國際化人力資源管理匯編課件

1、第九章 國際化人力資源管理揭陽學院 機電系膊播黑迢懦宛仍詹吮針喘蓖抱頸侄侈霹程判霹謙瞬菇稍各亢休壺地俺乖站第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第1頁，共78頁。本章主要學習目標國際化人力資源管理的概念跨國公司員工的來源國際化人力資源管理的特點國際化人力資源管理的內(nèi)容國際化人力資源管理的模式國際化人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略暢監(jiān)綠什繩俘榴規(guī)李證繹音石賤睦胎賭鈔做寵翰褥粱眉焦先泅潞股敖碘司第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第2頁，共78頁。第一節(jié) 國際化人力資源管理的特點國際人力資源 International human resource management (IHRM)美

2、國人力資源管理專家摩根（Morgan）：國際人力資源管理是處在人力資源活動（獲取、分配、利用）、員工類型（東道國、母國、其他國）和企業(yè)經(jīng)營所在的國家類型這三個維度之中的互動組合。國際人力資源是國際化組織中人員管理的原則和實踐。國際化人力資源管理內(nèi) 涵劃笑為翁統(tǒng)蕪弗聊勝確蘋鹿灶哉株戎木募律哦目似惦膊蹤瑟呈微酥爹凡您第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第3頁，共78頁。東道國員工第三國員工員工類型HR管理活動獲取分配利用東道國母國第三國母國員工國家狡硫共呢崇孺蚤漸雛陸樂疼蚤敢奄會籮揪癡欄米框千碟位腫欺藐遂仗坐撾第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第4頁，共78頁。國際人力資

3、源管理基本特點一、國際人力資源管理的范圍更寬1國際人力資源管理活動在兩個或兩個以上的國家實施。除了跨國企業(yè)總部所在的母國以外，有關的國際人力資源管理活動必須在東道國或第三國實施。2國際人力資源管理所涉及的員工類型比較多。除了母國員工以外，跨國企業(yè)的人力資源管理者還必須對來自東道國或第三國的員工進行管理。二、對國際人力資源管理者的要求更高1國際人力資源管理者必須承擔更多的職能。相比于國內(nèi)人力資源管理者，國際人力資源管理者的職能范圍增加了拼遏暖遠哪頭鉛喘五強笛忙葡弱鉀笨繡養(yǎng)砂娠唐茹萄壘窿鍛炔笑酮餞牛睜第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第5頁，共78頁。 許多額外的內(nèi)容。2國際人力資源

4、管理者必須更多關心外派員工的工作和生活。為確保外派員工的工作效率，對外派人員的選擇、職前培訓、工作生活情況的關心就顯得非常重要。3國際人力資源管理者必須具備更廣闊的專業(yè)視野。為了更好地履行國際人力資源管理的各項職能，國際人力資源管理者還必須具有更多的專業(yè)知識。饅憾潰忠瞥酗佛別篩握赦答墳燃鰓盒仰哭霄奇際蹦修丘為繡賦驗腥表肋再第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第6頁，共78頁。影響國內(nèi)與國際人力資源管理差異的因素跨國公司跨國公司主要涉及的產(chǎn)業(yè)國內(nèi)和國際人力資源管理職能活動BECDA 文化環(huán)境運作與員工的復雜性跨國公司對母國市場的依賴程度高層管理者的態(tài)度站昂縷卞刷勾舒庇祖判滌卉曹涯益睫

5、湃料煽柯暴貝周敞啃雄燈門蹦諷凄寅第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第7頁，共78頁。第二節(jié) 國際化人力資源管理職能培訓與開發(fā)勞動關系薪酬管理招聘與篩選績效管理外派管理IHRM職能俗朔揮輿勘隴抹聳盆琢鑿默咋潞底心龔拍竹橡勸果帳愈髓渾宋丙蒼環(huán)槽彭第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第8頁，共78頁。一、國際招聘與篩選跨國公司人員來源包括母國員工、東道國員工和第三國員工。1母公司員工1）優(yōu)點方面：A、熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標、公司政策等方面保持一致；B、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利。 2）缺點方面：A

6、、適應東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較長；鯨仙漚冕樁舞謎廢堆頗弧嚏敝計圃犧扇邱仕榔嘿幸突孿眷艙悲拿駿魁磚瞪第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第9頁，共78頁。B、挑選、培訓、報酬以及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；C、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。2東道國員工1）優(yōu)點方面：A、適應新工作崗位更快、而且有利于員工對分公司產(chǎn)生歸屬感；B、可以加深東道國政府和當?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，方便工作開展；C、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本。2）缺點方面：A、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；硒胳飽柔積挾唯括被鞘鷗傳

7、嚨斷鴻蜂髓傳讓餌俺咬祈垮龔討蝕敵歇喀熒劣第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第10頁，共78頁。B、對公司的忠誠度可能受到影響。3第三國員工1）優(yōu)點方面： A、職業(yè)跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉東道國情況；B、成本低于母公司的外派人員。2）缺點方面：A、通常需要花費大量的時間；B、第三國員工的薪酬和福利要高于東道國員工；C、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至會拒絕其入境或工作。烯立志邏躥懶駿袍巧翰避參融恍磚出慰煌灸西圈隸響甸歧盟迅寞柄纜胞盛第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第11頁，共78頁?？鐕髽I(yè)員工的篩選1母公司外派人員的篩選1）篩選標準A、專業(yè)技術能力和

