管理心理學(xué)PPT__第十一章領(lǐng)導(dǎo)行為課件

1、第十一章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的功能和條件 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的行為和效率 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的功能和條件一、什么是領(lǐng)導(dǎo)行為（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念（1）領(lǐng)導(dǎo)就是職位和權(quán)力；（2）領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)；（4）領(lǐng)導(dǎo)是一種才能；（5）領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，等等。目前學(xué)術(shù)界比較一致的認(rèn)識是 領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程，是領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，在一定的條件下采用一定的組織形式和方法，引導(dǎo)和影響被領(lǐng)導(dǎo)者完成預(yù)定任務(wù)的一種活動過程。這個概念表明：第一，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種人與人之間的關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；第二，領(lǐng)導(dǎo)行為的目的是指引和影響被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)；第三，領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)

2、過程。構(gòu)成這個過程有三個要素，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)行為是由這三個要素所組成的復(fù)合函數(shù)，用公式表示為： 領(lǐng)導(dǎo)=f (領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)（二）領(lǐng)導(dǎo)與人群關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)是一個行為過程，領(lǐng)導(dǎo)者是指實施領(lǐng)導(dǎo)行為的主體人。它們是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)和特征如前所述。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中起帶頭人、指導(dǎo)者、指揮者、組織者、主將、首長、導(dǎo)演和領(lǐng)袖等作用。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者又是互為依存的。沒有領(lǐng)導(dǎo)者就談不上被領(lǐng)導(dǎo)者，也就沒有領(lǐng)導(dǎo)行為而言。反過來，沒有領(lǐng)導(dǎo)這一行為，作為領(lǐng)導(dǎo)行為的主體領(lǐng)導(dǎo)者也就沒有存在的必要。（三）領(lǐng)導(dǎo)行為要素1、支持指領(lǐng)導(dǎo)者重視與支持職工的價值觀及感情的行為。2、促進相互關(guān)系指領(lǐng)

3、導(dǎo)者善于促進職工間密切合作互相滿足的關(guān)系，并不斷發(fā)展此種關(guān)系的行為。3、強調(diào)目標(biāo)指領(lǐng)導(dǎo)者善于激發(fā)職工努力達成組織目標(biāo)的行為。4、協(xié)助工作指領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助職工擬定工作計劃，提供知識、技術(shù)等，便于其工作。領(lǐng)導(dǎo)與管理既有聯(lián)系又有區(qū)別廣義上，管理行為與活動是領(lǐng)導(dǎo)行為的組成部分，二者可以通用，特別是對于中層與基層組織中的領(lǐng)導(dǎo)活動，可以稱為管理活動，領(lǐng)導(dǎo)者也可稱為管理者。狹義上，管理是一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)，它是由領(lǐng)導(dǎo)者或非領(lǐng)導(dǎo)者通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、指揮和控制，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。而領(lǐng)導(dǎo)則是由領(lǐng)導(dǎo)者去引導(dǎo)和影響個人、群眾或組織，在一定條件下實現(xiàn)期望目標(biāo)的行為過程。這里的期望目標(biāo)既可以是組織目標(biāo)，也可以

4、是個人目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的具體區(qū)別：第一，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是解決單位或組織中帶方向性、戰(zhàn)略性的問題；管理的任務(wù)則是解決具體的工作效率與效益問題。管理者為“將才”，領(lǐng)導(dǎo)者為“帥才”。將才必須過問具體問題，而帥才則不必過問細(xì)節(jié)。第二，管理者的人數(shù)要多于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是在組織、群體中，具有權(quán)力、地位和相當(dāng)影響力的人物；而管理者除基層領(lǐng)導(dǎo)人以外，還包括從事管理工作職能的其他人員，如會計員、統(tǒng)計員等。 管 理 領(lǐng) 導(dǎo) 制定 議程 計劃和預(yù)算為達到所期望的結(jié)果，設(shè)立詳細(xì)的步驟和時間表，然后分配所需要的資源，開始行動 明確方向確立一幅未來的圖景，為實現(xiàn)目標(biāo)，制定變革的戰(zhàn)略 發(fā)展完成計劃所需的人力網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)組織和人員

5、配備根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)利，成計劃的職責(zé)和權(quán)利，進行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目影響力，使相信遠景目盟，并得到他們的支持 管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別 （1） 資料來源：(變革的力量領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異)，作者：約翰科特 管 理 領(lǐng) 導(dǎo) 執(zhí)行 計劃 控制、解決問題相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計劃的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點，則制定計劃、組織人員解決問題 激勵和鼓舞通過喚起人類通常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主

