北航經(jīng)濟管理期末總復習知識點按照考試范圍整理

20XX年經(jīng)管概論復習大綱管理，企業(yè)，企業(yè)管理，管理學，科學管理等的概念及其目的:科學管理scientificmanagement，以美國F.W.泰羅（又譯為：F.W.泰勒）為代表的管理階段、管理理論和制度的統(tǒng)稱。又稱古典管理理論、傳統(tǒng)管理理論。20世紀初產(chǎn)生，在西方一直延續(xù)到20世紀40年代。泰羅把科學管理概括為：科學，而不是單憑經(jīng)驗辦事；和諧，而不是合作；合作，而不是個人主義；以最大限度的產(chǎn)出，取代有限的產(chǎn)出，每人都發(fā)揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式，以加強勞動力成本控制。工作主要是通過時間和動作研究及工作分析來達到這一目標主要目的提高勞動生產(chǎn)率基本原則

①對人的勞動的每種要素規(guī)定一種科學的方法；用以代替陳舊的憑經(jīng)驗管理的方法。②科學地挑選工人，然后進行訓練、教育，發(fā)展他們的技能。③與工人合作，保證所有工作都能按已發(fā)展起來的科學原則來進行。④在管理和工人之間，工作的分配和責任的分擔幾乎是均等的，管理者當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。生產(chǎn)類型的劃分，生產(chǎn)類型各個工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品結構、生產(chǎn)方法、設備條件、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)化程度、工人技術水平以及其他各個方面，都具有各自不同的生產(chǎn)特點。這些特點反映在生產(chǎn)工藝、設備、生產(chǎn)組織形式、計劃工作等各個方面。對企業(yè)的技術經(jīng)濟指標有很大影響。因此，各個企業(yè)應根據(jù)自己的特點，從實際出發(fā)，建立相應的生產(chǎn)管理體制。這樣，就有必要對企業(yè)進行生產(chǎn)類型的劃分。一、按產(chǎn)品的大小、復雜程度和年產(chǎn)量的多少來劃分。1、單件生產(chǎn)2、成批生產(chǎn)3、大量生產(chǎn)二、按生產(chǎn)計劃的來源劃分1、訂貨生產(chǎn)方式。它是根據(jù)用戶提出的具體訂貨要求后，才開始組織生產(chǎn)，進行設計、供應、制造、出廠等工作。生產(chǎn)出來的成品在品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面是各不相同的，并按合同規(guī)定按時向用戶交貨，成品庫存甚少。因此，生產(chǎn)管理的重點是抓“交貨期”，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡，保證如期實現(xiàn)；2、存貨生產(chǎn)方式。它是在對市場需要量進行預測的基礎上，有計劃地進行生產(chǎn)，產(chǎn)品有一定的庫存。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供、產(chǎn)、銷之間的銜接，按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務。三、按生產(chǎn)的連續(xù)程度劃分1、連續(xù)生產(chǎn)。它是長時間連續(xù)不斷地生產(chǎn)一種或很少幾種產(chǎn)品。生產(chǎn)的產(chǎn)品、工藝流程和使用的生產(chǎn)設備都是固定的、標準化的，工序之間沒有在制品儲存。例如，油田的采油作業(yè)等；2、間斷生產(chǎn)。輸入生產(chǎn)過程的各種要素是間斷性地投入。生產(chǎn)設備和運輸裝置必須適合各種產(chǎn)品加工的需要，工序之間要求有一定的在品庫存。例如，機床制造廠、機車制造廠、輕工機械廠等。四、按產(chǎn)品品種和生產(chǎn)數(shù)量劃分按產(chǎn)品品種數(shù)量來劃分又稱為按工作地的專業(yè)化程度劃分生產(chǎn)類型。在通常情況下，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量越大，產(chǎn)品的品種則越少，生產(chǎn)專業(yè)化程度也越高，而生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復性也就越大。反之，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量越小，產(chǎn)品的品種則越多，生產(chǎn)專業(yè)化程度越低，而生產(chǎn)穩(wěn)定性和重復性亦越小?？梢?，決定生產(chǎn)類型的產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品品種和專業(yè)化程度有著內(nèi)在的聯(lián)系，并由此而對企業(yè)技術、組織和經(jīng)濟產(chǎn)生不同的影響和要求。五、按品種生產(chǎn)量角度劃分按品種生產(chǎn)量角度劃分生產(chǎn)類型，可以分為少品種大量生產(chǎn)、中量（成批）生產(chǎn)和多品種少量生產(chǎn)。而在成批生產(chǎn)中，又可劃分為大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和小批生產(chǎn)。