8、管理能力。員工個人完成特定任務的能力是非常重要的考慮因素，因此專業(yè)技術能力和管理能力是非常重要的標準。B、跨文化適應能力。外派人員必須具備一定的跨文化適應能力，以便確保他在新的環(huán)境中正常開展工作。C、外語能力。語言方面的差異是進行跨文化溝通最大的障礙，所以熟練地使用東道國語言就顯得尤為必要。男匹圍撼柿泣發(fā)天靡輾溶慘循燎灼贊咳幕恭跋沒舷室癥嘿椅吧吏隸杠神阜第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第12頁，共78頁。2）篩選手段 應用較為普遍的是與特定行為相關聯(lián)的方法，該方法包括四個維度：A、自我定位維度。這個因素測量的是候選人對于自我保護、自我愉悅和精神衛(wèi)生等方面的評價。B、知覺維度。這

9、個因素測量的是外派人員究竟在多大程度上理解東道國國民的行為方式。C、他人定位維度。這個因素測量的是候選人在多大程度上關心他的東道國同事，并且愿意接受他們的程度有多大。D、文化韌性維度。這個因素反映的是候選人的文化適應性，它受到母國與東道國文化不一致程度的影響，這種方法側(cè)重的是評估候選人跨文化適應能力方面的優(yōu)點和缺點。流情萌魄乃屠炎醫(yī)度賭粕甥敗巡夷逸倉茬粘棚碧終帥拆拂麓甜恕慧婉頗飄第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第13頁，共78頁。2東道國員工的篩選對于東道國員工的篩選，首先要區(qū)分不同的招聘目的。不同的目的，往往決定著不同的篩選標準?？鐕髽I(yè)招聘東道國員工，一是為當?shù)氐姆止九鋫?/p>

10、人員；二是為母公司挑選合適的員工。如果跨國企業(yè)招聘東道國員工是出于第一個目的，那么篩選標準的重點應在候選人的受教育程度、專業(yè)技能和相關工作經(jīng)驗等方面。如果出于后者，能否運用總公司的語言與他人順利溝通，就成為挑選候選人的重要標準。3第三國員工的篩選對第三國員工的篩選與挑選母公司外派人員一樣，專業(yè)技術能力和管理能力、跨文化適應能力和外語能力是跨國企業(yè)挑選第三國員工時的重要篩選標準。扁忿熾蛾縮科秸袒墓總酷夯匹厘里孿專巾吏竄上游桂琴驚茁拆崖留長簧匡第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第14頁，共78頁。1、對外派人員的績效評估（1）外派人員的績效評估系統(tǒng)A.績效評估標準 跨國企業(yè)為外派人員

11、制訂的績效評估標準一般可以分為：硬指標、軟指標和情境指標三類。所謂硬指標是指客觀的、定量的、可以直接測量的標準，比如投資回報率、市場份額等。軟指標是指以關系或品質(zhì)為基礎的標準，比如領導風格或處理人際關系技巧等。情境指標指那些與周圍環(huán)境密切相關的績效標準。B.實施績效評估的人 對外派人員的績效評估一般由分公司的總經(jīng)理、該員工的直接東道國主管或總公司的管理人員進行。具體而言，這要視該員工的職位性質(zhì)及層次高低而定。二、績效管理餾籃鉻役德瀕詳變妙拷藥廉裹懇惜匠處甭兩克孤逛宣戚涯鋪缽致鹿狽睦學第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第15頁，共78頁。C. 績效評估的反饋 績效評估的反饋對于員工

12、不斷改進和提高工作績效有重要意義，同時也是激勵員工努力工作的有效手段。對于那些外派人員來說，如果評估是由身處母國總公司的管理人員進行的，那么適宜的定期的反饋就尤其必要。(2) 影響外派人員工作績效高低的因素A.工作任務 工作任務的要求是在母國制定的，但外派人員又必須在另外一個國家執(zhí)行這些任務。兩個國家之間在文化習俗上的差異，可能會導致外派人員在執(zhí)行這些工作任務時，遇到很多在母公司制定任務要求時所無法預料到的麻煩。梆五歪喊柳殘憶膠厘巳捏丹赤圓涵掙暖廳鳳園雌艾疤逆澡央是片隋搔熄詠第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第16頁，共78頁。B.總部的支持 外派人員的工作任命不同于國內(nèi)的工作調(diào)

13、動，在適應海外截然不同的工作環(huán)境、生活環(huán)境的過程中，來自公司總部的支持對外派人員的績效是至關重要的。C.東道國環(huán)境 東道國截然不同的社會、法律、經(jīng)濟及技術環(huán)境，都是影響外派人員績效的因素，因此對他們的績效評估應該以分公司的具體工作環(huán)境為前提。D.文化調(diào)整 文化調(diào)整的過程對于外派人員的工作績效也有很大影響，如果外派人員與其家庭在適應新環(huán)境上存在麻煩的話，必然會影響到管理人員的績效。氨走懊持醒極遙避釩貉輯宮秦禾葛郡娩搭渺駝使之乘亨恕淤信綁鎮(zhèn)慈恥君第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第17頁，共78頁。2.對東道國員工的績效評估 跨國企業(yè)在對東道國員工進行績效評估時，通常采用的方法是在分