6、要障礙 結(jié)果在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持企業(yè)秩序，并能持續(xù)地為各種各樣的利益相關(guān)者提供他們所期望的結(jié)果(例如，為顧客按時交貨，為股票持有者按預(yù)算分紅) 引起變革，通常是劇烈的變革，并形成有效的改革能動性(例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn) 品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等) 管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別 （2） 資料來源：(變革的力量領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異)，作者：約翰科特領(lǐng)導(dǎo)的功能正式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工達成組織目標(biāo)非正式領(lǐng)導(dǎo)者滿足員工個別需要1 正式領(lǐng)導(dǎo)者正式領(lǐng)導(dǎo)者擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位、權(quán)利與地位，主要功能是領(lǐng)導(dǎo)職工達成組織目標(biāo)。（1）制定和執(zhí)行組織的計劃、政策與方針；（2）提供情報知識與技巧；（3

7、）授權(quán)下級分擔(dān)任務(wù)；（4）對職工實行獎懲；（5）代表組織對外交涉；（6）控制組織內(nèi)部關(guān)系，溝通組織內(nèi)上下意見。正式領(lǐng)導(dǎo)者的功能是組織賦予的，其實現(xiàn)程度取決于領(lǐng)導(dǎo)者能力及其下屬的接受度等因素。2 非正式領(lǐng)導(dǎo)者沒有組織賦予的職位與權(quán)力，由于其個人條件優(yōu)越而對職工具有實際的影響力。其主要功能是滿足職工的個別需要。（1）協(xié)助職工解決私人的問題；（2）傾聽職工的意見，安慰職工的情緒；（3）協(xié)調(diào)與仲裁職工間的關(guān)系；（4）提供各種資料情報；（5）替職工承擔(dān)某些責(zé)任；（6）引導(dǎo)職工的思想、信仰及對價值的判斷二、領(lǐng)導(dǎo)者的功能領(lǐng)導(dǎo)者所承擔(dān)的基本職責(zé)及主要活動內(nèi)容。1.組織功能組織功能即建立組織管理機構(gòu)，科學(xué)地組織

8、生產(chǎn)和經(jīng)營，達成組織目標(biāo)的功能。具體內(nèi)容如下。對環(huán)境進行科學(xué)的分析，根據(jù)組織內(nèi)外部的條件、需要與可能，制定和設(shè)置組織目標(biāo)，作出重要的決策和必要的行為規(guī)定。為實現(xiàn)目標(biāo)而科學(xué)地安排、調(diào)配，和使用人力、物力和財力，使“人盡其才”“物盡其用”“財盡其力”。建立并完善一整套科學(xué)的管理系統(tǒng)。努力使其既具有相對穩(wěn)定性，又具有一定的靈活性，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。 2.協(xié)調(diào)功能是領(lǐng)導(dǎo)者與群體和組織內(nèi)解決矛盾、加強聯(lián)系的技巧。各單位或小群體之間不可避免的會產(chǎn)生競爭和意見分歧，甚至?xí)霈F(xiàn)矛盾和沖突。而現(xiàn)代化的生產(chǎn)和經(jīng)營則要求各分單位或小群體之間的緊密合作和相互聯(lián)系。因此，就需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，將不同的小

9、群體和個人組織起來，使它們建立起良好的配合關(guān)系，從而形成一個協(xié)調(diào)的、互相合作的、緊密聯(lián)系的大群體。只有這樣才能提高群體的工作效率，共同完成群體的奮斗目標(biāo)。3.團結(jié)功能領(lǐng)導(dǎo)者的團結(jié)作用，首先在于搞好群體內(nèi)部的團結(jié)，使大家心往一處想、勁往一處使，真正形成一個團結(jié)、戰(zhàn)斗的集體。同時，還必須做好與本群體有關(guān)系的群體、部門的團結(jié)工作。因為在社會化大生產(chǎn)條件下，任何組織或群體目標(biāo)的實現(xiàn)，都離不開其他群體和有關(guān)部門的協(xié)作與支持?？傊?，做好內(nèi)外部的團結(jié)工作，是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是實現(xiàn)群體目標(biāo)的重要保證。4.激勵功能激勵功能是領(lǐng)導(dǎo)最主要的功能。它主要表現(xiàn)為以下三個方面。提高被領(lǐng)導(dǎo)者接受和執(zhí)行組織目標(biāo)的自覺性。

10、關(guān)懷、尊重被領(lǐng)導(dǎo)者，滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的心理需要，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)組織目標(biāo)的熱情。提高被領(lǐng)導(dǎo)者的行為效率。行為效率是指被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做出的貢獻大小或能力、才干的發(fā)揮程度。領(lǐng)導(dǎo)者要研究被領(lǐng)導(dǎo)者本身的需要結(jié)構(gòu)及其變化趨勢，提高被領(lǐng)導(dǎo)者的知識和技能水準(zhǔn)，并努力創(chuàng)造有利于被領(lǐng)導(dǎo)者提高行為效率的物質(zhì)環(huán)境和心理氣氛。5.考核功能考核是領(lǐng)導(dǎo)功能不可缺少的環(huán)節(jié)。當(dāng)工作任務(wù)和計劃確定后，領(lǐng)導(dǎo)者要對工作人員隨時加以督促和考核，目的在于掌握和了解計劃的實施情況。以檢查的結(jié)果，作為判定得失功過的依據(jù)，進一步獎勵優(yōu)者，批評和處罰劣者。這樣做不僅僅是為了總結(jié)過去，賞罰分明，還在于找出差距和問題，明確方向，以利將來。具