由于大批和大量生產(chǎn)特點相近，單件和小批生產(chǎn)特點相近，所以在實際工作中，通常分為大量大批生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)。在一般情況下，大批大量生產(chǎn)具有生產(chǎn)穩(wěn)定、效率高、成本低、管理工作簡單等特點。但也存在著投資大（專用夾具和專用機械設備的配備）、適應性差和靈活性差等特點。這樣會給產(chǎn)品更新?lián)Q代帶來巨大損失。單件小批生產(chǎn)，由于作業(yè)現(xiàn)場不斷變換品種，作業(yè)準備改變頻繁，造成生產(chǎn)能力利用率低（人和機器設備的閑置等待）所以生產(chǎn)穩(wěn)定性差、效率低、成本高、管理工作復雜等。因此，必須盡力做好作業(yè)準備、作業(yè)分配、作業(yè)進度計劃和進度調(diào)整等工作。中批生產(chǎn)特點介于上述二者之間。生產(chǎn)系統(tǒng)的時間組織和空間組織的形式和內(nèi)容，時間組織:勞動對象在各生生產(chǎn)過程時間組織分類生產(chǎn)過程時間組織通?？梢苑譃椋汉唵紊a(chǎn)過程時間組織，復雜生產(chǎn)過程時間組織。在簡單生產(chǎn)過程通常是指一種零件加工過程的時間組織，勞動對象按照工藝過程的順序通過各道工序,各道工序在時間上的銜接配合,主要取決于零件在各工序間的移動方式;復雜生產(chǎn)過程時間組織通常是指完整產(chǎn)品生產(chǎn)過程的時間組織，取決于各簡單生產(chǎn)過程的時間組織及其相互配合關系。產(chǎn)單位之間、各工序之間在時間上銜接和結合的方式?？臻g組織:不同工作地布置方式的應用范圍動態(tài)經(jīng)濟評價指標的類別及判斷標準1、靜態(tài)評價:評價技術方案經(jīng)濟效益時，不考慮資金時間因素。靜態(tài)評價判據(jù)：投資回收期與投資效果系數(shù)投資收益率主要包括：投資回收期法、投資收益率法、差額投資回收期法及計算費用法適用于：壽命周期較短且每期現(xiàn)金流量分布均勻的技術方案評價方案初選階段動態(tài)評價在評價技術方案的經(jīng)濟效益時，考慮資金的時間因素。主要包括現(xiàn)值法、將來值法、內(nèi)部收益率法及年值比較法等。注意：適用于壽命周期較長，分期費用和收益的分布差異較大的技術方案評價。幾個主要激勵理論的基本內(nèi)容和相關的管理學家激勵是指組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動，被認為是“最偉大的管理原理”。管理心理學把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也越低[2]。期望理論最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：1.目標效價指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。2.期望值指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。編輯本段三、目標設置理論在弗洛姆之后，美國管理學家E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目標設置理論”。概括起來，主要有三個因素：目標難度目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。目標的明確性目標應明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。目標的可接受性只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應有的激勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。這些關于需要和目標的研究，都成為設計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設計有效的業(yè)績評價體系具有指導意義。激勵理論的分類：分為內(nèi)在激勵和外在激勵。激勵理論的要素：激勵方向，激勵強度，激勵持續(xù)性。1．馬斯洛的需要層次理論這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。2）安全需要——保證身心免受傷害。3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。4）尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。5）自我實現(xiàn)的需要-----包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。赫茲伯格的雙因素論戴維·麥克利蘭的成就需要理論美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。奧德弗的ERG理論“ERG”理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發(fā)展需要（G）。管理層次（組織機構階層化）與管理幅度，所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。當組織規(guī)模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的

