContro

27、l.7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個階段的主要任務及經(jīng)常運用的質量管理工具和技術階段主要工作常用工具和技術D界定階段識別顧客的需求確定顧客的關鍵需求(CTQ)識別出需要改進的產(chǎn)品或流程將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)啟動項目(成立項目團隊)頭腦風暴法、親和圖、樹圖、流程圖、質量功能展開、SIPOC圖、因果圖、劣質成本、項目管理M測量階段確定測量方法明確測量對象及指標實施測量(測量缺陷水平)對測量系統(tǒng)的有效性作出評價排列圖、因果圖、散布圖、測量系統(tǒng)分析、過程能力分析、故障模式失效分析、直方圖、趨勢圖、檢查表、過程流程圖A分析階段通過相關工具，對所有資料進行分析總結，確定過程的關鍵影響因素，從中

28、找出產(chǎn)生缺陷的最主要原因。頭腦風暴法、因果圖、水平對比法、劣質成本分析、試驗設計、抽樣檢驗、回歸分析、方差分析、假設檢驗、方差分析I改進階段基于分析階段找到的主要原因，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少缺陷。試驗設計、質量功能展開、正交試驗、測量系統(tǒng)分析、過程改進C控制階段總結經(jīng)驗，把好的做法固定下來，規(guī)范起來，并通過有效的監(jiān)測方法保持改進成果?？刂茍D、統(tǒng)計過程控制、防差錯措施、過程能力指數(shù)分析、標準操作程序、過程文件控制.過程改良方式DMAIC定義階段丈量階段分析階段改良階段控制階段識別顧客需求編寫工程方案繪制SIPOCT圖提出并驗證因果關系描畫過程

29、搜集數(shù)據(jù)驗證丈量才干丈量過程才干搜集并分析數(shù)據(jù)確定關鍵要素提出改良意見選擇改良方案明確管理職責實施改良戰(zhàn)略制定規(guī)范實施監(jiān)控Define MeasureAnalyzeImproveControl.7.3六西格瑪管理方法論DMAIC方法的特點由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。強調(diào)以顧客為關注焦點。強調(diào)根據(jù)數(shù)據(jù)決策。交融各種工具和技術。建立在PDCA方式根底之上，可以說是更詳細的PDCA循環(huán)。強調(diào)面向過程。.7.3六西格瑪管理方法論二、六西格瑪設計法.7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪設計就是按照合理的流程，運用科學的方法，準確了解和把握顧客的需求，對新產(chǎn)品/新流程進展設計，使產(chǎn)品/流程在低本錢下實現(xiàn)六

30、西格瑪質量程度，同時使產(chǎn)品/流程具有抵抗各種干擾的才干，在各種惡劣的環(huán)境下，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設計就是協(xié)助實如今提高產(chǎn)質量量和可靠性的同時降低本錢和縮短研制周期的有效方法。六西格瑪設計是處理消費制造過程中的改良所不能處理的問題，突破六西格瑪改良限制的“5s墻，使產(chǎn)質量量到達六西格瑪程度，甚至到達七西格瑪程度。.7.3六西格瑪管理方法論 目前六西格瑪設計法的方式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司運用的DMADV方式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV方式。.7.3六西格瑪管理方法論DMADV方式包含的五個階段是：定義Define丈量Measure分析Analyze設計

31、Design驗證VerifyIDDOV方式包含的五個階段是：識別Identify 定義Define 開發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗證Verify下面簡要分析。.表2 六西格瑪設計過程“DMADV和“PIDOV的比較過程設計方式DMADV定義階段丈量階段分析階段設計階段驗證階段目的描畫過程范圍界定過程輸出和需求修正確認/調(diào)整范圍、繪制高程度過程圖描畫過程驗證丈量系統(tǒng)丈量過程績效價值分析過程時間分析發(fā)明設計理念建立詳細的設計方案改良設計每個操作步驟的評價設計實驗新的過程全面推行Define MeasureAnalyzeDesignVerify.7.3六西格瑪管理方法論.7.3六西格瑪

32、管理方法論 六西格瑪改良和六西格瑪設計之間的區(qū)別就在于：是對已有的發(fā)動機進展改良，還是發(fā)明一種新的發(fā)動機?；蛘?，是在他的破褲子上釘上幾個補丁，還是買條新褲子。 - 六西格瑪改良是引進修繕工，而六西格瑪設計是引進了設計工程師。 -GE/杰克 威爾奇.7.3六西格瑪管理方法論 六西格瑪設計(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低本錢(Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當今高級六西格瑪?shù)墓芾淼拈_展方向。21世紀是六西格瑪設計的世紀 貝思德國際管理(BIM)總裁 Georgr Wen 高級六西格瑪管理從一開場就注重設計質量，進展六西格瑪設

33、計(DFSS)，要從改善到達六西格瑪跨越的妨礙和代價是可想而知的，21世紀需求六西格瑪設計的高級復合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason.7.4六西格瑪管理組織與實施.7.4六西格瑪管理組織與實施一、六西格瑪管理的組織六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現(xiàn)方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目的變?yōu)楝F(xiàn)實。實現(xiàn)方法曾經(jīng)講述六西格瑪管理的組織方式可以從兩個角度進展分析一是從層次上分析，包括三個層次，即指點層、指點層與執(zhí)行層。二是從角色構成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行指點、倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關鍵角色。參見下面的六西格瑪管理組織構造圖.7.3六

34、西格瑪管理方法論指點層指點層 執(zhí)行層倡導者Champion 黑帶巨匠Master Black Belt，MBB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 黑帶Black Belt ，BB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 最高管理層與執(zhí)行指點 .7.4六西格瑪管理組織與實施這些關鍵角色的職責如下：1.最高管理層與執(zhí)行指點建立組織的六西格瑪管理愿景。確立組織的戰(zhàn)略目的和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。確立組織的運營重點。在組織中建立促進運用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。.7.4六西

35、格瑪管理組織與實施2.倡導者倡導者是六西格瑪管理的關鍵角色。普通由組織的高級管理者擔任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責為：擔任六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決議“該做什么，保證工程與企業(yè)的整體目的一致。構建六西格瑪管理根底，如部署人員培訓、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等，以及制定工程選擇規(guī)范，同意工程，核準改良方案。向最高管理層報告六西格瑪管理的進展。擔任六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。了解六西格瑪管理工具和技術的運用。管理及指點黑帶巨匠和黑帶。評價已完成的六西格瑪工程。.7.4六西格瑪管理組織與實施3.黑帶主管大黑帶，黑帶巨匠黑帶主管在六西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。普通來說，他們是

36、六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責如下：協(xié)助倡導者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。培訓黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。為黑帶和綠帶的六西格瑪工程提供指點。協(xié)調(diào)和指點跨職能的六西格瑪工程。協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。.7.4六西格瑪管理組織與實施4.黑帶黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是處理問題的實踐操盤人。黑帶普通是專職的，往往來自中層管理或技術人員，具有一定的技術與管理任務背景，在職期間應完成一定數(shù)量的六西格瑪工程并為組織帶來相應的經(jīng)濟效益。黑帶應能熟練運用相關的質量管理工具與技術，擅長工程管理和團隊協(xié)作。普通要經(jīng)過嚴厲的培訓考試和審核才干勝任。指點六西格瑪工程團隊，實施并完成六西格瑪工程。向團隊成員提供適用的工具與方法，進展必要的指點