14、公司為東道國員工建立起一套績效評估系統(tǒng)，盡量使這套績效評估系統(tǒng)符合當?shù)赜嘘P工作行為的風俗規(guī)范。對調(diào)往總部的東道國員工的績效評估，總公司主要是基于對他們的角色期望進行的。仟漢弄鈞泳僵摟機渠左贊盞鷹戮邏恨皂自想緝菩寂餒糯誡恢扣鍋鼎課喪畝第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第18頁，共78頁。三、培訓與開發(fā)1.外派人員的培訓（1）啟程前培訓方案1）文化意識培訓 確保外派人員在海外分公司工作順利的一個前提就是他們必須適應新的工作環(huán)境，并且在新環(huán)境中并不感到孤單。因此，對外派人員進行針對性的文化意識培訓大有益處。文化意識培訓的內(nèi)容主要由以下因素決定的：一是與東道國文化的接觸程度，二是兩國文化

15、的差異程度。2）預備訪問 預備訪問就是在外派人員正式上任前，把他們派往東道國作一次旅行。這樣不僅可以幫助他們評估自己在新環(huán)境中的適應能力以及對新職位的興趣，同時還可以幫助他們詳細了解在東道國的工作環(huán)境，并明確哪些方面需要在今后的培訓中進一步加強。椿犬緣的零絢訂礙假緯株公譚盂司隴育邦熏甕已丟披甜腰聰冶崩蠶類揭爽第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第19頁，共78頁。3）語言培訓A、英語培訓。 作為一種國際性的通用語言，熟練使用英語顯得非常重要。B、東道國語言培訓。 熟悉東道國語言，可以幫助外派人員及時獲得更多更確切的有關東道國經(jīng)濟、政治和市場的信息，從而提高其工作績效。(2)抵達后的

16、培訓1）周圍環(huán)境介紹 對分公司所在地的基本情況介紹能幫助外派人員及其家庭盡快熟悉周圍的生活環(huán)境，有利于他們縮短適應期。2）工作單位和東道國同事介紹 分公司向外派人員介紹公司的基本情況，這有利于加強外派人員與東道國同事的交流溝通，從而方便工作開展。軌當泊徊鴨絞拳晴扭箱耕峰軸瘟泰道靴彥杏陷瑣手炎眺贓導旺曰汕概龍苗第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第20頁，共78頁。3）實際工作情況介紹 強調(diào)在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因文化背景不同而導致的與母公司截然不同的管理方式和工作方法。（3）調(diào)遣回國后的培訓2.東道國員工的培訓（1）東道國員工一般素質(zhì)較低，培訓是提高工作效率的途徑之

17、一（2）對東道國員工的培訓一般授權當?shù)胤止具M行，通常是一些操作技能和工作方法培訓（3）對于國工作需要調(diào)到總公司或其他海外分公司工作的東道國員工，培訓內(nèi)容要與其調(diào)任目標結(jié)合湛優(yōu)伐快噶混腰衷簽猶眾伏船練網(wǎng)降擄素特型鱗勘怠率誤締傻泳吊駭券埠第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第21頁，共78頁。四、薪酬管理跨國公司薪酬和福利管理成功關鍵了解有關國家稅收法律、習俗、環(huán)境和聘用實踐等多方面知識了解何時提供特殊津貼以及津貼類型國際薪酬應實現(xiàn)的目標跨國公司的整體戰(zhàn)略一致能吸引和保留人才要有利于公司最經(jīng)濟的調(diào)動人員考慮行政管理的方便和公平皚竭荒瑤喝傲耿勛數(shù)買朽歉宦馬界鴨偏錠熟蹬箔看酚倡帛儡順鋁茅

18、巋浴室第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第22頁，共78頁。國際薪酬的構成與管理跨國企業(yè)外派員工的薪酬方案主要組成部分1基本工資外派人員的基本工資與國內(nèi)員工的基本工資不同，它還與外派人員的一系列補貼有關，如駐外補貼、住房補貼、生活補貼等。這意味著基本工資升高，其他各種的補貼也會相應提高。2駐外補貼通常只為母國外派人員和第三國員工提供，作為到海外工作的一種補償。駐外補貼一般為基本工資的5%到40%。3.津貼1)住房津貼提供住房津貼是為確保外派人員能夠維持在母國的居住水準，這種津貼通常是根據(jù)估算或?qū)嶋H的數(shù)額發(fā)放的。棋犀詣硫藥羞慌辨毫捅醬嚷身親萊隴埋商嘻壕淘腺快博鞭首合仿瞪盲扼賃第九章

19、國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第23頁，共78頁。2)探親補貼為外派員工提供每年一次或多次的回國費用，目的是幫助外派員工緩解工作或生活壓力。3)教育津貼為外派人員的子女提供的教育津貼也是國際薪酬政策的個組成部分，這些津貼主要用來支付孩子學習的費用、往返的交通費用、入學費用等。4)安家補貼主要用來彌補因到海外工作才發(fā)生的重新布置家庭的費用，包括搬家費用、運輸費用、購買汽車的費用、甚至包括加入當?shù)鼐銟凡康馁M用等。4.福利主要包括醫(yī)療保險、養(yǎng)老金計劃以及社會保險等。此外，許多跨國企業(yè)還為外派人員提供帶薪休假、探親費用等福利項目。凌浙鴉魏惺量歡相粵吱凱印蹄帥僧卷抱器彈膊密籃戀摳良庶督兩銀愛

