組織行為學(xué)案例

1、組織行為學(xué)案例第一章 組織行為學(xué)導(dǎo)論1.1 Great Plain Sofware 公司位于北達(dá)科他州法戈市的 Great Plain Software（GPS） 公司，是一個成功的案例。公司于 1983 年成立，時至今日擁有2XXXX 年僅僅5%遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18%25%的平均數(shù)字。問題.在GPS公司中 把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此有效， 為什么不是所有的公司都采納這一做法呢 談?wù)勀愕目捶?。你是否認(rèn)為 “員工第一” 的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè) 如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè) 為什么.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么 4.你認(rèn)為在像GPS這樣

2、的公司中進(jìn)行管理時，可能存在的缺陷是什么一些批評家認(rèn)為 “員工第一” 的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許 “員工第一 ”政策的存在。你是否同意這種說法 請解釋你的觀點。 【案例分析】1 “把人員放在第一位” ，從企業(yè)長久競爭力來講，員工一定是第一位的。但是，這并不代表所有的行業(yè)都適應(yīng)于此觀點。比如房地產(chǎn)行業(yè)， 服務(wù)行業(yè)， 制造業(yè)， 他們往往更多關(guān)注的是客戶， 即 “客戶第一 ” 。這主要是 “員工第一 ”與 “客戶第一 ”都存在著利與弊。在不同的行業(yè)，他們體現(xiàn)不同的作用。2我認(rèn)“員工第一” 的做法是適合某些特定的企業(yè)或行業(yè)的。例如，銷售行業(yè)，軟件生產(chǎn)行業(yè)等都適合 “員工第一 ”的做法。因為，在

3、這些企業(yè)員工能夠給客戶創(chuàng)造價值，并且企業(yè)不斷吸引新的客戶也是由員工創(chuàng)造的。3 在該公司工作，員工可能存在感覺無人領(lǐng)導(dǎo)，沒有工作壓力，而且容易形成散漫的態(tài)度。 4該公司的管理方式，可能存在領(lǐng)導(dǎo)者不斷的變動， 員工接受培訓(xùn)后出現(xiàn)大量流動的現(xiàn)象的缺陷。 5 我不同意這種說法。1.2 王麗的煩惱王麗從大學(xué)畢業(yè)， 情緒高漲地開始了她的新工作 聯(lián)想的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海： “為什么一些同事會比另一些更加成功

4、 在主要用電腦來交流的今天，當(dāng)我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團(tuán)隊一樣共同合作 怎樣才能學(xué)會應(yīng)付完成銷售額的壓力 當(dāng)我叫同事李華幫忙的時候， 她為什么不跟我合作 為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別 它為什么總在不停地變化 ”王麗為什么感到困擾你能給她一些意見嗎 【案例分析】（ 1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工的組織行為進(jìn)行分析， 其面臨的問題都是組織行為學(xué)中著重處理的問題。 王麗的困擾就是沒有很好地對員工進(jìn)行組織行為的分析， 因為上述問題都是涉及組織行為學(xué)中關(guān)于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點問題。( 2)如果王麗希望成為

5、一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動作的，必須了解人的行為，學(xué)習(xí)如何改善自己的人際交往技能， 學(xué)會處理在工作中與他人的關(guān)系。 而這些方面， 組織行為學(xué)的知識對她提高工作效率、 實現(xiàn)目標(biāo)會有重大幫助。第二章個體心理與行為2.1 邦尼貝爾工廠的員工平均年齡為 70 歲邦尼貝爾工廠們于俄州湖木市( Lakewood) ,工廠的早班包括 86 名裝配線工人，他們要完成包裝并打包10 800 支口紅的任務(wù)。公司規(guī)定，數(shù)量超過10 000 屬于優(yōu)秀水平。不過過，除了他們達(dá)到的生產(chǎn)目標(biāo)令人吃驚之外， 這條裝配線還有一個獨特之處 工人的平均年齡超過70 歲， 最大的一名工人90 歲。 這

6、支由老年人組成的生產(chǎn)隊伍成立于 1997 年，成立時并不是為了進(jìn)行某些重要的社會科學(xué)實驗， 而僅僅出于一個實用性的企業(yè)決策。 當(dāng)時公司需要工人，但勞動力市場人員十分緊缺， 而年長者的數(shù)量卻相當(dāng)多。 公司總裁本人也 76 歲了，他提出了這個想法。負(fù)責(zé)生產(chǎn)和打包車間的高層管理者對此持懷疑態(tài)度。 他們覺得年老員工干活太慢， 而且在一個高科技的世界中， 一旦出了差錯則代價更大。 他們擔(dān)心老年人會抱怨自己干不了這份工作， 或是他們需要更多的休息時間， 或者他們會感覺不好。公司總裁否定了這些刻板印象， 雖然他也不知道是否還有其他公司擁有老年工人隊伍，但是他說： “讓我們試一下吧，這樣才能知道是否可行。 ”