11、有哪些特性的人才能發(fā)揮最大的效率？（1）敏感性善于體貼別人，精于洞察問題；（2）個人的安全感有安全感的人，情緒穩(wěn)定，做事莊重，讓人覺得可靠，可以信賴。（3）適量的智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要某種程度的智慧才能處理許多智慧，但也不需要太高的智慧，因為智慧太高者往往容易恃才傲物，不能體諒一般人。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論斯托格迪爾 1948年曼恩1956年斯托格迪爾1974年勞德、戴維德和埃利杰1986年柯克帕特切克和洛克1991年智力水平智力水平成就欲智力水平進取性應(yīng)變能力男子氣堅韌性男子氣動機因素洞察力適應(yīng)能力洞察力支配能力正直責(zé)任感支配能力創(chuàng)新精神自信心創(chuàng)新精神外向特質(zhì)自信心認(rèn)知能力堅韌性自控能力合作精神任務(wù)知識自

12、信心忍耐力社會交往能力影響力社會交往能力幾種重要的特質(zhì)1 智力水平 智力水平與領(lǐng)導(dǎo)水平正相關(guān)。但領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的智力差距也不宜過大。2 自信心3 決心4 正直 具有強烈的原則性和對其行動具有責(zé)任感的人會表現(xiàn)出正直的特質(zhì)5 社會交往能力 合作富蘭克林柯維中心的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)調(diào)查對領(lǐng)導(dǎo)者是： 19797-2019年間37000個回答類別 答案比例1善于溝通 22.1%2品格正直 19.2%3喜歡團隊工作 14.8%4具有遠見卓識 10.2%5 果斷決策 7.2% 6關(guān)系下屬 5.6% 7 總是做表率 5.5%8 獻身工作 5.3%9 鼓舞人 3.8%10 精通專業(yè) 3.5%11英勇無畏 3.0%三、

13、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本條件1、技術(shù)技能勝任特定任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力，如必要的管理知識、方法、專業(yè)技術(shù)知識、計算工具。2、人文技能善于與人共事并對部屬實行有效領(lǐng)導(dǎo)的能力。3、觀念技能技術(shù)技能人際技能概念技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層中層基層關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一些流行的謬論蒂姆與彼得森等人的教材分析了一些常見的觀念1、領(lǐng)導(dǎo)是一種罕見的才能每個人都有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的潛力。人們可以在一個組織內(nèi)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一個組織內(nèi)做追隨者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機會很多，而且是在大部分人力所能及的范圍內(nèi)。2 領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是后天培養(yǎng)的傳記會誤導(dǎo)人，因為它們有時把偉大的領(lǐng)導(dǎo)者描繪成無法預(yù)測的超人，擁有獨特的魅力乃至神秘的天賦。領(lǐng)導(dǎo)才能并不是一種抽

14、象的無法定義而且只知甚少的天賜的稟賦。由于領(lǐng)導(dǎo)的頭銜常常落到那些行動靜仁、引人注目的人頭上，我們就誤以為他們天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著的料。3 時勢造英雄（領(lǐng)導(dǎo)者）這一謬論試圖使人們相信：領(lǐng)導(dǎo)是在亂世中突然冒出來的。有時候這是真的。這一謬論進一步限制了人們展示自己領(lǐng)導(dǎo)才能的機會。它意味著：領(lǐng)導(dǎo)只和某種巨變或權(quán)力更迭有關(guān)；而在日常環(huán)境中，我們就沒有了施展領(lǐng)導(dǎo)才能的機會。但實際上，每天都有各種各樣的人在各種情況下發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用。4 領(lǐng)導(dǎo)者只存在于一個組織的最高層如果我們只把注意力集中在最高級領(lǐng)導(dǎo)層，而忽視組織中可以由員工充當(dāng)?shù)谋姸囝I(lǐng)導(dǎo)角色，我們就是在助長這種謬論。企業(yè)界正在致力于發(fā)展更多的領(lǐng)導(dǎo)角色，主要通過