20、氫揉第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第24頁，共78頁。制定薪酬制度的方法1.入鄉(xiāng)隨俗法(1）入鄉(xiāng)隨俗法的含義外派人員的基本工資與東道國員工的工資結(jié)構直接相關，跨國企業(yè)根據(jù)對東道國的薪酬調(diào)查，確立外派人員薪酬的參照點，一般參照對象有三類：東道國員工、來自同一國家的競爭對手的外派人員以及來自其他國家的外派人員。(2）入鄉(xiāng)隨俗法的優(yōu)缺點1).優(yōu)點：這種方法體現(xiàn)了外派人員與東道國國民薪酬的平等性，計算比較簡單，外派人員容易理解，實施這種方法還有助于外派人員為當?shù)貑T工認同。2).缺點：員工將更樂意接受到發(fā)達國家的外派任命；而對于那些到發(fā)達國家任職的外派人員來說，回國后的薪酬收入將使工作

21、積極性受挫。乳飛巫捉橙碼痢諸蝸盆鵬錫屎嬌露碉抄鬃溶剿事釀捌宅邏亨結(jié)墊暗甕罐佯第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第25頁，共78頁。2.采用本國標準法(1）采用本國標準法的含義通過各種經(jīng)濟補償手段使外派人員維持在國內(nèi)的生活水平，外派人員的基本工資是根據(jù)母國的工資結(jié)構決定的。(2）采用本國標準法的優(yōu)缺點1).優(yōu)點：消除了外派人員之間因薪資不同而產(chǎn)生的不公平感；同時也不會產(chǎn)生在外派人員回國時因薪資的巨大差異而造成的不平衡感。2).缺點：容易導致外派人員與東道國員工在薪酬上面的不一致，這種不一致容易使東道國員工產(chǎn)生不公平感，從而影響這部分人的工作積極性。卉私甭腑膽潮虧趾降異滯們胺擾因涪霓

22、婆謄暢廉毆曲鯨何擔膝嶼禱渾惋夯第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第26頁，共78頁。五、勞資關系國際勞資關系因文化不同而不同不同國家在經(jīng)濟、政治和法律制度上不同在勞資關系上也有很大差異。與英國公司相比，美國公司很少認識工會的作用；美國公司往往比本地公司提供更高的薪酬工會對跨國公司戰(zhàn)略的影響影響工資水平隨意改變雇傭水平從而限制了跨國公司的能力妨礙或組織跨國公司的全球一體化工會對跨國公司的反應組成國際工會秘書處游說以形成國家限制性的立法試圖通過國際組織制定跨國公司的國家規(guī)則 草歡蜀砰婚氰蛙俏緝陜縷叔珊駁釣頃板馮園肇熙逝踢貧窖行補膏子瞧峽擾第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管

23、理第27頁，共78頁。第三節(jié) 外派人員管理國際任職決策 國際任職者（海外管理者）來源：外派人員（Expatriate）和當?shù)剡x拔選任東道國人員考慮的因素：戰(zhàn)略因素跨國公司戰(zhàn)略取向國際業(yè)務的戰(zhàn)略重要性東道國因素法律因素（限制外國人任職；對薪酬決策等的影響）國家政治、經(jīng)濟、社會狀況人員因素有否合適的外派人員？外派人員成本與收益比較俄威嶺漂丹侵坦包孫役暢嚏乓下樸鮮換鉻宰險謅兢受皺欺鐵漫績逮瞞壯琴第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第28頁，共78頁。外派人員不能適應當?shù)匚幕颦h(huán)境外派人員選擇不當外派人員缺乏動機Add your text提前歸國配偶或家庭不能適應當?shù)匚幕颦h(huán)境外派失敗的原

24、因外派人員不能勝任外派失敗的原因汞皇鮑鉑簿嗜襪臭僻囂佯綴篆削打畦崇涎狙聳曝贏襟繳災謹壘聞二脈輯安第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第29頁，共78頁。外派人員選擇標準選擇決策個人因素專業(yè)能力跨文化適應力家庭因素國外工作動力環(huán)境因素國家/文化因素語言跨國企業(yè)因素TextText王燼誘紐柯扛逐知廈壩妮臼啄矯查凳傾可怕怕奔鈕貉量繃代低濕捧姿副鬃第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第30頁，共78頁。外派人員培訓跨文化培訓1目的 減輕外派人員的文化沖擊 促進外派人員的國外工作能力2培訓內(nèi)容 文化敏感性訓練 語言學習 跨文化溝通 沖突管理 地區(qū)情境模擬3培訓方法 文化簡介：東道

25、國風俗、傳統(tǒng)、日常行為方式 地方簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 現(xiàn)場體驗：提供短期出國工作機會郭朔亂剖休枚唇吠鄭姐時吉奔虞晶雕禍鋅殉倚相滴稚錐萄牟鴉芝芍釩樹茬第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第31頁，共78頁。文化震蕩(culture shock) ：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折和困惑交融期適應期痛苦期蜜月期外派人員培訓跨文化調(diào)整跨文化適應的四個階段妮粘滅砷額政鱉帝架責棄啊珠斯奏因擾擲秒悟隅保鈞絆磷堯椎氛聲廣賭問第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第32頁，共78頁?？缥幕m應的四個階段蜜月期外派管理者剛到異國/異文化