活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規(guī)模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，其大小取決于若干基本變量，也就是影響因素。3、組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)影響因素的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理組織與人員的管理幅度。幾種主要的組織結構的形式、特點及適用性1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。2、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3、直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。4、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。5、模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。6、矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟市場經(jīng)濟（Marketeconomy），通常所指的是允許生產(chǎn)者與消費者自由交換商品和服務的經(jīng)濟制度。，國家在生產(chǎn)、資源分配以及產(chǎn)品消費各方面，都是由政府或財團事先進行計劃。由于幾乎所有計劃經(jīng)濟體制都依賴政府的指令性計劃，規(guī)模收益率，生產(chǎn)函數(shù)與規(guī)模收益率的關系，生產(chǎn)要素組合的最佳條件生產(chǎn)要素最優(yōu)組合：在要素價格不變時，在存在兩種以上可變生產(chǎn)要素的生產(chǎn)中（即長期中），生產(chǎn)者在其成本既定時使產(chǎn)量最大化或者產(chǎn)量既定時使成本最小化所需要使用的各種生產(chǎn)要素最優(yōu)數(shù)量的組合。能滿足要素投入的最優(yōu)組合的條件是:要素投入的最優(yōu)組合發(fā)生在等產(chǎn)量曲線和等成本線相切處,即要求等產(chǎn)量曲線的切線斜率與等成本線的斜率相等。一.成本既定時產(chǎn)量最大的要素組合把企業(yè)的等產(chǎn)量曲線和相應的等成本線畫在同一個平面坐標系中,就可以確定企業(yè)在既定成本下實現(xiàn)最大產(chǎn)量的最優(yōu)要素組合點。當?shù)犬a(chǎn)量曲線和等成本線相切時，其切點即為生產(chǎn)的均衡點。二.產(chǎn)量既定時成本最小的要素組合如果,生產(chǎn)者在既定的產(chǎn)量條件下力求最小的成本,那么,應該如何選擇最優(yōu)的勞動投入量和資本投入量的組合呢?同樣的，把企業(yè)的等產(chǎn)量曲線和相應的等成本線畫在同一個平面坐標系中,就可以確定企業(yè)在既定產(chǎn)量下實現(xiàn)成本最小的最優(yōu)要素組合點,即生產(chǎn)者均衡點。準時制生產(chǎn)（JIT）準時制(JustinTime，JIT)生產(chǎn)是指:在所需要的時刻，按所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品(或零部件)的生產(chǎn)模式，其目的是加速半成品的流轉，將資金的積壓減少到最低的限度，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。準時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準時生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經(jīng)營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。經(jīng)濟學的研究對象經(jīng)濟學研究的對象：是研究人類賴以“衣食住行用娛樂安全”等的“商品或財富的生產(chǎn)、分配、交換、消費的循環(huán)和演變過程”的最古老、最基礎的學科領域。所有的自然、社會和人類思維等的學科領域的存在和發(fā)展，都有直接或間接為其提供服務的傾向和取向。經(jīng)濟組織的三個基本問題（人類經(jīng)濟生活的三個基本問題）1.生產(chǎn)什么以及生產(chǎn)多少。生產(chǎn)電視還是生產(chǎn)電腦、生產(chǎn)大炮還是生產(chǎn)黃油（希特勒的選擇是：寧要大炮不要黃油）；生產(chǎn)多少臺電視機、多少臺電腦，用多少資源生產(chǎn)大炮，用多少資源生產(chǎn)黃油。