15、在企業(yè)中授權(quán)和建自導(dǎo)工作團隊的方式。5 領(lǐng)導(dǎo)所做的就是控制、指導(dǎo)、督促和操縱領(lǐng)導(dǎo)重在有賦予他人力量的能力，而不在于對權(quán)力本身的運用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把他們的力量與他人的力量結(jié)合阿在一起：他們吸引員工而不是強迫員工；他們給人鼓舞，而不是命令。領(lǐng)導(dǎo)者可以對下屬發(fā)號施令、使用獎懲制度、用恐嚇的方式來維持他們的控制但領(lǐng)導(dǎo)者所借助的手段是與此截然不同的。組織常常被過分管理而領(lǐng)導(dǎo)不足6 領(lǐng)導(dǎo)者都富有魅力有的人是，但大部分人并非如此?？傆猩贁?shù)領(lǐng)導(dǎo)人符合我們對于領(lǐng)導(dǎo)者“有鼓舞人心的神奇力量”以及“在壓力下仍保持風(fēng)度翩翩”的外表；但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是普通的人會犯錯誤、有缺點，在外表上并沒有什么特別的過人之處。魅力是有效

16、領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果而不是顛倒過來。7 追求權(quán)力是不道德的擁有權(quán)力是變革的關(guān)鍵前提，認(rèn)識到這一點可能會改變對權(quán)力的看法。權(quán)力遭到了人們的污蔑和誤解。人們常常把權(quán)力和貪婪以及個人野心聯(lián)系起來。人們常常把權(quán)力與征服和控制相混淆，卻不常把它和善用權(quán)力的人聯(lián)系起來。權(quán)力是通往目的的一種手段。權(quán)力是一種能量，它的價值取決于我們?nèi)绾问褂盟?。在沒有得到使用之前，全力是中性的既不是有益的也不是有害的。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式行為論 1、密執(zhí)安大學(xué)的研究 密執(zhí)安大學(xué)研究由R李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲

17、得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。 員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。 研究發(fā)現(xiàn)，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度相關(guān)。 2. 俄亥俄州立大學(xué)的研究 美國俄亥俄州立大學(xué)研究人員弗萊西曼(E. A. Fleishman)和他的同事們也在進行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究。他們的研究樣本，是國際收割機公司的一家卡車生產(chǎn)廠。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度(consideration)和定規(guī)維度(initiation of structure)。 關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者

18、信任員工和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向。 根據(jù)這樣的分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷一高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)和低關(guān)懷一低定規(guī)。高關(guān)懷 高關(guān)懷低定規(guī) 高定規(guī)低關(guān)懷 高定規(guī)低定規(guī) 低關(guān)懷俄亥俄洲立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分法高高低低關(guān)懷定 規(guī)對領(lǐng)導(dǎo)行為的評價：類型是“低組織”、“低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)行為既不抓工作組織，也不關(guān)心下屬。結(jié)果必然是上級領(lǐng)導(dǎo)不滿意，下屬群眾也意見紛紛。因此是最差的領(lǐng)導(dǎo)行為。類型是“高組織”、“低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者只知道抓生產(chǎn)，完成任務(wù)，毫不關(guān)心群眾疾苦，結(jié)果，雖然上級領(lǐng)導(dǎo)比較滿意

19、，但容易引起下屬群眾的不滿。類型是“低組織”、“高關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者注意滿足群眾的各種需要而忽視完成生產(chǎn)任務(wù)。結(jié)果，雖然贏得了下屬群眾的歡心，卻引起了上級領(lǐng)導(dǎo)的不滿。類型是“高組織”、“高關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為。該領(lǐng)導(dǎo)行為既如期完成生產(chǎn)任務(wù)，又使下屬的合理要求得到滿足。因而能有效地提高工作和生產(chǎn)的效率，使上級和下屬都很滿意，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)行為。二、領(lǐng)導(dǎo)管理方格 美國德克薩斯大學(xué)的布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出的關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。管理方格劃分出81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但真正有代表性的是其中五種。 2 3 4 5

20、 6 7 8 9 關(guān) 心 生 產(chǎn)987654321關(guān)心人 管理者方格 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 團隊型管理 9.9 5.5 中間型管理1.1 貧乏型管理任務(wù)型管理 9.1五種典型管理方式：(1，1)型 貧乏型管理。該領(lǐng)導(dǎo)對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，是以最小的努力來完成必須做的工作。(9，1)型 任務(wù)第一型的管理。該領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于對生產(chǎn)任務(wù)、作業(yè)的效率和要求，注重于計劃、指導(dǎo)和控制職工活動，以完成企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。但不關(guān)心人的因素，很少注重職工的發(fā)展和士氣。(1，9)型 俱樂部式的管理。即領(lǐng)導(dǎo)集中注意對職工的支持和體諒，注重職工的需要，努力創(chuàng)造一種舒適和睦的組織氣氛和工作節(jié)奏，認(rèn)為只要職工的心情