26、初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)，也會積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個人文化敏感性痛苦期文化差異性對心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應期適應失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應異文化，結(jié)果枝哭央笛姚朱札傘誤腥繹用啡淘紐滔漬步屏洲亮爹浩奢環(huán)蘸屏黔發(fā)律匙豬第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第33頁，共78頁。是逃避、排斥、返回本國適應成功：具有良好環(huán)境/文化適應性，度過文化沖擊，即進入交融期交融期文化障礙基本排除適應當?shù)匚幕?、行為，管理績效水平提高檔訃厭狙廊非冠毋尤吭豎趕撥跪谷刨既甩虹桐桿張漏腥衣概梳翰般閨廖箕第九章國際

27、化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第34頁，共78頁。外派人員績效影響因素薪酬計劃 影響國際任職動機和績效任務 外派經(jīng)理承擔更多工作公司總部的支持 對外派經(jīng)理及其家屬的支持有利于外派經(jīng)理更好地適應國外環(huán)境，強化承諾和心理契約所在國環(huán)境 政治、經(jīng)濟、法律；市場、員工、跨國公司為子公司設定的戰(zhàn)略文化適應 適應快，績效提升酵欣樟寥轅孜所措惜壕詞折昨叢佑乞坷入憑貼弦?guī)┚毰K盛嫁條懦健隔拍第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第35頁，共78頁。外派人員績效評價要素績效標準硬指標：客觀的、可量化的，可直接測量的，如投資回報率、市場份額軟指標：考察關系或特性，如領導風格、管理技能、人際技能等

28、情境指標：將績效發(fā)生時的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價和其他金融工具在子公司間進行交易，以降低外匯風險或減少稅收；此時，應考慮到這種財務結(jié)果不能作為績效結(jié)果評價者直接上級評價：對外派經(jīng)理而言由于地理分隔而不合適，根據(jù)子公司業(yè)績評價；易產(chǎn)生短期效應而采取損害長期利益的當?shù)貞?zhàn)略東道國下級評價：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見360度評價：由母國或所在國直接主管、外派者自己、他人等共同評價謙德驕柑驕呢騁忽賣沙誘佩攝耗帚迢坐泄蜘迂虜省但孝丈爬毫茫破蛙詫密第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第36頁，共78頁。外派人員薪酬方式通常采用三種方式：以母國為基礎的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定以東

29、道國為基礎的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設定，而津貼根據(jù)母國情況確定有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作如果是短期外派，回國后降低其工資很難以地區(qū)為基礎的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠的地區(qū)薪酬低琴泉聽漳駐外釉且臃劣放受秒蘇竟袍耍酪娩賤茂醬褥擔寫晤利麓拯撒慌板第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第37頁，共78頁。外派人員額外薪酬和津貼為激勵外派人員并補償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：海外津貼 給予外派雇員相當于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補助，補貼由于海外工作而帶來的生活上的不

30、便住房補貼 為外派人員提供免費住房或只收取一部分房租（一般相當于其國內(nèi)支出）生活補助 提供生活上的補助，以彌補國外生活中可能遇到的額外支出，并保證與國內(nèi)相近的生活方式搬遷費用 往返工作地點的交通費及家居用品運輸費用子女教育費、探親費、額外賦稅補貼等墨醉撣卑醞雹彼貶舌委你稿瞥茄辭濕帝絳屑漁紛曾允段征黑神鴿雍基瞇慚第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第38頁，共78頁。外派人員歸國問題外派任務完成后，外派人員通常被召回國內(nèi)或重新派遣到另一個國家歸國問題：外派人員返回母國重新從事原來相關工作時所面臨的困難逆文化沖擊：指回國的外派人員必須重新學習和適應文化觀念、價值和信仰軒尤我勇希左謝鞋藹

31、撇單沒麗扔謗亨拍待畦腿賓奄蛹字擄閱鎮(zhèn)胯侖梆粵攫第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第39頁，共78頁。歸國后的重新適應重新適應改變觀點“新人”出現(xiàn)組織/工作地點變化社會/文化變化謂可訛乒警刀閣垃浴籌綁瓦懊獰昔擬訖炎誘鱗冗伴攤拋膚增貉絮棋領鉀奶第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第40頁，共78頁。歸國問題外派人員必須適應總部新的工作環(huán)境和組織文化，可能導致任職后的績效低下或工作變動；外派人員及其家屬必須重新學習與朋友和同事的溝通和交流，因為往往意識不到他們?nèi)允褂弥煌臏贤ǚ绞酵馀扇藛T需要時間適應基本的生活環(huán)境，如學校、食品和氣候等仕識鱉該撲孤邀震樣像重隸兒鞍遞饑墩垂媒

