HR做好新員工入職培訓至關重要ppt課件

1、當企業(yè)面臨虧損時，入職培訓往往是最容易被砍掉的培訓工程之一。然而，無數(shù)證據(jù)都闡明，新員工所接受的第一項培訓是至關重要的。 在商業(yè)人士所用的諸多術語當中，“入職培訓on-boarding大約是聽起來最乏味的一個了。和“組織再造“綜效或者“中心競爭力這些聽起來更加深奧的專業(yè)名詞比起來，“入職培訓毫無奧秘感可言。它指的是新進人員經(jīng)過習得必要的技藝、知識和行為，從而成為“合格員工的過程。 經(jīng)過入職培訓來確保新員工能快速發(fā)揚消費力，是極為重要的。人力資源咨詢公司Cognisco Group的一項研討顯示，全美企業(yè)由于入職培訓不到位、員工未能及時了解本人的任務所呵斥的損失，每年高達約370億美圓。但另一方

2、面，入職培訓又是很容易受到景氣動搖影響的一類工程。當經(jīng)濟衰退、企業(yè)面臨虧損時，往往會把腦筋動到削減培訓開支上，其中入職培訓又是最容易被砍掉的一塊。 不過到了今天，許多組織曾經(jīng)開場重新思考入職培訓無可取代的價值。對于該怎樣做好入職培訓，每家公司的做法各有不同。但無論如何，有總比沒有好。 做好預備，迎接千禧一代 對今天的人力資源經(jīng)理而言，和其他人力資源管理程序一樣，入職培訓工程必需優(yōu)先思索到某個特定族群的需求：千禧一代。 據(jù)估計，到了2020年，千禧一代指出生于1980年至1995年之間的人將占據(jù)整個職場的半壁江山，他們的價值觀和任務形狀也將成為主流。例如，普華永道Pricewaterhouse

3、Coopers每年大約在全世界聘用25000名千禧世代的新穎人，其中在美國就雇用了超越8000人。 即時反響 “我們發(fā)現(xiàn)，千禧世代比他們的長輩們更加盼望獲得反響feedback。普華永道全球入職培訓與人才轉型部門主任瓊安維奇Joanne Veech表示：“他們不再滿足于一年一度的考核評價。他們希望即時知道本人做得怎樣、該如何可以做得更好。 為此，普華永道開展了一套完好的正式入職培訓程序，該工程橫跨新員工入職后的六個月時間，包括了三個階段預備prepare、到達arrive和表現(xiàn)perform并交融了即時反響和面對面溝通環(huán)節(jié)。 “我們轉變了培訓員工的方式，減少書面作業(yè)，更多地經(jīng)過溝通對話來提供反

4、響。普華永道美國人力資本變革部門主任安妮多諾萬AnneDonovan表示：“我們提供更為即時、快速的培育和反響，目的是滿足千禧世代員工的需求。 彈性任務 除了對即時性和反響的需求外，普華永道的千禧一代研討還指出了另一項不容忽視的需求：彈性flexibility。 為此，普華永道調整了任務流程設計，允許每一位員工在一定程度上選擇本人喜歡的任務方式?！爸匦聠T工入職的第一天起，我們就塑造出一種彈性的任務文化。多諾萬表示?，F(xiàn)實上，該公司還鼓勵非千禧世代員工也選擇彈性任務形狀?！拔覀兊难杏戧U明，幾乎一切人都盼望富有彈性的任務。瓊安維奇表示。 明確未來 除了前述的即時性、反響和彈性之外，年輕員工的另外一項

5、特點，在于他們對職業(yè)生涯的期望更加明確。千禧世代員工希望擁有明確而可靠的職業(yè)生涯開展途徑。 “我們的入職培訓工程，在很大程度上就是為了協(xié)助新員工明確他們的未來。維奇表示：“新員工入職的第一天就會拿到一份入職培訓方案，通知他們未來的六個月將如何度過。我們的培訓內容幾乎涵蓋一切，包括我們的組織目的、文化、價值觀、企業(yè)倫理和技術培訓，到協(xié)助新員工建立人際溝通網(wǎng)絡，并找到適宜的企業(yè)教練。 快速順應，加深新人歸屬感 大多數(shù)專家以為有兩種根本的入職培訓方式：正式的和非正式的。 非正式入職培訓在任何一家公司都存在。每當新員工進入一家公司，不論有意還是無意，他都會從和同事的互動中逐漸了解公司的文化以及“潛規(guī)那