2.怎樣生產(chǎn)，用什么樣的方法來生產(chǎn)這么多的產(chǎn)量與勞務，與生產(chǎn)方式，技術水平直接有關。

3.為誰生產(chǎn)。生產(chǎn)出來的產(chǎn)量和勞務用什么樣方式分配到社會的各個成員中，即怎樣分配。

西方經(jīng)濟學除了上述的三個基本問題外，還研究以下三方面的內(nèi)容：

社會稀缺的資源是否得到充分使用。

社會資源總量的變動。

貨幣的穩(wěn)定性。

需求定律任何人做任何事情都是帶有一種需求。尊重并滿足對方的需求，別人才會尊重我們的需求。經(jīng)濟學的定義：商品的價格和需求量之間反向變動的關系，即價格越低，需求量越多；價格越高，需求量越少。市場均衡，市場交易行為中，當買者愿意購買的數(shù)量正好等于賣者所愿意出售的數(shù)量時，我們稱之為市場均衡，也可以稱之市場交易均衡量。在經(jīng)濟體系中，一個經(jīng)濟事務處在各種經(jīng)濟力量的相互作用之中，如果有關該經(jīng)濟事務各方面的各種力量能夠相互制約或者相互抵消，那么該經(jīng)濟事務就處于相對靜止狀態(tài)，并將保持該狀態(tài)不變，此時我們稱該經(jīng)濟事務處于均衡狀態(tài)。均衡價格均衡價格(equilibriumprice)是商品的供給曲線與需求曲線相交時的價格。也就是商品的市場供給量與市場[1]需求量相等，商品的供給價格與需求價格相等時的價格。在市場上，由于供給和需求力量的相互作用，市場價格趨向于均衡價格。如果市場價格高于均衡價格，則市場上出現(xiàn)超額供給，超額供給使市場價格趨于下降；反之，如果市場價格低于均衡價格，則市場上出現(xiàn)超額需求，超額需求使市場價格趨于上升直至均衡價格。因此，市場競爭使市場穩(wěn)定于均衡價格。在均衡價格水平下的相等的供求數(shù)量被稱為均衡數(shù)量。從幾何意義上說，一種商品市場的均衡出現(xiàn)在該商品的市場需求曲線和市場供求曲線相交的點上，該交點被稱為均衡點。均衡點上的價格和相等的供求量分別稱為均衡價格和均衡數(shù)量。市場上需求量和供給量相等的狀態(tài)。均衡價格在一定程度上反映了市場經(jīng)濟活動的內(nèi)在聯(lián)系，特別是均衡價格理論中關于供給的價格彈性和需求的價格彈性的分析，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策有重要實用價值。需求價格彈性，需求價格彈性（Priceelasticityofdemand），簡稱為價格彈性或需求彈性，需求價格彈性：是指需求量對價格變動的反應程度，是需求量變化的百分比除以價格變化的百分比。需求量變化率對商品自身價格變化率反應程度的一種度量，等于需求變化率除以價格變化率。需求量變化的百分比除以價格變化的百分比。當需求量變動百分數(shù)大于價格變動百分數(shù)，需求彈性系數(shù)大于1時，叫做需求富有彈性或高彈性；當需求量變動百分數(shù)等于價格變動百分數(shù)，需求彈性系數(shù)等于1時，叫做需求單一彈性；當需求量變動百分數(shù)小于價格變動百分數(shù)，需求彈性系數(shù)小于1時，叫做需求缺乏彈性或低彈性。收入需求彈性，需求收入彈性被用來表示消費者對某種商品需求量的變動對收入變動的反應程度。以Em表示需求收入彈性系數(shù)，Q代表需求量，ΔQ代表需求量的變動量，I代表收入，ΔI代表收入的變動量，則需求收入彈性系數(shù)的一般表達式為：Em=(ΔQ/Q)/(ΔI/I)1，當消費者的收入水平變化1%時,對某種商品需求量變化的百分數(shù)。它測度的是某種商品的需求量對收入水平的變化作出反應的敏感程度。2，衡量消費者由于收入的變化引取產(chǎn)品需求變化的程度。用收入彈性系數(shù)E表示。對不同的產(chǎn)品,收入彈性系數(shù)也是不同的。即使同一產(chǎn)品,其收入彈性系數(shù)亦可因收入階層和地區(qū)的不同而異。因此,收集不同地區(qū)不同收入階層的平均收入水平,分析起來比較正確。從國家的統(tǒng)計數(shù)字可以分析出按人口平均收入每增加1%時,對某些消費品的消費量增減情況。交叉彈性的有關概念及簡單計算，是指此商品價格的變動對相關商品價格需求量的影響程度，或者相關商品需求量對此商品價格變動的反應程度。需求交叉彈性又稱交叉彈性，指相關的兩種商品中一種商品的價格變動比率，即一種商品的需求量變動對另一種商品價格變動的反應程度。某種商品對另一種商品交叉彈性大小的大小可以用交叉彈性的彈性系數(shù)來表示。這種彈性系數(shù)為某種商品需求量變動的百分比與另一種商品價格變動的百分比的比值。以Ecx表示X商品對Y商品的交叉彈性，△Qx/Qx表示X商品需求量變動的百分比，△Py/Py表示Y商品價格變動的百分比，則X商品對Y商品的交叉彈性的彈性系數(shù)計算公式為：Ecx=(△Qx/Qx)/(△Py/Py)=△Qx/△Py·Py/Qx商品之間的相關關系可以分為兩種，一種為替代關系，一種為互補關系。如果兩種商品之間可以互相替代以滿足消費者的某一種欲望，則稱這兩種商品之間存在替代關系，這兩種商品互為替代品。如果兩種商品必須同時使用才能滿足消費者的某一種欲望，則稱這兩種商品之間存在著互補關系，這兩種商品互為互補品。如果兩種商品之間存在著替代關系，則一種商品的價格和他的替代品的需求量之間成同方向變動，響應的需求交叉價格彈性西數(shù)為正值。如果商品之間存在著互補關系，則一種商品的價格與他的互補品的需求量之間成反方向變動，相應的需求交叉價格彈性系數(shù)為負值。若兩種商品不存在相關關系，則意味著其中任意一種商品的需求量都不會對另一種商品的價格變動做出反應，相應的需求的交叉價格彈性系數(shù)為0。價格彈性與定價策略的關系如果以增加收益為目的，確定價格策略，那么根據(jù)商品的需求價格彈性不同，因該采用不同的定價策略：

