建筑企業(yè)業(yè)財一體化建設(shè)探析獲獎科研報告

建筑企業(yè)業(yè)財一體化建設(shè)探析獲獎科研報告摘

要：隨著各行各業(yè)掀起一體化建設(shè)的熱潮，建筑企業(yè)需要根據(jù)自身存在的問題和特點尋求適合自身企業(yè)的業(yè)財一體化建設(shè)管理體系。本文通過分析建筑企業(yè)現(xiàn)有管理模式存在的問題，深入探討建筑業(yè)一體化建設(shè)的必要性，并提出相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)財一體化;建筑企業(yè);信息傳遞

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的國民經(jīng)濟運行情況數(shù)據(jù)顯示，2018年國內(nèi)生產(chǎn)總值90.03萬億元，其中，建筑業(yè)總產(chǎn)值23.5萬億元，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的26%，較上年同期增長9.9%。建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，影響著整個國家經(jīng)濟的發(fā)展。然而我國建筑業(yè)迅速發(fā)展的同時，也存在管理體系不健全、業(yè)財管理模式與戰(zhàn)略發(fā)展不匹配、信息傳遞不及時等問題。如何改變現(xiàn)有管理模式帶來的困擾，尋求適合建筑業(yè)的一體化管理模式是當(dāng)前要想做優(yōu)做強的建筑企業(yè)必須關(guān)注和研究的首要問題。

1.建筑企業(yè)管理費模式存在的問題

業(yè)財一體化是指在信息技術(shù)的支撐下，利用數(shù)據(jù)庫和管理軟件對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中相關(guān)的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進行有機融合，建立一體化信息管理系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，近幾年各行業(yè)業(yè)財一體化建設(shè)的呼聲越來越高，更多企業(yè)加入一體化建設(shè)中，建筑企業(yè)以往的管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代化市場的發(fā)展，具體表現(xiàn)如下：

1.1經(jīng)營投資分析不到位，項目承接質(zhì)量不高

面對激烈的市場競爭，建筑業(yè)企業(yè)為保持或不斷擴大市場份額，往往可能會忽略項目的投資可行性和資金回收的可靠性等問題，造成項目承接的質(zhì)量普遍不高。

企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營往往會忽略財務(wù)、成本等部門在投資可行性分析和項目合同簽訂時資金撥付條款談判職能的作用，匆匆進行了投標(biāo)工作。由于各部門無法從自身的專業(yè)出發(fā)評估該項目建設(shè)方的經(jīng)營狀況、信譽程度和資金狀況，導(dǎo)致項目承接時風(fēng)險不明確。項目承接后，在業(yè)主經(jīng)營狀況和信譽狀況不好的情況下，項目資金回收被動性極大，往往造成了很多項目墊付了大量資金創(chuàng)造產(chǎn)值卻因業(yè)主無周轉(zhuǎn)資金無法收回工程款，繼續(xù)施工有可能面臨更大的資金回收風(fēng)險，而停工則需承擔(dān)停工、窩工、相關(guān)機械租賃費用等損失，或者動用自身的留存收益，增加了企業(yè)留存資金的機會成本，如果采取大量的向外部借款籌借資金的方式，也會增加企業(yè)資本成本，且使得企業(yè)被迫承受面臨籌資風(fēng)險償債風(fēng)險，甚至引發(fā)訴訟。

項目在進行施工合同簽訂時，經(jīng)營部門未能與財務(wù)、預(yù)算、成本部門進行聯(lián)合審閱，直接由經(jīng)營部門全權(quán)負(fù)責(zé)。這導(dǎo)致其他職能部門不能對合同中諸如關(guān)鍵技術(shù)要求、工程款支付條例、質(zhì)量安全管理要求、施工進度要求等內(nèi)容提供專業(yè)意見，一旦項目施工過程中與業(yè)主意見分歧，使企業(yè)居于劣勢地位，造成的后果無法挽回。

1.2現(xiàn)場管理信息缺乏，導(dǎo)致成本預(yù)算管理失控，資金風(fēng)險加劇

建筑企業(yè)行業(yè)復(fù)雜，建設(shè)范圍廣、單個項目工期有長有短，人員構(gòu)成復(fù)雜，使得整個項目的現(xiàn)場管理、資金管理、成本管理、預(yù)算管理難度大，而各個環(huán)節(jié)管理又缺乏信息互通，造成了項目財務(wù)與其他業(yè)務(wù)無法全面配合。