6、么。在公司待得越久，他就會越多地呈現(xiàn)出這家公司的任務風格以及行為方式。 相對來說，正式的入職培訓那么要復雜得多。普通而言，正式入職培訓工程是一系列政策、培訓活動與程序的結合，目的在協(xié)助新員工盡快順應新的組織環(huán)境。 正式入職培訓的四個要素 波特蘭州立大學Portland State University管理學教授塔爾亞鮑爾Talya Bauer以為，任何正式入職培訓工程，至少會包含以下四大元素。 服從Compliance：入職培訓的根底，教導新員工組織的制度、程序以及正式命令。 廓清Clarification：明確崗位義務與角色。 文化Culture：讓新員工了解組織的行為準那么以及“潛規(guī)那么。

7、 聯(lián)絡Connection：協(xié)助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈，從而在往后順利完成任務。 商用軟件巨頭SAP公司的資深副總裁兼首席學習官CLO珍妮迪爾伯恩Jenny Dearborn指出，該公司的入職培訓戰(zhàn)略就是交融了上述四個元素，并聚焦在員工的才干養(yǎng)成和人脈建立上。例如，在SAP的銷售部門，新進員工會共同參與入職培訓?！坝捎赟AP是全球化的企業(yè)，因此在第一年的入職培訓中，銷售團隊也會被指派到世界各地，在不同的環(huán)境下完成培訓。迪爾伯恩說。 這些學習體驗包括課堂培訓、談判、產(chǎn)品演示與陳說等都是成為一名合格SAP銷售人員所必備的才干?！爱斔麄儚娜肼毰嘤柟こ坍厴I(yè)后，公司還可以同時獲得關于這些新員工

8、各方面才干表現(xiàn)的珍貴信息，分析哪些人擁有更高的未來潛力。迪爾伯恩表示。 入職前的“培訓 雖然普通人都把“入職培訓看作是“入職后才開場的過程，但實際上，曾經(jīng)有企業(yè)想得更進一步了。例如，SAP把“入職前就開場的培訓稱為“零日培訓Day Zero training。 “對SAP的大多數(shù)崗位而言，當準員工和公司簽約后，他們就可以經(jīng)過入職前門戶Pre-boarding Portal開場學習了。迪爾伯恩說，準員工們在這里可以接觸到各種在線會議、視頻、在線課程、信息圖和其他資料。 “零日培訓的目的是讓SAP的準員工在正式開場任務前就能了解公司的文化?！傲闳张嘤柕囊磺卸际菫榱俗寽蕟T工們提早熟習公司，了解我們的

9、產(chǎn)品和效力、企業(yè)文化和歷史、商業(yè)方式以及產(chǎn)業(yè)知識等。迪爾伯恩表示。 著名管理咨詢公司博思艾倫Booz Allen Hamilton也同樣在員工正式入職前就對他們展開培訓。當員工接受公司offer的那一刻，入職培訓就曾經(jīng)開場了博思艾倫的入職培訓始于一系列的電子郵件，新員工在正式入職前就會接到這些郵件，除了通知他們必要的知識信息外，郵件還會敦促他們填寫必要的在線表格。 這是一個繼續(xù)的過程 “對我們而言，入職培訓并不是單指某個培訓工程、某個日子或者某組特定的學習資源。博思艾倫資深副總裁兼首席人事官chief personnel officer貝蒂湯普森Betty Thompson指出，入職培訓是一個