21、舒暢，生產(chǎn)就一定能搞好。但對規(guī)章制度、指揮監(jiān)督和任務(wù)效率等很少關(guān)心。(5，5)型 中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心程度和對生產(chǎn)的關(guān)心程度雖然都不算高，但能保持平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。(9，9)型 團隊型管理。即領(lǐng)導(dǎo)對職工、對生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使職工個人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的成果。布萊克和莫頓認(rèn)為，一般而言，(9，9)型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，分析自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，盡可能使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為(9，9)型，以求得最高效率。 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖與管理方格理論的結(jié)合0 1 2 3 4

22、 5 6 7 8 9低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人(1.9型)(9.9型)(1.1型)(9.1型)987654321低 關(guān)心生產(chǎn) 高高 關(guān)心人 低(5.5型)三、領(lǐng)導(dǎo)方式選擇 領(lǐng)導(dǎo)方式(1eadership)是一個回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)(leading)的問題，大體上有三種類型：獨裁型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。 獨裁型領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。 民主型領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的

23、職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)放任式領(lǐng)導(dǎo)團體方針的決定一切由領(lǐng)導(dǎo)一人決定所有方針有團體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者給予激勵與協(xié)助完全由團體或個人決定，領(lǐng)導(dǎo)不參與團體活動的了解與透視分段指示工作的內(nèi)容與方法，無法了解團體的最終目標(biāo)職工一開始就參與工作，領(lǐng)導(dǎo)者提供方法選擇領(lǐng)導(dǎo)提供工作資料，不作具體指示工作分工同伴選擇領(lǐng)導(dǎo)決定后通知職工分工由團體決定，職工自己選擇伙伴領(lǐng)導(dǎo)者完全不干預(yù)工作參與及工作評價的態(tài)度除示范外，領(lǐng)導(dǎo)完全不參與團體作業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)采取職工喜歡的方式評價職工成果領(lǐng)導(dǎo)與成員一起工作，但避免干涉指揮。領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)客觀事實評價職工的工作成果除成員外，否則領(lǐng)

24、導(dǎo)不自動提供工作上的意見，對職工的工作成果也不做任何評價一般來說，以考慮工作為重的領(lǐng)導(dǎo)，是獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)；以考慮關(guān)系為重的領(lǐng)導(dǎo)，使民主式的領(lǐng)導(dǎo)。在獨裁方式下，所有政策都由領(lǐng)導(dǎo)者決定；在民主方式下，政策可以公開的討論、制訂。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)，是基于X理論的假設(shè)；民主式的領(lǐng)導(dǎo)，則基于Y理論的假設(shè)。美國管理學(xué)家坦南鮑姆和施米特在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)理們在決定何種行為最適合于處理某一問題時，常常拿不準(zhǔn)是自己作出決定，還是把決策權(quán)力下放給下屬。坦南鮑姆和施米特指出：領(lǐng)導(dǎo)方式不能固定不變，而應(yīng)該根據(jù)具體情況，如歷史條件、問題性質(zhì)、工作的時間性、企業(yè)的習(xí)慣、成員的素質(zhì)等，適當(dāng)?shù)赜枰源_定。連續(xù)統(tǒng)一體理論在專制與民主兩

25、個極端點之間有多種過度的領(lǐng)導(dǎo)行為 經(jīng)理使用權(quán)力的范圍 下屬活動的范圍 經(jīng)理作出并公布決策經(jīng)理說明決策經(jīng)理提出計劃征求意見經(jīng)理提出決策方案供討論修改經(jīng)理提出問題征求意見作出決定經(jīng)理規(guī)定范圍讓集體作出決定經(jīng)理許下屬在規(guī)定范圍行使權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體模型連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，表示經(jīng)理運用的權(quán)力逐漸減少，而下屬的自由則逐漸增加。該圖說明，領(lǐng)導(dǎo)方式從專權(quán)式到極度民主式之間存在著各種模式。圖中舉出了七種有代表性的模式。領(lǐng)導(dǎo)方式好或差不能抽象而論。成功的經(jīng)理應(yīng)該是那些適應(yīng)性強，有足夠靈活性來應(yīng)付不同的情況，能夠考慮到自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務(wù)而采取最恰當(dāng)行動的人。坦南鮑姆和施米特認(rèn)為：經(jīng)理們選擇最

26、合適領(lǐng)導(dǎo)方式時，主要受三個方面因素的影響：第一，經(jīng)理本人的因素，即他的價值觀念體系、他對下屬的信任程度及他在領(lǐng)導(dǎo)方式上的傾向性等；第二，職工方面的因素，即職工對獨立性的需要程度，以及對承擔(dān)決策責(zé)任的需要程度；第三，環(huán)境方面的因素，即組織的類型、群體的效率、問題本身的性質(zhì)及時間的緊迫性等。四、領(lǐng)導(dǎo)效率模型 行為學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效率是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境交互作用的函數(shù)或結(jié)果，是一個動態(tài)過程。工作效率=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）工作效率=工作量時間傳統(tǒng)觀念美國學(xué)者雷丁1970年出版的管理的效果一書中提出三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率理論，其中工作行為和關(guān)系行為分別相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖中的抓組織和關(guān)心人。提出了