7、這確實可行。 現(xiàn)在邦尼貝爾公司共有500 名員工， 其中將近XXXX 年里， 他們?yōu)楣竟?jié)省了 100 多萬美元， 并且有力地駁斥了對他們的懷疑態(tài)度。 管理層制定并完成了工作目標(biāo)。 員工的離職率幾乎是零。而且，只要公司需要，還有一長串的老年人作為候補參加這項工作。老年人用自己的行動證實他們是最理想的新員工資源。老年人不僅證明自己是高生產(chǎn)率和忠誠的， 他們還幫助企業(yè)節(jié)省了開支。 由于絕大多數(shù)人有社會保險， 他們并不完全依賴這份工作來養(yǎng)活自己。他們無需達(dá)到每小時 15XXXX年之后漲至8美元的工資，他們常常快樂地接受了。另外，由于不用給這些員工提供醫(yī)療保險， 公司又因此節(jié)省了一筆開支。 這些工人中

8、絕大多數(shù)享受夫妻醫(yī)療計劃或醫(yī)療保健，所以無須額外的投資。 問題 1 這一案例中的實際情況與本章中有關(guān)年齡的研究之間有何聯(lián)系2這家工廠是否實施了一些反年齡歧視的活動3 如果年老員工與年輕員工混合在一個部門，你認(rèn)為這些老員工是否也會做得一樣好 請找到論據(jù)支持你的觀點。4你是否認(rèn)為邦尼貝爾公司在聘用老員工上的成功可以用到其他公司中 無論你的回答是什么，請說明原因?！景咐治觥? 案例中的實際情況與有關(guān)年齡的研究之間聯(lián)系表現(xiàn)在：（ 1）案例中高層管理者認(rèn)為老員工干活慢，而且出了問題代價高，但在老員工的實際工作中卻正好相反，他們的效率很高。（ 2）案例中高層管理者擔(dān)心老年人會抱怨自己干不了這份工作，或是

9、他們需要更多的時間休息，或者他們會感覺不好，但在老員工的實際工作中不僅證明他們的離職率幾乎是零， 并且對工作非常的忠誠。 這正如年齡研究中年齡對離職率的影響， 通過研究得出年齡越大，越不愿意離開現(xiàn)有的工作崗位。 2反年齡歧視指拒絕受雇主提出的年齡限制。 在本案例中該工廠雇傭的員工的年齡并無限制， 其平均年齡超過了 70 歲， 因此說工廠實施了反年齡歧視的活動。3 如果老員工和年輕員工混合在一部門， 老年人在生產(chǎn)率、忠誠度、 離職率方面會和年輕人做的一樣好， 甚至比年輕人在某些方面做得更好，但是在缺勤方面可能不如年輕人。4我認(rèn)為邦尼貝爾公司在聘用老員工上的成功可以用到其他的一些公司。 如對一些需

10、要掌握新知識的企業(yè)， 老年人也是適用的。有證據(jù)表明，與其他群體一樣，年老員工希望學(xué)習(xí)，他們也完全有能力進(jìn)行學(xué)習(xí)。年齡較大的員工在掌握復(fù)雜的或要求頗高的技術(shù)時，效率似乎不太高。也就是說，他們可能需要的培訓(xùn)時間更長。但是，一旦完成了培訓(xùn)。他們完成工作的水平完全可以和年輕人媲美。為了在工作中達(dá)到一定的水平而要掌握技能、知識或行為的能力， 即所謂的個體的可訓(xùn)練性， 是大量研究關(guān)注的主題。 有證據(jù)表明，人們在可訓(xùn)練性方面存在差異。 研究發(fā)現(xiàn)， 很多個體方面的差異因素（如能力、動機、人格）對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)效果有很大影響。但是，并沒有像年齡這一因素會影響到這些結(jié)果。2.2 三聯(lián)軟件公司 在過去的幾年里， 其他產(chǎn)

11、業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣那樣一直處于混亂狀態(tài)。以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司( TrilogySoftware) 是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。 該公司于 1989 年成立， 它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問題，如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。 它擁有 1 500名員工， 并為很多著名客戶提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端( Lands End) 、嘉信理財以及摩托羅拉等公司。喬 萊曼特(Joe Liemandt)是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官， 他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險、不怕長時間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略方針是， 在已