對于需求彈性低（彈性系數(shù)小于1，需求缺乏彈性）的商品，應該采取高價定價策略。因其銷量受價格影響小，漲價后銷量下降少，而總收益增加。

對于需求彈性高（大于1，需求富有彈性）的商品，應該采取低價定價策略。因為價格上升會使銷量快速下滑，導致銷售收入減少。

對于需求單一彈性（等于1）的商品，價格變化不會引起銷售收入變動，應當參照其他標準進行定價庫存成本中的訂貨成本和持有成本（保存成本）概念訂貨成本是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本。如訂單處理成本（包括辦公成本和文書成本）、運輸費、保險費以及裝卸費等。訂貨成本有一部分與訂貨次數(shù)無關，稱為訂貨的固定成本，用F1表示。另一部分與訂貨次數(shù)有關，成為訂貨的變動成本，每次訂貨的變動成本用K表示。定貨次數(shù)等于存貨年需求量D與每次進貨量Q之商。其公式為：訂貨成本=F1+D/Q*K訂貨成本的發(fā)生有兩種情況：一種是由于發(fā)出采購訂單去向外部供應商購買物料而發(fā)生的成本，如采購物料時，必須書寫物料申請單與采購訂單，必須處理發(fā)票、付款給供應商，收進的貨物必須檢查并送交倉庫或加工地等發(fā)生的費用；另一種是由于向內(nèi)部工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本，如向工廠訂制一批物料時，所發(fā)生的文書工作的成本、機器調(diào)整費、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。所有這些費用都是訂貨成本。)持有成本包括儲存、搬運、損壞、折舊、保險等成本。costofcarry指的是存儲成本加上融資購買資產(chǎn)所支付的利息，再減去該資產(chǎn)所得的收益。對于不支付紅利的股票，持有成本就是r，因為既無存儲成本，又無收益；對于一個股票指數(shù)，持有成本是r-q，因為資產(chǎn)的收益率是q；對于商品而言，若其存儲成本與價格的比例為u，則持有成本為r+u.產(chǎn)品壽命周期的劃分、特點及在各周期階段的對策系統(tǒng)、系統(tǒng)工程的相關概念及其觀點所謂“系統(tǒng)”,就是由相互作用和相互依賴的若干組成部分按照一定的規(guī)律合成,具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)工程的主要任務是根據(jù)總體協(xié)調(diào)的需要，把自然科學和社會科學中的基礎思想、理論、策略和方法等從橫的方面聯(lián)系起來，應用現(xiàn)代數(shù)學和電子計算機等工具，對系統(tǒng)的構成要素、組織結構、信息交換和自動控制等功能進行分析研究，借以達到最優(yōu)化設計，最優(yōu)控制和最優(yōu)管理的目標。編輯本段階段系統(tǒng)工程大致可分為系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)制造和系統(tǒng)運用等3個階段，而每一個階段又可分為若干小的階段或步驟。資金時間價值的相關概念貨幣時間價值是指貨幣隨著時間的推移而發(fā)生的增值，是資金周轉使用后的增值額。也稱為資金時間價值。專家給出的定義：貨幣的時間價值就是指當前所持有的一定量貨幣比未來獲得的等量貨幣具有更高的價值。從經(jīng)濟學的角度而言，現(xiàn)在的一單位貨幣與未來的一單位貨幣的購買力之所以不同，是因為要節(jié)省現(xiàn)在的一單位貨幣不消費而改在未來消費，則在未來消費時必須有大于一單位的貨幣可供消費，作為彌補延遲消費的貼水與產(chǎn)品設計相關的方法，如價值工程、并行工程的內(nèi)容及其步驟價值工程（ValueEngineering簡稱VE），也稱價值分析（ValueAnalysis，簡寫VA），是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項有組織的創(chuàng)造性活動，有些人也稱其為功能成本分析。價值工程涉及到價值、功能和壽命周期成本等三個基本要素。價值工程是一門工程技術理論，其基本思想是以最少的費用換取所需要的功能。這門學科以提高工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益為主要目標，以促進老產(chǎn)品的改進和新產(chǎn)品的開發(fā)為核心內(nèi)容①選擇價值工程對象。②收集有關情報。③進行功能分析。④提出改進設想，擬訂改進方案。⑤分析與評價方案。常用的方案評價方法有：優(yōu)缺點列舉法、打分評價⑥可行性試驗。⑦檢查實施情況，評價價值工程活動的成果。并行工程(ConcurrentEngineering)并行工程是對產(chǎn)品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）進行并行、集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術。