27、四種基本的領(lǐng)導(dǎo)行為：低工作高關(guān)系 高工作 高關(guān)系低工作 低關(guān)系高工作低關(guān)系高關(guān)心行為低 工作行為 高上述四種基本的領(lǐng)導(dǎo)行為方式充分地描述了領(lǐng)導(dǎo)者的特性。所謂領(lǐng)導(dǎo)特性，是一個領(lǐng)導(dǎo)者在引導(dǎo)別人的行動時表現(xiàn)的行為模式。這種模式通常包括工作行為或關(guān)系行為，或者是兩者的結(jié)合。工作行為：包括建立組織，明確職責(zé)，規(guī)定信息交流渠道，完成任務(wù)的時間、地點和方法。關(guān)系行為：包括建立情誼，互相信賴，意見交流，授權(quán)，讓部屬發(fā)揮智慧和潛力并給予感情上的支持。效率：工作層面關(guān)系行為效率層面三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型應(yīng)該從三個角度衡量領(lǐng)導(dǎo)行為：工作行為關(guān)系行為效率五、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由卡曼首先提出，后由美國管理學(xué)者保羅(Paul

28、 Heresy)和肯尼斯布蘭查德(Kenneth Blanchard)予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。赫塞布蘭查德的情境理論 依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。 成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式命令型(

29、telling)領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)一低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。說服型(selling)領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)一高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型(participating )領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)一高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)型(delegating)領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)一低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。下屬的成熟度 下屬的成熟度：M1：人們對于執(zhí)行任務(wù)既無能力也不情愿；M2：人們對于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作；M3：人們對于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干；M4：人們對于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干。 在此基礎(chǔ)上，

30、領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系如圖113所示。有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法 下屬第一階段命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。 下屬第二階段說服型領(lǐng)導(dǎo)方式。 下屬第三階段參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。 下屬第四階段授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型 領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（ M1 ），需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段（ M2 ）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；對于在第三階段（ M3 ）中出現(xiàn)的激勵問題，領(lǐng)導(dǎo)者運

31、用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。最后，在第四階段（ M4 ）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因為下屬愿意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。 某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學(xué)工作，校長一概不問。 你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進行分析。案 例 參考答案： 1.這位校長的做法是可以肯定的。2.點出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。 中年教師已進入比較成熟階段，校長對

32、他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。 老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。 六、領(lǐng)導(dǎo)功效比較領(lǐng)導(dǎo)功效比較主要是對領(lǐng)導(dǎo)是否成功或有效進行分析比較研究。成功與人或團體的行為有關(guān)，而效率則描述了個人或團體的狀況或傾向，是一種態(tài)度的觀念。成功的領(lǐng)導(dǎo)是實現(xiàn)了自己的領(lǐng)導(dǎo)意圖；而有效的領(lǐng)導(dǎo)則是使這種領(lǐng)導(dǎo)被真誠地接受。成功而無效的領(lǐng)導(dǎo)，只能短期地影響別人的行為；成功而有效的領(lǐng)導(dǎo)，會永久地影響別人的工作。領(lǐng)導(dǎo)功效比較甲乙試圖的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果的行為成功的不成功的有效的無效的成功的與有效的領(lǐng)導(dǎo)七、領(lǐng)導(dǎo)效率因果變數(shù)領(lǐng)導(dǎo)方式管理策略組織結(jié)構(gòu)組織目標(biāo)技術(shù)，等等干涉變數(shù)知覺期望角色觀念態(tài)度傳統(tǒng)習(xí)慣激勵的力量行為

33、，等等產(chǎn)出變數(shù)生產(chǎn)量成本銷售額盈余工會-公司關(guān)系缺勤率，等等八、領(lǐng)導(dǎo)效率分析診斷克特勒溫創(chuàng)立的立場分析理論是一種診斷情況、分析影響效率變數(shù)的方法。勒溫假定在任何情況下，同時存在著驅(qū)動力和遏制力兩種力量，且都可能影響某種情況的改變。驅(qū)動力是影響某一情況向某一特定方向發(fā)展的力量，即推動力。既可引起某種變化，也可使某種變化繼續(xù)下去。如領(lǐng)導(dǎo)的壓力、誘因報酬、競爭、名譽及地位等。遏制力是遏制或降低驅(qū)動力的力量。如漠不關(guān)心、敵意、較差的工作條件、獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式等。 領(lǐng)導(dǎo)效率分析克特勒溫創(chuàng)立的力場理論目前生產(chǎn)力較高較低-4-3-2-1+1+2+3+4均衡遏制力（估計值）驅(qū)動力（估計值）均衡狀態(tài)下的驅(qū)動力與