12、有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時期的高度熱情和沖動。這項戰(zhàn)略中的一個重要組成部分是，不斷招募 “那些最好的人員 ” 那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。 通過雇用這些最出色的員工， 并從工作第一天起就請他們承擔(dān)大量的責(zé)任， 使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對競爭的挑戰(zhàn)， 能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長久不衰， 能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo) 成為充滿活力和影響力的公司。通過招聘面試后的新員工被請到奧斯汀共進(jìn)晚餐， 進(jìn)行公司文化和娛樂的旅行，并得到極有競爭力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷 “新兵訓(xùn)練營的生活 在三聯(lián)大學(xué)接受高強度的培訓(xùn)項目。培訓(xùn)課程由萊曼特及公司其他老員工主持，

13、第一周要學(xué)習(xí)程序語言、 產(chǎn)品規(guī)劃和市場營銷等內(nèi)容。 課程從早上8 點開始， 而且在第一個月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開始，新成員分成小型工作團(tuán)隊，給他們 3 周時間完成項目。 可供選擇的項目范圍很廣， 可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運作速度， 也可以是根據(jù)設(shè)計思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。 新員工在該項目上取得的成績將影響他們能否被最終留用， 還影響他們在“新兵訓(xùn)練營 ”結(jié)束時能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎勵。三聯(lián)公司引入 “新兵訓(xùn)練營 ” 的設(shè)計思想， 是為了灌輸公司的價值觀并塑造新員工的期望。 新員工被告知僅有努力是不夠的。 萊曼特在一次討論團(tuán)隊項目的演講中， 給新成員看了一張膠片并且不客氣地說，“嘗試

14、不會得到獎勵 ” ，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯?“如果你設(shè)定了一個困難的目標(biāo)卻沒有達(dá)到它， 那和輸有什么區(qū)別呢 ”這是每一個新成員必須面對的殘酷現(xiàn)實。當(dāng)然，如果新成員通過了培訓(xùn)。那么其后在三聯(lián)的生活可以說非常有意義和令人滿足。公司氣氛是工作和娛樂相結(jié)合。 三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源， 并幫助員工實現(xiàn)最高目標(biāo)。 三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵員工最充分地層示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績效進(jìn)行獎勵。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感， 它提供各種福利項目， 如設(shè)備齊全的灶具、公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療及牙科保險、人壽保險、上門家政服務(wù)以照顧家庭事

15、務(wù)等等。 問題 設(shè)計一份該企業(yè)的管理者可以使用的員工態(tài)度調(diào)查問卷。請記住， 你應(yīng)對態(tài)度問卷進(jìn)行調(diào)整， 以適應(yīng)三維公司所尋求的那種員工態(tài)度。 你能對三聯(lián)公司員工的工作滿意度做出一些預(yù)測嗎 能做出什么樣的預(yù)測 在三聯(lián)公司，工作滿意度是否影響到工作結(jié)果自 XXXX年以來，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對三聯(lián)公司的員工可能有何影響 管理層可以。做些什么來塑造員工的積極態(tài)度【案例分析】 1 員工態(tài)度調(diào)查問卷可以對三聯(lián)歡公司員工的工作滿意度做出預(yù)測。預(yù)測結(jié)果是： 員工的工作滿意度很高。 因為對于影響工作滿意度的幾個因素，主聯(lián)公司都做得很全面。如：公司為員工提供了富有挑戰(zhàn)性的工作；提供了有競爭力的薪水；提供了各項福利項

16、目等。眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對三聯(lián)公司的員工可能帶來工作環(huán)境的壓力， 使員工對自己的工作失去積極態(tài)度。 不再像以前那樣充滿熱情，影響了員工對工作的滿意度。為了塑造員工的積極態(tài)度，管理者主要是提高員工的工作滿意度，其方法有： （ 1）為員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作。 （2）為員工提供公平的報酬。 （ 3）為員工提供支持性的工作條件。（ 4 ）為員工提供支持性的同事關(guān)系。.3 中年人的失落俗話說，四十不惑，可是對A 科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。 A 科長今年四十又六， 在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了， 沒有大起在落，一切按部就班。從實習(xí)生到科員再到副科

17、長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。 A 科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級以 上干部年齡不得超過四十五歲， 學(xué)歷不得低于本科。 A 科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的 B 同志被上級看中并得到提拔。A 科長忿忿不平， 認(rèn)為自己無論從工作能力、 工作經(jīng)驗都比B 同志強，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo) 然而 A 科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。 上級的年輕化精神要貫徹到底， 科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化， A 科長甚至還聽

18、到謠言， 說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A 科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。 A 長越想越覺得不對勁 微調(diào)不就是沖我來的嗎 A 科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親； 想到自己經(jīng)常為工作加班加點， 吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄； A 科長困惑不解，事到如今我該怎么辦A 科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室， 只是打兩個電話問問科里的情況。 科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始