1、建立并行工程的開發(fā)環(huán)境2、成立并行工程的開發(fā)組織機構3、選擇開發(fā)工具及信息交流方法4、確立并行工程的開發(fā)實施方案與資產(chǎn)相關的概念及特點，如固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)折舊等固定資產(chǎn)是指企業(yè)使用期限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關的設備、器具、工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營主要設備的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限超過2年的，也應當作為固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)是企業(yè)的勞動手段，也是企業(yè)賴以生產(chǎn)經(jīng)營的主要資產(chǎn)。從會計的角度劃分，固定資產(chǎn)一般被分為生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、租出固定資產(chǎn)、未使用固定資產(chǎn)、不需用固定資產(chǎn)、融資租賃固定資產(chǎn)、接受捐贈固定資產(chǎn)等。流動資產(chǎn)（CurrentAssets）是指企業(yè)可以在一年或者越過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或者運用的資產(chǎn)，是企業(yè)資產(chǎn)中必不可少的組成部分。無形資產(chǎn)（IntangibleAssets）是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實物形態(tài)的可辨認非貨幣性資產(chǎn)。無形資產(chǎn)具有廣義和狹義之分，廣義的無形資產(chǎn)包括貨幣資金、應收帳款、金融資產(chǎn)、長期股權投資、專利權、商標權等，因為它們沒有物質(zhì)實體，而是表現(xiàn)為某種法定權利或技術。但是，會計上通常將無形資產(chǎn)作狹義的理解，即將專利權、商標權等稱為無形資產(chǎn)。固定資產(chǎn)折舊指一定時期內(nèi)為彌補固定資產(chǎn)損耗按照規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率提取的固定資產(chǎn)折舊，或按國民經(jīng)濟核算統(tǒng)一規(guī)定的折舊率虛擬計算的固定資產(chǎn)折舊。它反映了固定資產(chǎn)在當期生產(chǎn)中的轉移價值。各類企業(yè)和企業(yè)化管理的事業(yè)單位的固定資產(chǎn)折舊是指實際計提的折舊費；不計提折舊的政府機關、非企業(yè)化管理的事業(yè)單位和居民住房的固定資產(chǎn)折舊是按照統(tǒng)一規(guī)定的折舊率和固定資產(chǎn)原值計算的虛擬折舊。一、年限平均法又稱直線法，是指將固定資產(chǎn)的應計折舊額均衡地分攤到固定資產(chǎn)預定使用壽命內(nèi)的一種方法。采用這種方法計算的每期折舊額相等。計算公式如下：年折舊率=（1-預計凈殘值率）/預計使用壽命（年）*100%月折舊率=年折舊率/12月折舊額=固定資產(chǎn)原價*月折舊率二、工作量法工作量法是根據(jù)實際工作量計算每期應提折舊額的一種方法。計算公式如下：單位工作量折舊額=固定資產(chǎn)原價*（1-預計凈殘值率）/預計總工作量某項固定資產(chǎn)月折舊額=該項固定資產(chǎn)當月工作量*單位工作量折舊額三、年數(shù)總和法設備入賬帳面價值為X，預計使用N年，預計殘值為Y，則第M年計提折舊為（X-Y)*(N-M+1)/[(N+1)*N/2]。四、雙倍余額遞減法設備入賬帳面價值為X，預計使用N（N足夠大）年，殘值為Y。則第一年折舊C<1>=X*2/N；第二年折舊C<2>=(X-C<1>)*2/N第三年折舊C<3>=(X-C<1>-C<2>)*2/N······最后兩年需改為直線法折舊。沉沒成本等沉沒成本是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或將來的任何決策改變的成本。人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經(jīng)在這件事情上有過投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”（SunkCost）。在經(jīng)濟學和商業(yè)決策制定過程中會用到“沉沒成本”（Sunkcost）的概念，代指已經(jīng)付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變?？尚行匝芯?，機會成本，資本性支出可行性研究（FeasibilityStudy），是指在調(diào)查的基礎上，通過市場分析、技術分析、財務分析和國民經(jīng)濟分析，對各種投資項目的技術可行性與經(jīng)濟合理性進行的綜合評價?？尚行匝芯康幕救蝿?，是對新建或改建項目的主要問題，從技術經(jīng)濟角度進行全面的分析研究，并對其投產(chǎn)后的經(jīng)濟效果進行預測，在既定的范圍內(nèi)進行方案論證的選擇，以便最合理地利用資源，達到預定的社會效益和經(jīng)濟效益。可行性研究必須從系統(tǒng)總體出發(fā)，對技術、經(jīng)濟、財務、商業(yè)以至環(huán)境保護、法律等多個方面進行分析和論證，以確定建設項目是否可行，為正確進行投資決策提供科學依據(jù)。項目的可行性研究是對多因素、多目標系統(tǒng)進行的不斷的分析研究、評價和決策的過程。機會成本（OpportunityCost）：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。