34、遏制力驅(qū)動力與遏制力相等時，成為均衡狀態(tài)。提高生產(chǎn)水平：（1）增加驅(qū)動力如權(quán)力、獎懲，但不易持久（2）減少遏制力如改進領(lǐng)導(dǎo)方式、改善生產(chǎn)條件，可以持久。九、領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)約時間的途徑先做最重要的事用較多的時間處理困難的問題分析自己對時間利用的有效性（1）把握時間的管理原則 1 善于集中時間 2 善于把握時機 3 善于分配時間（2）運用時間的管理方法 1 四象限法： 重要 不重要 緊迫 不緊迫 急 迫 不 急 迫 重 要緊急狀態(tài)限時完成的會議銷售計劃預(yù)防措施 組織控制人際關(guān)系 人員培訓(xùn) 不 重 要電話 報告會議 別人要求和期望瑣碎事務(wù)輸入電腦 閑聊四象限時間表優(yōu)先級B重要但不緊迫優(yōu)先級A重要并且緊迫優(yōu)

35、先級D不重要也不緊迫優(yōu)先級C不重要但緊迫緊迫的任務(wù)不緊迫的任務(wù)不重要的任務(wù)重要的任務(wù)緊迫性重要性矩陣 緊急不緊急重要第象限 危機，有壓力的題，即將到期 導(dǎo)致：壓力，精力憔悴，危機管理和急救第象限 預(yù)防、練習(xí)、處理人系關(guān)系、識別新的機會、計劃、真正的娛樂造成：遠見、預(yù)測、平衡、紀(jì)律、控制、減少在第象限的時間 不重要第象限 打擾，某些電話、郵件、報告、會議、結(jié)尾、有壓力的小事、流行的事 導(dǎo)致：短時間的集中注意力、危機管理、勞累、失控、陰影及破壞關(guān)系 第象限 瑣事、繁忙的工作、一些郵件、一些人的電話、浪費時間、有趣的活動、逃脫性的活動導(dǎo)致：完全不負(fù)責(zé)、失去工作、完全依靠別人、逃離第和第象限 第象限中

36、的活動，又緊急又重要，并且我們都會經(jīng)常性的遇見它。第象限中的活動是緊急（壓迫性的），但像閱讀信箱里的垃圾郵件一樣的不重要。第象限中的活動是一些瑣事，例如無目的的上網(wǎng)瀏覽。人們花大多數(shù)的時間在第和第象限，就會過著不負(fù)責(zé)任的生活。 為過一個有效、充實的生活，你必須努力在第象限中工作，它是不緊急但重要的工作。為預(yù)防危機做每周計劃就是第二象限的例子。 如果你花時間在第象限，他會發(fā)現(xiàn)你遇見的危機會減少，他會幫助你取得成功。 A壓力人 B從容人 C無用人 D懶人 時間管理的方法實施步驟：1 認(rèn)同角色2 選擇目標(biāo)3 安排日程4 每日調(diào)整實施策略：1 學(xué)會委托2 選擇忽略3 學(xué)會說“不”案例 我從來沒有做工作

37、記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率的問題。這樣的狀況持續(xù)了很久，直到不久之前新來的老總提出提高工作效率的問題。他要求大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來，記錄在一個被他稱做“活動跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個記錄之后，我重新閱讀了一遍活動跟蹤表，結(jié)果我有一個很吃驚的發(fā)現(xiàn)。 序號時間活動工作分析（有效/無效）工作優(yōu)先級別A/B/C/D）工作側(cè)重點18：00-8：10收拾衛(wèi)生C28：10-8：20上網(wǎng)瀏覽D38：20-8：30一天工作計劃有效A48：30-8：40給客戶發(fā)郵件有效A58：4

38、0-8：50召開部門臨時會議A68：50-9：00接朋友來電D79：00-9：15繼續(xù)給客戶發(fā)郵件有效A89：15-9：20喝水、上廁所D99：20-10：00分析客戶投訴意見有效C1010：00-10：20和同事聊天D1110：20-10：50與客戶電話溝通有效B1210：50-11：10幫助同事準(zhǔn)備會議材料A1311：10-11：30與客戶電話溝通有效B1411：30-11：50準(zhǔn)備臨時會議材料有效A1511：50-12：00打電話處理私事C分析了一天的活動跟蹤表之后，我發(fā)現(xiàn)自己做最有意義事情的時間很少，許多時間被無謂地浪費。在實際的工作中做了許多無效的工作。這使我認(rèn)識到應(yīng)該采用新的管理方