19、馬馬乎乎了。A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的 “我們廠 沒有了，經(jīng)常說” “他們 科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說” “管他們怎么怎么 ” 。 思考題：.A 科長失落了什么？ A 科長的年齡是不是一個尷尬的問題？2.組織在機構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題 3.A 科長應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對待工作？ 【案例分析】在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的 A 科長，面對社會的變化， 面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺， 感到了茫然和沮喪， 轉(zhuǎn)而感到憤憤不平， 這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定， 行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋

20、長員工焦慮情緒的原因， 而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對這些狀況， 作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：、明組織真誠關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個人的目標(biāo)與利益捆綁在一起， 組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心， 那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報組織。2、為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標(biāo)的機會。實現(xiàn)個人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應(yīng)社會等方式來實現(xiàn)。3、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的

21、參與決策的機會。4、對員工要有及時和正確的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。 5、 提高員工自身管理的才能。 2.4 怎樣看待獎金與榮譽王亮是北京大學(xué)的管理第講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)績平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣， 但并不像王老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。 他們中最有名的是李強，剛滿32 歲，博士畢業(yè)；來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。 后來有人傳說學(xué)校為了提

22、高知名度， 將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)， 要十分重視研究成果和著述。 對這種說法王老師并不相信，只認(rèn)為 “老師主要是教好書 ”可在今年年底評比時， 李強被評為先進(jìn)教師， 并獲獎 1000元， 而王亮卻沒被評上， 至今他還想不通呢。 思考題 l 王亮為什么想不通依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，你怎樣幫他想通 2 王亮是一個什么性格類型的人他的職業(yè)生涯設(shè)計有無問題 【案例分析】1 王亮想不通主要是因為他對教師評選進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)與學(xué)校的評價標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了不一致。即王亮認(rèn)為：都好書就能評先進(jìn)教師，而學(xué)校為了提高知名度，制定的教師先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)是科研好就能評上先進(jìn)教師。 在本例中， 要消除這一不協(xié)調(diào)狀態(tài)，主要是王亮要改變對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)

23、的態(tài)度， 認(rèn)識到科研的重要性， 積極努力加強這方面的工作，以符合學(xué)校評先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)。2王亮是一個獨立型性格的人，獨立性強，善于獨立思考和解決問題，不易受外的因素所干擾，在緊急和困難情況下，能鎮(zhèn)靜自如，積極發(fā)揮自己的作用。根據(jù)他的性格從事教師職業(yè)不太適宜， 而從事辦公室行政管理是比較合適的。 因為教師職業(yè)要求社會型的個性， 其特征是富有合作精神、 愛社交、 和善的、 易了解人的， 并能掌握人際關(guān)系的技巧等。所以， 王亮在自己的職業(yè)生涯設(shè)計中， 應(yīng)根據(jù)自己的性格找對適合的職業(yè)發(fā)展方案。2.5 研究所里來了個魏清李力一個人在自己的辦公室里坐著。 下班了， 屋里靜悄悄的，人全走光了。老李把坐姿調(diào)整一

24、下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。 他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮， 仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)的，卻是他這研究所所長，德高望重的老學(xué)者老趙多次對他說到的一段話： “在咱們所， 如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會， 你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。 ”想到這，老李就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的。”他是五年前調(diào)到應(yīng)用物理研究所來的。有一回，

25、他在對幾個報廢的克蘭遜 元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。 趙所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出工人成立了一個新課題組， 專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組 長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對老李來說，這接著發(fā)生的一 連串的事，都有點像奇跡那樣?？磥?，我老李是時來運轉(zhuǎn)了。 ”他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記 錄，好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進(jìn)了屋來，而且站到 他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是趙所長。因為趙老也 常呆到很晚才走，有時會折進(jìn)他的屋里來跟他聊上幾句。 每回遇上這 種情況，總使老李覺得那天

26、過得特別愉快?？墒沁@回卻不是老趙，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中 透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個農(nóng)民，但卻戴了一副知識分子常戴的那 種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太 修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包， 下邊帶有穗子的 那種。后來老李愛人小楊曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種。 總之，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說， 我是魏清。請問 您是李力同志嗎”老李說正是，于是相互握了握手。 趙所長說我可 能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的 這項研究很感興趣?！崩侠钣谑窍蚺赃呉粡堃巫訑[了擺手， 示意請

27、坐。這位老魏看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué) 或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來 的。老李指指桌上那堆紙說： 嘍，這是我們搞的試驗的初步結(jié)果。 我們是發(fā)現(xiàn)了一種；新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞 完，不過我可以把正在試驗的那一節(jié)給你翻翻?！崩衔河谑墙舆^那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上 掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說： 這看起來有點像是詹寧 斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是 我一直在搞曲面自動相關(guān)函數(shù)之類的 名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏?！崩侠钣悬c發(fā)懵，他對老魏說的那 些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地