查看精彩圖冊機會成本是指在面臨多方案擇一決策時，被舍棄的選項中的最高價值者是本次決策的機會成本。機會成本是指廠商把相同的生產(chǎn)要素投入到其他行業(yè)當中去可以獲得的最高收益。機會成本又稱為擇一成本、替代性成本。機會成本對商業(yè)公司來說，可以是利用一定的時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去的利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會就是機會成本。在生活中，有些機會成本可用貨幣來衡量。例如，農(nóng)民在獲得更多土地時，如果選擇養(yǎng)豬就不能選擇養(yǎng)雞，養(yǎng)豬的機會成本就是放棄養(yǎng)雞的收益。但有些機會成本往往無法用貨幣衡量，例如，在圖書館看書學習還是享受電視劇帶來的快樂之間進行選擇。以下面的例子作為計算例子：農(nóng)民在獲得更多土地時，如果選擇養(yǎng)豬就不能選擇養(yǎng)其他家禽，養(yǎng)豬的機會成本就是放棄養(yǎng)雞或養(yǎng)鴨等的收益。假設養(yǎng)豬可以獲得9萬元，養(yǎng)雞可以獲得7萬元，養(yǎng)鴨可以獲得8萬元，那么養(yǎng)豬的機會成本是8萬元，養(yǎng)雞的機會成本為9萬元，養(yǎng)鴨的機會成本也為9萬元。資本性支出是指通過它所取得的財產(chǎn)或勞務的效益，可以給予多個會計期間所發(fā)生的那些支出。因此，這類支出應予以資本化，先計入資產(chǎn)類科目，然后，再分期按所得到的效益，轉入適當?shù)馁M用科目。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，供長期使用的、其經(jīng)濟壽命將經(jīng)歷許多會計期間的資產(chǎn)如：固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等都要作為資本性支出。即先將其資本化，形成固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等。而后隨著他們?yōu)槠髽I(yè)提供的效益，在各個會計期間轉銷為費用。如：固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)的攤銷等。盈虧平衡分析.按采用的分析方法的不同分為：圖解法和方程式法；2.按分析要素間的函數(shù)關系不同分為：線性和非線性盈虧平衡分析；3.按分析的產(chǎn)品品種數(shù)目多少，可以分為單一產(chǎn)品和多產(chǎn)品盈虧平衡分析；4.按是否考慮貨幣的時間價值分為：靜態(tài)和動態(tài)的盈虧平衡分析。I=S-（Cv×Q+F）=P×Q-（Cv×Q+F）=（P-Cv）Q-FI—銷售利潤P—產(chǎn)品銷售價格F—固定成本總額Cv—單件變動成本Q—銷售數(shù)量S—銷售收入編輯本段盈虧平衡分析總成本：C=F+Cv×Q總收入：S=P×Q列出盈虧平衡方程：C=SP×Q=F+Cv×Q盈虧平衡點：Q=F/（P-Cv）編輯本段三個重要概念單位邊際貢獻：單件產(chǎn)品售價與單件產(chǎn)品的變動成本之差稱為單位邊際貢獻（=P-Cv）；邊際貢獻率：單位產(chǎn)品的邊際貢獻與單件產(chǎn)品售價之比（=單位邊際貢獻/P）；邊際貢獻總額：將單位邊際貢獻與銷售量的乘積稱為邊際貢獻的總額（=單位邊際貢獻×Q）。技術與經(jīng)濟對立統(tǒng)一的關系在社會生產(chǎn)實踐中。技術和經(jīng)濟是兩個并存的方面.它們密切聯(lián)系、互相制約、共同促進。既相對獨立,又高度結合。它們之間存在著對立統(tǒng)一的辯證關系.新的廣義的技術。包括硬技術和軟技術,都是指社會生產(chǎn)力,由勞動者、勞動工具和勞動對象三個要素組成.經(jīng)濟。即國民經(jīng)濟的總稱。技術和經(jīng)濟是對立統(tǒng)一的辯證關系，二者相互促進，相互制約，共同發(fā)展。具體表現(xiàn)如下：（1）經(jīng)濟發(fā)展是技術發(fā)展的動力和方向，經(jīng)濟是技術發(fā)展的起因和歸宿。（2）技術進步是推動經(jīng)濟發(fā)展，提高經(jīng)濟效益的重要條件和手段。（3）技術進步要受到經(jīng)濟的制約（經(jīng)濟合理性，相應的經(jīng)濟條件）。課程中所提到的管理理論的發(fā)展歷程、早期管理實踐與管理思想階段從人類社會產(chǎn)生到18世紀，編輯本段管理理論產(chǎn)生的萌芽階段18世紀到19世紀的工業(yè)革命使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及，管理學開始逐步形成。這個時期的代表人物有亞當·斯密(AdamSmith1723－1790)、大衛(wèi)·李嘉圖(1772—1823)等。編輯本段古典管理理論階段古典管理理論階段是管理理論最初形成階段，在這一階段，側重于從管理職能、組織方式等方面研究企業(yè)的效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。其間，在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即科學管理之父泰羅(F.W.Taylor，1856－1915)、管理理論之父法約爾(H.Fayol，1841－1925)以及組織理論之父馬克斯·韋伯(M.Weber，1864－1920)。編輯本段現(xiàn)代管理理論階段現(xiàn)代管理理論階段主要指行為科學學派及管理理論叢林階段，行為科學學派階段主要研究個體行為、團體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標的影響作用。行為科學的主要成果有梅奧(Mayo，1880－1949)的人際關系理論、馬斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求層次理論、赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因素理論、麥格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理論-Y理論”等。編輯本段當代管理理論階段這時的管理理論以戰(zhàn)略管理為主，研究企業(yè)組織與環(huán)境關系，重點研究企業(yè)如何適應充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化。邁克爾·波特(M.E.Porter)所著的《競爭戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，他強調(diào)通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。80年代為企業(yè)再造時代，該理論的創(chuàng)始人是原美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（M.Hammer）與詹姆斯·錢皮（J.Champy），他們認為企業(yè)應以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”。80年代末以來，管理理論研究主要針對學習型組織而展開。彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五項修煉》中更是明確指出企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖。近年來，針對西方管理理論缺乏中國人性基因的先天不足問題，中國管理界逐漸開始反思，著重分析應用中國已有的優(yōu)秀管理思想并形成了論權者謀等管理理論。著名管理學家及其經(jīng)濟學家名字及其主要思想及觀點泰勒的主要觀點1)科學管理的根本目的