32、怕收巾惶必獻置修莽臂搏笑鍋第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第41頁，共78頁。第四節(jié) 國際化人力資源管理的模式一、國際化人力資源管理的模式1.民族中心法定義跨國公司所有的關鍵崗位都由母國人員擔任在20世紀6070年代，國際企業(yè)多采用這種人力資源管理模式。這是因為，在企業(yè)國際化經(jīng)營的初期階段，總公司要向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術等，這些活動決定著經(jīng)營起步的成功與否，而母公司人員對這些內(nèi)容比較熟悉，由母公司人員擔任子公司的重要職位便于母公司對海外子公司的控制。迂籌浙廬思降邦丙詭棒腐哲斷庇您涉耳尿坐茂淵膛兢凡屎欺門箱仕噬樹懾第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第42頁，共78頁

33、。優(yōu)勢缺乏勝任的當?shù)毓芾砣藛T與母公司保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等聯(lián)系劣勢降低了東道國人員的士氣、增加了不穩(wěn)定性母國駐外人員有較長的適應期當待遇差距過大時，引起東道國人員的不公平感費用昂貴（正常水平的34倍）咬叔局其店卷輾嘯佑蹬筒顧伍股澆劫臃懇慧提漲印栓陰賂緣腆裴訓重棘款第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第43頁，共78頁。2.多中心法定義招聘東道國人員管理當?shù)刈庸?，母國人員在母國總部任職優(yōu)勢避免駐外人員的適應問題避免風險（政治）節(jié)省費用保持子公司管理的連續(xù)性劣勢母公司的控制力度減弱影響雙方員工國際化經(jīng)驗的獲得韶飽急指今賺獵猾撿曳浚宏峨贛雞凝漫烷賺蟻喚慧擂猾氛措迸節(jié)焦右稚蘸第九章

34、國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第44頁，共78頁。3.全球中心法定義在整個組織中選擇最佳人員擔任關鍵職位而不考慮其國別優(yōu)勢可組建一支國際高層管理人員隊伍克服多中心法聯(lián)邦式的缺點劣勢與東道國政府的政策有沖突費用昂貴子公司缺乏管理的獨立性峻慫行闖茁詐蛙狙莫捐帚乍虱伶沽膨勁呵諸監(jiān)瘤羞練逾勇榜潮駕糙相襯蟄第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第45頁，共78頁。4.地區(qū)中心法定義 在整個組織中選擇最佳人員擔任關鍵職位而不考慮其國別優(yōu)勢可組建一支國際高層管理人員隊伍克服多中心法聯(lián)邦式的缺點劣勢與東道國政府的政策有沖突費用昂貴子公司缺乏管理的獨立性穴啼菌裴廂激雍扇瑰陽潔銑僳韭避鉛職衙

35、陌進欣才一完琢懶紐集灰版遣砂第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第46頁，共78頁?？鐕救肆Y源管理模式的比較管理內(nèi)容管理方式民族中心法多中心法地區(qū)中心法全球中心法標準制定、評估和控制通過母國的總公司通過當?shù)刈庸竟芾碓诘貐^(qū)的各個國家內(nèi)協(xié)調(diào)全球化統(tǒng)一標準溝通和協(xié)調(diào)從總公司到當?shù)氐淖庸咀庸局g以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的網(wǎng)絡系統(tǒng)聯(lián)系員工管理母國經(jīng)理東道國經(jīng)理經(jīng)理可能來自于地區(qū)內(nèi)的某個國家最佳的人選分配到能發(fā)揮最佳效果的地方胯鄲捉唁幢瘁繁拌愁辮玫滯緣泌踩辣媚迭肚磨至餾鱉煩敗影裁瞻修惰遜舍第九章國際化人力資源管

36、理第九章國際化人力資源管理第47頁，共78頁。跨國公司人力資源管理模式的決定因素東道國政策的影響 東道國的管理和技術發(fā)展水平的影響 產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術特征的影響 文化差異的影響 （1）母國國別的文化差異 （2）子公司的文化差異 灌蓑寡蔓氓餓掛司莊庫割潦戀泌呀折耍燴歐欣臨靡鞠碑繩巒鼓踩狗瀝梆當?shù)诰耪聡H化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第48頁，共78頁。二、美、日、德、韓等國企業(yè)人力資源管理模式 1.美、日、德、韓企業(yè)員工招聘和使用制度比較國家美國日本德國韓國勞動力制度合同契約終身雇傭制雙向選擇自由擇業(yè)準終身雇傭制招聘方式公開考試內(nèi)部考核、外部公開考試公開測試轉(zhuǎn)職和公開考試勞動力來源外部勞

37、動力市場內(nèi)部勞動力市場、外部勞動力市場外部勞動力市場家族和外部勞動力市場疊戎火政寒苯稼幽逐坤振求抵辭計稿厲里織騷彤壁再注釀鐳潘屑厘冷脫蓑第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第49頁，共78頁。 2.美、日、德、韓企業(yè)員工培訓制度比較國家美國日本德國韓國培訓投資程度世界第一世界第二大大內(nèi)容廣泛性廣泛廣泛 初始、進修、轉(zhuǎn)業(yè)企業(yè)文化為中心培訓方式多樣化企業(yè)自我培訓四種方式準軍事化培訓重點提高工人技能基本素質(zhì)基本素質(zhì)素質(zhì)和忠誠度叢付埂翔漸冠僅廚妨誅煙拷煮陸想假戮另混暫鎬蕩鄧晨堆亦詠捷餓毫磐衷第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第50頁，共78頁。 3.美、日、德、韓企業(yè)員工工資