28、一笑作答。 但他隨即感到有點不安，就說：來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧。”說著就領(lǐng)頭向?qū)嶒炇易呷?。老魏終于走了。李力把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里 感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他 趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打趙所長辦公室門前走過。 可是那辦公室已經(jīng)鎖上了。老李有點悵然若失，心里在算計著趙老會 不會是跟那個姓魏的家伙一塊走的。第二天上午，老李就上所長辦公室去找趙老，想了解老魏昨天作為不速之客來談話的事， 還想 問問這老魏究竟是何許人也。趙所長說： 來，先坐下。我正想找你談?wù)勎呵宓那闆r。你覺得 他這個人怎么樣”老李如實談了自己的印象說，他覺得老魏

29、好像很聰明， 可能工作能力也挺強。 趙老聽他這么說， 看來也挺高興。 他說 “我們正在調(diào)他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當(dāng)好。對于咱們正在搞的課題，他好像有些新點子。 ”老李聽了點點頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這個組里來呀。趙老接著說： “我們還沒定下來他最后放在哪個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。 我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣”老李心思重重地點了點頭，說： “那好吧，他好像肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。 ”李力朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦

30、辣，百味俱全。他對自己說： ，老魏來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來的。可是，他馬上又想趙老上回說到過的一段話；他說： “，誰在這個課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰。 ”這話如今聽起來，好像就有點像威脅了。思考題 請用個性理論分析魏清、 李力和趙老的個性特征。2 趙老對這樣的部下應(yīng)如何管理？ 【案例分析】（1）魏清：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博， 工作能力強， 有責(zé)任心； 有個性， 不愿受約束， 也不修邊幅。（ 2）李力：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善

31、于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力；希望有所 成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。( 3)趙老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動不屬的積極性， 并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會， 喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。2趙老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意.2.6尤尼帕特公司的約翰尼爾在英國汽車行業(yè)， 盡管大多數(shù)零部件供應(yīng)商都在苦苦掙扎， 但有一家公司做得很不錯 它就是尤尼帕特公司( Unipart ) 。這家身價為 23 億歐元的公司之所以能如此成功，很大程度是

32、由于其首席執(zhí)行官約翰 尼爾(John Neill)所做出的決策。1974年，約翰 尼爾正值風(fēng)華正茂的29歲，負(fù)責(zé)管理英國利蘭公司( British Leyland )的分公司尤尼帕特。他很快就打破了利蘭公司那些保守的高層主管的特點，著手發(fā)動具有創(chuàng)新特點的市場攻勢，并使分公司的注意力集中在零配件行業(yè)(而不是汽車和卡車上) 。他把分公司的市場預(yù)算提高了 6 倍， 他創(chuàng)立了零售店方案， 改變了產(chǎn)品包裝，并力促分公司生產(chǎn)電視零配件。他的 “零配件優(yōu)先”定位與總公司老板的看法并不統(tǒng)一， 老板認(rèn)為這對英國利蘭公司本身的生存能力構(gòu)成了威脅。但是，對英國利蘭的高級管理層來說，他們采取行動已經(jīng)太晚了。 尼爾把尤

33、尼帕特改造成一個可以獨立生存的企業(yè)， 而公司后來是英國路華汽車集團(tuán)( Rover Group) 的一部分 卻步履維艱，每年都在不斷失去市場占有率。 幾乎從一開始，尼爾就預(yù)料到尤尼帕特公司會從利蘭公司獨立出來。1987 年，他真的這樣做了。他采取管理層收購的方式，通過談判以8 950 萬歐元買下了尤尼帕特公司。 然后， 他立刻采取措施， 讓公司靠自己的力量站了起來?！拔抑牢磥頃鼮槠D難， ”尼爾回憶道， “因為今天的市場占有率比昨天更小。因此， 如果汽車配件行業(yè)不進(jìn)行巨大變化，那么無疑會走下坡路。 ”在備用配件方面，尤尼帕特公司致力于樹立一個非常優(yōu)秀的顧客品牌。 今天， 尤尼帕特公司在英國成為

34、一個備受顧客認(rèn)可的品牌。 它還涉足眾多的其他行業(yè)。 盡管生產(chǎn)和銷售汽車零配件依然是公司的主要業(yè)務(wù)，但它同時還成功經(jīng)營了一家倉儲商店和一家物流公司，并創(chuàng)辦了一個網(wǎng)上貿(mào)易平臺。1987 年，尤尼帕特公司剛剛獨立時，向路華公司的銷售占據(jù)企業(yè)的90%，現(xiàn)在則降為3%。尤尼帕特公司的命運不再與路華集團(tuán)緊緊聯(lián)在一起。 實際上， 目前尤尼帕特最盈利的業(yè)務(wù)是在費用基礎(chǔ)上為美洲豹(Jaguar)生產(chǎn)全套零配件。盡管尤尼帕特公司在尼爾全盤買下之后運作得很成功， 但它仍然要面對艱難歲月。 英國的汽車工業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩局面， 來自供應(yīng)商方面的劇烈削價壓力幾乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利潤。作為回應(yīng)，尼爾擴展了尤尼帕特的物