39、式來提高自己利用時間的效率。十、領(lǐng)導(dǎo)管理方式評價 領(lǐng)導(dǎo)方式的好壞是相對的。一個領(lǐng)導(dǎo)者越能迅速改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式以適合于情況的變化或下屬的需要，就越能有效達到組織和個人的目標(biāo)?；痉椒ㄓ行薀o效率高關(guān)系低工作通常被認(rèn)為對人們有絕對的信任，同時注重發(fā)揮人的才能只對和諧有興趣，是個好人，不愿為完成工作而損壞關(guān)系低工作低關(guān)系通常被認(rèn)為適度地允許屬下決定如何關(guān)系，在與屬下的交往方面只扮演不重要角色通常被認(rèn)為對工作、對關(guān)系都不注重，處于被動狀態(tài)高工作高關(guān)系能滿足組織的目標(biāo)與需要，并給予職工高度社會感情上的支持花太多時間組織和提供社會感情上的支持高工作低關(guān)系能使部屬了解自己應(yīng)做什么，但須用自己的方法來達到對

40、他人沒有信心，不愉快，且指對短期的產(chǎn)業(yè)有興趣第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)1.梯次的年齡結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子作為一個領(lǐng)導(dǎo)集體，其成員的年齡，既不是越老越好，也不是越年輕越好，而應(yīng)該是由適當(dāng)比例的不同年齡區(qū)段的人員構(gòu)成的梯次結(jié)構(gòu)。不同年齡層次的干部各有不同的長處，在領(lǐng)導(dǎo)班子中會起到不同的作用。心理學(xué)研究表明：一個人的年齡與智力有一定的定量關(guān)系。在知覺方面，最佳年齡是10-17歲；在記憶方面，最佳年齡是18-29歲；在比較和判斷方面，最佳年齡是30-49歲；在動作和反應(yīng)速度上，最佳年齡是15-25歲。老干部經(jīng)過長期實踐的鍛煉，有豐富的閱歷和深邃的觀察力，經(jīng)驗豐富，視野寬廣，思考周密，處事穩(wěn)健，在領(lǐng)導(dǎo)班子中可以

41、起到老馬識途、指引方向的作用。青年干部朝氣逢勃，創(chuàng)造力強，接受新事物快，行動敏捷，競爭力強，敢作敢為，適合完成突擊性和攻堅性任務(wù)。中年干部年富力強，兼有老年和青年的長處，是領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心和中堅力量，起著承前起后的作用。老、中、青三者的有機結(jié)合，既能發(fā)揮各年齡區(qū)段的最佳智力效能，又能使整個領(lǐng)導(dǎo)班子的平均年齡與其所承擔(dān)的工作任務(wù)相適應(yīng)；既防止年齡老化，又保證領(lǐng)導(dǎo)工作的繼承性。兩點須特別注意不同的領(lǐng)導(dǎo)班子有不同格局的老、中、青配備。一般來說，高層的領(lǐng)導(dǎo)班子，其年齡構(gòu)成相對高一些。而低層的領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是一些執(zhí)行性的領(lǐng)導(dǎo)班子，其年齡構(gòu)成應(yīng)相對的低一些。高等學(xué)校、科研單位與工礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)根據(jù)工

42、作性質(zhì)的不同而有不同的構(gòu)成情況。正確理解領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化。領(lǐng)導(dǎo)班子年輕化是一個“模糊”概念，既不是說領(lǐng)導(dǎo)班子必須由年輕人構(gòu)成，也不能簡單地把領(lǐng)導(dǎo)成員的平均年齡限制在一個固定的數(shù)字內(nèi)。而是指一個領(lǐng)導(dǎo)集體應(yīng)有一個合理的老、中、青比例。有一個與領(lǐng)導(dǎo)層次相適應(yīng)的平均年齡界限。2.互補的專業(yè)結(jié)構(gòu) 專業(yè)結(jié)構(gòu)是指具有不同專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人才的組合方式及其比例關(guān)系。它是領(lǐng)導(dǎo)班子最基本的結(jié)構(gòu)。任何一項領(lǐng)導(dǎo)工作都具有很強的專業(yè)性。領(lǐng)導(dǎo)成員必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，而領(lǐng)導(dǎo)班子的群體則必須是多方面專業(yè)人才的合理搭配和組合。在實際領(lǐng)導(dǎo)活動中實現(xiàn)互補，只有這樣才能有效地履行領(lǐng)導(dǎo)職能。不同崗位、不同層次和不同地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，其成員的專業(yè)組合方式和比例應(yīng)該是各不相同的。對領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)也要作廣義的理解。思想政治工作、組織管理工作、經(jīng)營供銷工作、后勤服務(wù)工作等，同工程技術(shù)和計劃財務(wù)一樣，都是領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)成員專業(yè)化，