——謀求最高工作效率(2)達到最高效率的重要手段

——用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法(3)實施科學管理的核心問題

——要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變［法］法約爾(H.Fayol)——“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”代表作：1916年《工業(yè)管理與一般管理》主要貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，奠定了現(xiàn)代主流管理學的基礎。[德]韋伯(M.Weber)——“組織理論之父”代表作：1921年《社會組織和經(jīng)濟組織理論》主要貢獻：

提出了“理想的行政組織體系”理論、人際關系論——行為科學的前身代表人：［美］梅奧(EltonMayo)產(chǎn)生背景：對人的社會需要的關心重要過程：“霍桑試驗”人際關系論的產(chǎn)生霍桑試驗基本概念： 1924年到1932年，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國西方電氣公司的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列試驗，并由此產(chǎn)生了人際關系學說(人群關系論)。BCG四象限法BCG矩陣(BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix)是將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUstrategicbusinessunit）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗，BCG矩陣=波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等。決定產(chǎn)品結構的基本因素波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力（1）基本原理本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結構的良性循環(huán)。（2）基本步驟。主要包括①核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋罕酒髽I(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率②繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。編輯本段各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。邊際成本、邊際收益，邊際利潤、邊際效用的相關概念邊際成本指的是每一單位新增生產(chǎn)的產(chǎn)品（或者購買的產(chǎn)品）帶來到總成本的增量。這個概念表明每一單位的產(chǎn)品的成本與總產(chǎn)品量有關。比如，僅生產(chǎn)一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產(chǎn)第101輛汽車的成本就低得多，而生產(chǎn)第10000汽車的成本就更低了（這是因為規(guī)模經(jīng)濟）。但是，考慮到機會成本，隨著生產(chǎn)量的增加，邊際成本可能會增加。還是這個例子，生產(chǎn)新的一輛車時，所用的材料可能有更好的用處，所以要盡量用最少的材料生產(chǎn)出最多的車，這樣才能提高邊際收益。邊際收益是指增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的收益，即最后一單位產(chǎn)品的售出所取得的收益。它可以是正值或負值。邊際收益是廠商分析中的重要概念。利潤最大化的一個必要條件是邊際收益等于邊際成本。在完全競爭條件下，任何廠商的產(chǎn)量變化都不會影響價格水平，需求彈性對個別廠商來說是無限的，總收益隨銷售量增加同比例增加，邊際收益等于平均收益，