35、流業(yè)，他斥資29 XXXX 年，假設(shè)是約翰尼爾領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司，他還會有同樣的成功嗎請解釋你的看法。 【案例分析】1.我不同意這種看法。約翰尼爾的成功不僅由于幸運，他的聰明也是主要因素。2在尼爾的決策中知覺起了重要的作用。 （ 1）他能夠憑借直覺， 認(rèn)識到公司需要變革， 很快打破利蘭公司那些保守的高層主管的特點， 著手發(fā)動具有創(chuàng)新特點的市場攻勢， 并使分公司的注意力集中到零配件行業(yè)。 （ 2）憑借他的知覺，尼爾預(yù)料到尤尼帕特公司會從利蘭公司獨立出來。因此，他通過管理收購的方式，通過談判買下了尤尼帕特公司。（ 3）對于尼爾對企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，不局限在汽車零部件方向上的決策，他的直覺就起到了重

36、要作用。3尤尼帕特公司和英國利蘭公司在主要戰(zhàn)略決策上的差異：4.我認(rèn)為約翰 尼爾在1987年如果領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司，他還會有同樣的成功。主要原因是： （ 1）在當(dāng)時，汽車配件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了下坡路， 這個客觀條件為尼爾實施公司變革提供了基本條件。 （ 2）尼爾的聰明決策力使他具有在不同情境下采取不同戰(zhàn)略決策的能力。這兩個重要條件會讓尼爾成為一個成功者。第三章激勵理論與應(yīng)用是什么因素在激勵微軟的員工？巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48 000 名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是， 工作中必定包括的一部分內(nèi)容是： 整天是枯燥乏味的工作， 偶爾還會有沉悶的幾個小時。 你基本上把時間耗費在孤立的辦公室

37、中編寫程序， 或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。 但是， 微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。 他們程序員的工作時間之長令人恐怖， 而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始， 就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。 新雇員都有一個共同特點 他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的 “連環(huán)面試” ，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題， 以考查他們的思維水平。 只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高

38、度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎 但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起： 天降大任于這個公司來改變世界 !每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到 5 000萬人所使用的新版本。微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說： “在我的第一個 5 年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天XXXX 年代末時已超過10 000 人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股

39、票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的?！爱?dāng)股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了。 ”在歌舞升平的 XXXX 年代，微軟股票每幾個月就會翻一番， 而且每年都會如大家所愿進(jìn)行配股。 員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會在這一過程中致富。但是XXXX 年春季， 伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機， 微軟的股票價值也一落千丈， 微軟產(chǎn)品的成長速度減緩， 推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務(wù)的動機也不那么清晰了。 問題 1如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作說說你的理由。這一案例中的哪些活動可以與其體的動機

40、珥論聯(lián)系起來請列出這些活動以及相應(yīng)的動機理論， 并談?wù)勅绾螒?yīng)用動機理論來說明它們。3微軟依舊在不斷壯大，但它的增長勢頭已經(jīng)減弱了，你認(rèn)為它的管理層會在激勵活動方面做出一些調(diào)整嗎 請具體說明?！景咐治觥?如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵政策吸引我。如： 公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為； 公司重視每個程序員的決策； 公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案， 以此來制造出更多的百萬富翁。2案例中采取的活動以及相應(yīng)的動機理論為：（ 1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班。 與之對應(yīng)的動機理論是激勵保健理論。2 ） 對于每個程序員所做

41、出的最不重要的決策， 也極為重視。與之對應(yīng)的動機理論是權(quán)因素理論中的激勵理論。（ 3）公司用 “天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對應(yīng)的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。（ 4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對應(yīng)的動機理論是期望理論。3作為一名大學(xué)生，我能夠體會到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作， 不外乎兩個方面的原因： 一方面是高的薪水，作為跨國公司中的巨無霸，微軟給員工的待id 也是極好的；另一方面是自我價值的肯定， 能夠被微軟錄用， 本身就是自我價值的一種肯定，同時在微軟的工作是能夠改變5000 萬人生活的工作，極具挑戰(zhàn)性。但是也有越來越

42、多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個：工作強度極大。隨著社會的發(fā)展，人們的生活越來越富足，同時服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。 因此， 隨著人們生活方式的改變， 微軟的激勵手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 3.2上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于 1991 年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了 6 萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子， 作為自己的營業(yè)場所； 沒有現(xiàn)成的客戶， 就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。 整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。 公司剛開始主要經(jīng)營打印機

43、， 當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。 由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好， 發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。 他們決定招聘一個在惠普PC 和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1996 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP 專賣店雛形的味道