10、繼續(xù)的過程，目的在于盡快協(xié)助新員工了解公司的一切，并對公司產(chǎn)生歸屬感。 當博思艾倫的員工正式入職后，無論屬于哪一個部門、擔任哪一個崗位，都必需先參與一項為期兩天的培訓課程，課程的主要內容是博思艾倫公司的文化、價值觀、愿景以及使命?！斑@些都是新員工在正式開場任務、與客戶展開互動前，就必需掌握的東西。湯普森說。 接下來，在為期兩天的“通用培訓后，新員工回到各自所屬的部門，繼續(xù)參與更有針對性的培訓?！斑@些培訓涉及到他們任務所需的方方面面，包括了解客戶、認識客戶團隊，經(jīng)過一步步地學習，新員工會逐步融入我們的組織，并成為能獨當一面的專業(yè)人士。湯普森說。 這些分屬各個部門的入職培訓，對新員工尤其重要?！斑@

11、樣的培訓可以協(xié)助新員工盡快融入圈子，熟習各部門以及團隊的人脈網(wǎng)絡。湯普森表示，“我們是家咨詢公司，可以說人脈網(wǎng)絡就是一切，他可以經(jīng)過人脈網(wǎng)絡找到下一筆生意，也可以經(jīng)過人脈找到適宜的導師，來協(xié)助他學會必要的技藝。除此之外，新員工還能從公司內網(wǎng)上找到充分的學習輔助資料，包括各方面的最正確實際和案例等，來協(xié)助他們更好地盡快生長起來。 此外，職業(yè)開展經(jīng)理Careermanagers是與新員工聯(lián)絡最為親密的人物之一。普通而言，在新員工入職的半年內，職業(yè)開展經(jīng)理至少會每月和每位新員工碰一次面，其中入職的前90天是碰面最為頻繁的一段時間。即使在入職培訓終了后，新員工依然會定期收到來自職業(yè)開展經(jīng)理的反響和評價

12、。 職業(yè)開展經(jīng)理睬和新員工談些什么呢？湯普森列舉了一些職業(yè)開展經(jīng)理睬問的問題：他的入職培訓到目前覺得如何？ 有沒有什么問題或想法？ 他如今正在從事的義務或者要處理的問題是什么？ 他對公司的運營方式有沒有疑問？ 他知道公司對他的期望嗎？衡量入職培訓的效果 如今，我們對入職培訓效果的衡量曾經(jīng)比較容易而且有效了。諸如人才流失率、贊揚率、人員參與感、滿足感，以及消費力時效性time-to-productivity等，都是人才經(jīng)理在考量入職培訓效果時會參考的目的。 何時衡量入職培訓效果 該在何時衡量入職培訓的效果？根據(jù)普華永道公司的瓊安維奇的說法，越早開場越好。她表示，普華永道會在新員工入職一個月后進展

13、一次調查，入職半年后再來一次?！罢{查的內容和我們對新員工的期望堅持高度一致，這樣一來，就可以一眼看出我們的入職培訓在哪些方面做得不錯，哪些方面還有待加強。 此外，普華永道也會在每年的員工普查當中，格外關注對新員工的調查。根據(jù)最近一次的調查結果，該公司有91%的新員工表示，明年還情愿繼續(xù)留在普華永道任務。 “我們的內部調查闡明，畢業(yè)生們以為我們公司能為他們提供更好的開展時機。維奇指出，“而這就是他們選擇我們公司的緣由。以企業(yè)本身特點為衡量根據(jù) 以博思艾倫為例，由于身處在爭分奪秒的咨詢行業(yè)，該公司把消費力時效性培育新員工成為合格咨詢師所破費的時間當作最重要的目的?！拔覀兊拿恳晃蛔稍儙煻急匦钃碛歇毩⒆鲬?zhàn)的才干，那么關鍵就在于我們的入職培訓能否能讓他們更快具備足夠的戰(zhàn)斗力。湯普森說。 博思艾倫公司對于他們的入職培訓過程深具自信心，其中一個緣由在于，現(xiàn)實上并不是每位員工都接受過正式的入職培訓。有時假設手邊的工程需求新員工馬上“上崗時，上級就會要他們跳過入職培訓這個階段。這樣一來，公司內部就存在兩個群體：一部分人是接受過正式入職培訓的，另一部分人那么沒有接受過。孰優(yōu)孰劣，一比較就見分曉了。 “大約有10%的員工并沒有接受過正式的入職培訓，我們對他們進展了追蹤和比較。湯普森說。結果并不令人訝異，那些