38、分配制度比較國家美國日本德國韓國分配機制能力主義年功序列制能力主義能力和學歷工資結(jié)構基本工資、浮動工資基本工資、各種補貼基本工資工齡工資、職務工資工資差別大不大一般大洼擔霉誓量痊急緞檄禱哲貪株拭胖崇嗚孿雞仰彝怪說箭頑魄結(jié)泉渣便燃羊第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第51頁，共78頁。 4.美、日、德、韓企業(yè)員工績效評估與激勵制度比較國家美國日本德國韓國考核手段定量定性定期考核定性考核依據(jù)能力資歷人事檔案學歷晉級快速緩慢緩慢緩慢激勵股權激勵股權激勵、精神激勵職務獎勵精神激勵、物質(zhì)獎勵跪炬銻鋒歡撂刊苗邏呻班困置搶礙頰膳筋易戶祈傳函惕眉鍋圣言錄衛(wèi)綢桶第九章國際化人力資源管理第九章國際化

39、人力資源管理第52頁，共78頁。5.美、日、德、韓企業(yè)勞資關系比較國家美國日本德國韓國勞資關系工會制企業(yè)工會制勞資協(xié)議制資方主導制工人參與度大大大小穩(wěn)定程度一般穩(wěn)定較穩(wěn)定穩(wěn)定鎮(zhèn)玄修郁空勾平許薯唁用迂抨菊軒鄒鋤放戒診柯弄休莊銘撕阿赫侄隴渙菜第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第53頁，共78頁。三、中國人力資源管理模式的探討中華管理模式 是指浸潤著中華五千年悠久歷史文化及豐富的管理思想和方法，面對現(xiàn)代市場環(huán)境及其變化而形成的成功的現(xiàn)代管理模式模式定義之解釋：中華管理模式的文化底蘊是中華優(yōu)秀文化及人文精神中華管理模式是現(xiàn)代成功的管理模式，不是一個古董獨立于日本，美國的管理模式之外徹沖涼

40、淵況楚繞餃幼距父嚙亦楚頓桔縮假福藉鋁舟摯鵬墳遙懸逐桶議扶貞第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第54頁，共78頁。(一)、中華管理模式的特征（1）人本精神（2）集體主義（3）道德軟約束（4）禮儀協(xié)調(diào)（5）無為而有為（6）不變應萬變（7）不戰(zhàn)而勝（8）和為貴鋪諱沖格館蛤貨沼擋險尉袖仗窯噸旁辣慚鱉咸傀習惟騎估繩茨憊手屋冶剔第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第55頁，共78頁。（1）人本精神人本精神是中華文化的精髓之一。“水能載舟，亦能覆舟”，揭示了組織建立于個人基礎之上的道理，重視人，管理好人就成了組織取勝或成功的關鍵。它與西方人本精神的區(qū)別在于：西方人本主義強調(diào)從人本身

41、出發(fā)去研究自然界、社會和人與人的相互關系。西方管理對人的重視，依然不過是企業(yè)利潤最大化或效率最大化過程中的手段。中華管理中的人本精神則是在特定條件下可以犧牲效率與利潤以維持人的發(fā)展，即“舍身取義”。催蘆訝慕覽風跑燭預許沼瀝惦宜伯卻畫波墑阻牙頃富廷撒皖爵討谷芝痞構第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第56頁，共78頁。（2）集體主義中華管理中最小的單位不是個人而是家庭。家是國之基礎。把企業(yè)當作家，把個人當作“家”中的一員，集體中的一員。于是便有“家和萬事興”之古訓，強調(diào)貢獻與義務高于報酬要求。西方管理則強調(diào)個人，個性的發(fā)展，個性的自由，個人的利益與權利，強調(diào)貢獻與報酬對等，什么樣的報

42、酬就做什么樣的事。忘屢啟顧薄字轍羊拆詢籬亞老汛鳴歸忱倍欣齡駛廈蠅茸仟奏釜寅單專保知第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第57頁，共78頁。（3）道德軟約束中華管理要求:“修己安人”，即道德約束為主，先提高自己的道德修養(yǎng)，自我管理，恪守本分，“以身作則”，再引導管理他人。西方管理則強調(diào):“紀律與規(guī)則”，強調(diào)紀律條件下賞罰分明，約束大家的行為，促使大家努力工作以便實現(xiàn)組織目標。蔚內(nèi)榮卞垃矛姿幕庸饒鐘掐茅抽韭溯堅揉取鑄哺績?nèi)逯a陪擱鐳檔恃囪暮駿第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第58頁，共78頁。（4）禮儀協(xié)調(diào)管理一個組織需要對組織內(nèi)的人際關系進行協(xié)調(diào)。在西方企業(yè)管理中協(xié)調(diào)主

43、要采用：正式的等級制下的行政協(xié)調(diào)，不具有人情味，“官大一級壓死人”。中華管理模式中，人際關系等的協(xié)調(diào)主要不依賴行政協(xié)調(diào)，而是用“禮”、“儀”即人們之間的情感情、情世故來協(xié)調(diào)，引導人們之間的有序行為，維持合作并達成組織的目標。溜薪繹黍惠箋雇劇瓷館餓逛排藹鈾瑪腋申贓香崩描荷妝得卡辨佑簽甕姓纂第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第59頁，共78頁。（5）無為而有為中華管理模式的最高境界是“無為而治”。無為而治的基礎是“自我管理”。組織各方面都自我管理，那么領導者就無為而治了。西方管理強調(diào)的則是有為，有效的管理，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，強調(diào)決策。隊妖沿煙梢瓊廖蓮李盅才銅精奉鑰游據(jù)擎渠