44、了。1997 年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟， 任銷售部經(jīng)理， 公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看， 還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是， 除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高， 公司除了物質(zhì)上的刺激外， 再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。 但現(xiàn)實的情況是， 像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大， 因為利潤率已經(jīng)很薄了， 這是叮產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體

45、態(tài)勢。 其實， 即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不思考題該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在 請用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn) 【案例分析】（ 1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出， 由此是在激勵問題上。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。 就激勵的形式而言， 公司原有的激勵模式僅靠泛泛地抓一般的激勵措施， 已不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。 不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率， 結(jié)果是其激

46、勵效果不明顯。 因此導(dǎo)致了員工的工作土氣和熱情都不高。（ 2 ）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股， 和讓其承擔(dān)重要責(zé)任， 讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。3.3 為什么高工資沒有高效率A 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。 在創(chuàng)業(yè)初期， 依靠一批志同道合的朋友， 大家不怕苦不怕累， 從早到晚拼命干。 公司發(fā)展迅速，幾年之后， 員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，

47、 業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。A 公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)， 為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究， 他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話： “經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資 。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)， 而是借著提高薪資， 來提高員工的工作意愿， 然后再達(dá)到高效率。 ”他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報， 另一方面是吸引高素

48、質(zhì)人才加盟公司的需要。為此， A 公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影， A 公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。 但這種好勢頭不到兩個月， 大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦5.2 某公司的辭職現(xiàn)象A 公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50 人左右，下設(shè)總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、工程部等部門。由于部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并且也沒有單設(shè)大力資源管理部門， 公司普通員工的招聘、 錄用和解聘手續(xù)基本上都是由部門經(jīng)理一手操辦， 總經(jīng)理孫明一般只需要在最終決

49、議上簽一個名就行了， 他對基層員工的個人情況也不甚了解， 有“充分放權(quán) ” 的原則，對各部門的內(nèi)部管理基本上很少過伺， 與普通員工之間也很少進(jìn)行單獨談話。兩年前，孫明任命原總經(jīng)理助理，鄭杰為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，從那以后， 他發(fā)覺這個部門的人員流動性比原來大了許多， 很多業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了， 并且一些元老級的主管也相繼離開了公司， 雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經(jīng)營領(lǐng)域， 整體的盈利情況也還過得去， 但細(xì)心的孫明同時也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對此孫明一直有點納悶，但礙于制度他又不好多問。兩個月前， 在一次招標(biāo)會上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務(wù)部辭職的一位項目主管小李，

50、現(xiàn)在小李已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理， 在閑談中小李告訴孫明， 鄭杰作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)確實干得很出色， 但是要他來主持部門的工作卻并不合適， 他不善于處理與下級的關(guān)系， 對于業(yè)務(wù)員費盡千辛萬苦爭取來的客戶， 他總要想辦法據(jù)為已有， 對犯錯的下屬也過于苛刻， 許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇跳槽。 思考題 1 ） 為什么總經(jīng)理孫明是在人員辭職后才發(fā)現(xiàn)的問題 （ 2 ）公司如何改善這種情況 【案例分析】1）在本例中，雖然公司的效益 直都比較不錯，人員除了出現(xiàn)了辭職，也沒有什么躁動和抱怨。但是，保持沉默的企業(yè)并不一定就是風(fēng)平浪靜， 管理層無法傾聽到來自底層的聲音， 不能了解員工所需， 結(jié)

51、果員工只能做出辭職的決定。 總經(jīng)理孫明對員工辭職現(xiàn)象是在事后才知道，這種現(xiàn)象的可能性原因一般有兩個：溝通機制不暢通，員工的意見往往無從表達(dá)，有時即時提出也無法上達(dá)管理層；員工覺得根本就投有必要提出，因為管理層根本不會認(rèn)真對待，也許還可能招致更壞的后果。（ 2）作為管理活動中的一個不可忽視的重要方面，溝通已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所重視，其帶來的影響也越來越大。對于本案例，公司為了改善目前狀況，應(yīng)該做到： 建立全方位的溝通機制。注重非正式溝通。公司內(nèi)部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通。 堅持離職面談制度。5.3 領(lǐng)導(dǎo)者的 “結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)” 嗎無論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來衡量，杰

52、克 韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的 XXXX 年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手 GE 時，公司擁有130 億美元的市場價值；當(dāng)他XXXX 年退休時， 公司的市場價值達(dá)到 4 000億美元。 XXXX 年公司利潤為 127億美元，是1980 年的 15 億美元的 8 倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包括股利在內(nèi)，自從他上任之后， GE 每股平均每年上升21.3%。與此同期，標(biāo)準(zhǔn)普爾500（ S&P 500）的增長幅度僅為 14.3%。韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢 在戰(zhàn)略上，他為 GE 涉足的每個行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說， GE 至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就

53、退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視， 同時又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)， 如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了 933 次并購，出售了408 項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格 缺乏耐心、 積極進(jìn)取、 充滿競爭 來重新塑造 GE。XXXX 年代， 韋爾奇開始了他對GE 的重新改造， 并得到了 “中子彈杰克 ” 的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然 保持建筑物完好的炸彈。 在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中， 他 通過大規(guī)模的裁員、 部門剝離和強制退休， 以及把美國本土的工作崗 位遷至海

54、外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了 10 萬多個工作崗位 相當(dāng)于 GE 員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力， 迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時， 他 會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在 GE 生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠 中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目 標(biāo)。 “我們應(yīng)該完成并超過那些目標(biāo)，但這永遠(yuǎn)還不夠好?？偸悄?們可以做得更好 。我們感到 GE 的經(jīng)營哲學(xué)是，公司可以在瞬間找 人取代我們。 ”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面 而完善的績效評估和等級體系。 杰出的管理者會得到極高的獎勵， 而 每年處于等級底端的人員卻會被例

55、行解雇。韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動， 導(dǎo)致成千上萬名員工的生活突然陷入困境， 而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外， GE 在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司 1985 年承認(rèn)它的工作時間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時間； 1994 年曾經(jīng)是它麾下的 Kidder Peabody公司投資部曝出了交易丑聞。韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。 GE 的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會放棄。韋爾奇每天工作 12 個小時甚至更長時間

56、，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。 當(dāng)他憤怒時， 他會對管理者急風(fēng)暴雨式地施加個人攻擊， 甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。 問題1用以下理論來描述韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： （ 1）俄亥俄大學(xué)的維度；（ 2）管理方格理論；（ 3 ）領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論。 從下列不同角度來評價韋爾寄的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性： 門（ 1）股東；（ 2） GE 管理者； （ 3 ） GE 員工；（ 4） GE 企業(yè)所在的社區(qū)。.你會不會把杰克韋爾奇描述為一個成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者請解釋你的觀點。 4 如何評價韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)方面的道義問題 5 你想不想為杰克韋爾奇工作為什么 【案例分析】（1）俄亥俄大學(xué)的維度。分為結(jié)構(gòu)維度（

57、領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度） 和關(guān)懷維度（領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)系下屬的看法與情感、 建立相互信任的工作關(guān)系的程度） 。（ 2）根據(jù)管理方格理論，韋爾奇高度重視目標(biāo)的實現(xiàn)，它通過大規(guī)模的裁員等讓員工的壓力增大， 其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于管理方格理論中的 9.1 型領(lǐng)導(dǎo)方式，即對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心職工的需求和動機， 并盡可能地設(shè)計一種工作環(huán)境， 使 人員不致干擾工作的進(jìn)行。（ 3）根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論，韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是給那些績效水平高的員工更多的注意并給予他們極高的獎勵。（ 1）股東。（2） GE 管理者。（3） GE 員工。（4） GE 企業(yè)所在的

58、社區(qū)。我不會把杰克 韋爾奇描述為一個成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者。原因 是杰克 韋爾奇的做法存在問題，具體有：（1）領(lǐng)導(dǎo)者不能完全依據(jù) 自己的風(fēng)格塑造企業(yè)，應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的情境制定，如公司的實際情況、員工的情況等。（ 2）一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能單單只重視目標(biāo)的實現(xiàn)、高的戰(zhàn)績，應(yīng)該還要關(guān)心員工的需要，加強與員工的溝通。（ 3 ）目標(biāo)的制定不能苛刻， 并且高目標(biāo)的制定應(yīng)允許員工的參與， 才能更好的實現(xiàn)目標(biāo)。 4.杰克韋爾奇作為領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有很好地體現(xiàn)一個 領(lǐng)導(dǎo)者的道義責(zé)任。5.我不想為杰克韋爾奇工作。5.4 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)卓琳今年 22 歲， 即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，

59、 她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工， 填補 去度假員工的工作空缺， 因此她在這里做過許多不同類型的工作。 目 前， 她已接受公司的邀請， 畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。A 保險公司是一家大型保險公司，僅卓所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的令人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任。 卓將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)或具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要， 因為更換通知要先送到原保險單所在處， 要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化； 如果某份保險單因五更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷

60、售部。卓工作的群體成員全部為女性，年齡跨度為1962歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高學(xué)歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 14XXXX 年， 并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。卓去年夏天曾在芬妮的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格， 并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。 她預(yù)計除了庫納之外， 其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。 庫納今年 50 多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。而且，作為一個 “老太太 ” ，她在員工群體中很有分量。卓斷定，如果她的工作得不到庫納的支持，將會十分困難。 卓決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有