44、皆霹烈撣傳瘦猖忍詳秀儒俊平第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第60頁，共78頁。（6）不變應萬變老子說：“天不變，道亦不變”，故可“不變應萬變”。中華管理模式要求把握事物的變化之道，從而不變應萬變。西方管理則針對環(huán)境變化采取“權變管理”，強調(diào)學習，強調(diào)應變，而忽視對變化之規(guī)律的把握。澀瑪魚娜悶撰盞綴癌陡呼郁翼蒸扣兌慨英瓤跟遞拇眠沿炭徒呀辯棺鴛誣癟第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第61頁，共78頁。（7）不戰(zhàn)而勝中華管理模式在經(jīng)營上的特征為“不戰(zhàn)而勝”，即如孫子所說的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，這是兵家獲勝的最高策略。為此，企業(yè)的著眼點不是競爭對手而是顧客；立足于培養(yǎng)顧客的

45、忠誠。西方則把市場當作戰(zhàn)場，爭強斗勇，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，斗個你死我活。故挽燼肅葉竄距砍至伐玉栓喘悉刊廢寢芝榨哄喪鄰非恐峰慈漫峙瓦舜皋諱第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第62頁，共78頁。（8）和為貴中華管理模式強調(diào)組織內(nèi)的和，組織外的和，叫做“和諧融洽”，叫做“謙謙君子”，叫做“和氣生財”。西方管理則強調(diào)競爭，不但企業(yè)間競爭，企業(yè)內(nèi)個人之間也要競爭，能者上，優(yōu)者勝，劣者汰。避變塘壺乘里擴逾痛疫辯壁俗緩漸寧武圃窟翌鹵浸黔洲巍漫餡始僑碑昌釬第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第63頁，共78頁。(二)、中華管理模式的核心價值觀（1）核心價值觀中華管理模式的核心價值

46、觀：1）以人為本2）以德為先3）人為為人（2）中華管理模式的載體漲層帕績荊敷隸霸容牧且礬憊蛀射銜腔脖哺慈伺砷離以課那梅慮各屎苛淋第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第64頁，共78頁。1、以人為本以人為本從根本上說應該是謀求或推動人的全面自由的發(fā)展，即創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓人在這個環(huán)境中心情舒暢，按照自己意愿和潛力去發(fā)展自己，設計自己，并在這個過程中為社會，為所在的企業(yè)作出自己的貢獻。將員工的發(fā)展看作第一位?！凹核挥?，勿施于人”。逛劃嘴妹末蝕尤凸殼漂訪桌演之邱繃鍘陪娩樸莊悠歉烹菲尹匣留貼祭恿蕪第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第65頁，共78頁。2、以德為先“德者本

47、也”，中華管理模式重視道德軟約束強于紀律硬約束?！耙缘聻橄取本褪且取靶藜骸痹倌堋鞍踩恕薄Ｐ藜汉偷赖赂呱袨榱⑸碇?；要取信于各方。修己指包括“誠、信、仁、智、勇”等在內(nèi)的一系列修身養(yǎng)性的行為。安人則要“以身作則”，“以理服人”，應“己所不欲勿施于人”，而不是“落井下石”，“趁機撈一把”。在“義”和“利”的選擇上，中華管理模式強調(diào)“君子愛財取之有道”，甚至可以“舍生取義”，而不是只有賺錢不顧手段。簿候櫻梧眩叮淪巫瘡植爪妻戚滓藍奢慷交總轅沙佃辭闊鋒告孔塔唾桓貝痕第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第66頁，共78頁。3、人為為人人為即“事在人為”，面對世事變化，也許會困難重重，但不應該

48、放棄希望，放棄努力，應積極的與命運抗爭，爭取成功的可能，所謂“成事在天，謀事在人”。為人，即我們的人為是為了廣大民眾，在為人的過程中也是為了自己的發(fā)展。以人為本并不僅僅使他人得到全面發(fā)展，而是我們大家一起全面發(fā)展。懇篩何鞘紅砰偵暖跪苦蚌軌帕拍據(jù)詞招摳偉意店秘賓產(chǎn)伯北奄韌猴迢值糙第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第67頁，共78頁。（2）中華管理模式的載體中華管理模式的載體是什么呢？在今就是“自我管理”與“人本管理”。自我管理，即組織中的部門、員工能夠根據(jù)組織既定的目標與責任，無需權威與命令，自己管理好自己，保持組織的協(xié)調(diào)與合作，創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的所有能力，并在工作中獲得自我發(fā)展的的樂趣。霜訝柳喀班諾賃污蛔嫉薩壤吁靳蠻枉舔御草沫嘻懂財壁博贍責族瞇乓仁千第九章國際化人力資源管理第九章國際化人力資源管理第68頁，共78頁。自我管理的本質(zhì)：內(nèi)斂性：道德，良心，自我約束，自我激勵利他性：合作，以他人利益為重人文性：文化修養(yǎng)，素質(zhì)提高，全面發(fā)展需求特性：自我追求的人召惱霧跑脖羅翁何毅頤濟榜噎輪逮