1、建筑業(yè)經(jīng)營模式的獨特性，使得項目預(yù)算管理權(quán)集中于預(yù)算部門或合作方。成本管理部門無法根據(jù)預(yù)算準(zhǔn)確審核現(xiàn)場的采購內(nèi)容是否真實，材料、機械、人工等成本費用的發(fā)生是否合理;財務(wù)部門在項目資金使用過程中，無法監(jiān)督項目資金使用是否符合預(yù)算內(nèi)容，也無法起到費用超支的監(jiān)控和預(yù)警作用，整個預(yù)算管理無法實現(xiàn)事中控制。這種成本管理方式削弱了財務(wù)在成本管理的能動性，既沒有對項目過程中成本發(fā)生是否合理進行監(jiān)控，也無法為項目節(jié)約成本提供有力幫助，一旦項目發(fā)生虧損，企業(yè)無法及時止損。

2、建筑企業(yè)涉及的資金支出流繁多，小到幾毛錢的螺絲釘，大到幾百萬甚至上千萬的鋼材、混凝土、人工、機械支出等。建筑企業(yè)項目管理采用項目經(jīng)理委派式進入施工現(xiàn)場進行管理監(jiān)督，但實際采購、資金安排權(quán)掌握在聯(lián)營合作者手里，致使企業(yè)無法及時、真實和準(zhǔn)確地獲取現(xiàn)場債權(quán)債務(wù)信息，財務(wù)部門無法監(jiān)督資金支出是否真實、合理，更無法為企業(yè)項目資金提供有力的管控，可能引發(fā)出現(xiàn)農(nóng)民工上門討薪、訴訟官司等等問題。

1.3項目管理人員稅務(wù)知識的缺失，稅務(wù)風(fēng)險管控難度大

建筑企業(yè)項目具有點多、分布廣的特點，每個項目材料采購的種類繁多，涉及的人員復(fù)雜。建筑企業(yè)管理層和經(jīng)營環(huán)節(jié)操作人員往往對稅務(wù)風(fēng)險的重視不夠，這種意識缺失既體現(xiàn)在建筑企業(yè)的戰(zhàn)略制定和制度規(guī)劃上，也體現(xiàn)在工程承接、現(xiàn)場施工、合同簽訂、物資采購、預(yù)結(jié)算等各個環(huán)節(jié)中。因為財務(wù)人員只能被動接受業(yè)務(wù)末端信息，只能進行事后稅務(wù)分析，不能走到業(yè)務(wù)前段，深入業(yè)務(wù)中端進行相應(yīng)的決策支持，導(dǎo)致“財務(wù)、稅務(wù)、業(yè)務(wù)、資金”之間的脫節(jié)，隨著國家稅務(wù)政策不斷改革，增值稅范圍和力度的全面布控，建筑企業(yè)面臨的稅務(wù)風(fēng)險問題日漸凸顯。

采購合同流轉(zhuǎn)脫節(jié)，致使供應(yīng)商資質(zhì)不合格，走逃、失聯(lián)風(fēng)險時有發(fā)生;發(fā)票類型、內(nèi)容傳遞有誤，造成發(fā)票作廢重開頻繁;票據(jù)歸集與項目部生產(chǎn)完成量、實際成本不匹配，往往實際成本已經(jīng)發(fā)生，但是項目部將發(fā)票滯留，不及時傳遞到財務(wù)部門報賬，導(dǎo)致成本費用歸集的期間不準(zhǔn)確，既影響了會計信息質(zhì)量，又導(dǎo)致企業(yè)所得稅存在風(fēng)險，且增值稅進項發(fā)票往往有認(rèn)證期限限制，超過認(rèn)證期限，發(fā)票不能進行抵扣，還加重項目的稅收負(fù)擔(dān)。

2.實施業(yè)財一體化的必要性

縱觀國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展趨勢，以業(yè)務(wù)管理為導(dǎo)向的管理模式傾向于粗放式的管理，無法與日益加劇的市場競爭相適應(yīng)，無法滿足采用差異化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)管理需求。未來，要想在建筑市場中立于不敗之地，企業(yè)必定要走精細(xì)化管理模式，實行業(yè)財一體化戰(zhàn)略，將財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理相互融合。

2.1實現(xiàn)信息的動態(tài)傳遞

信息傳遞的延時、模糊是影響企業(yè)決策運營的重要基礎(chǔ)，通過業(yè)財一體化加大企業(yè)對業(yè)財信息交換的重視，積極構(gòu)建信息平臺，業(yè)財部門通過信息平臺中心及時、準(zhǔn)確的獲取合同、預(yù)算、采購、成本、納稅、人員等動態(tài)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)建筑業(yè)從招投標(biāo)至工程結(jié)算全過程數(shù)據(jù)可視化，解決財務(wù)部門被動、單向獲取信息的問題。

2.2有助于提升管理人員綜合素質(zhì)

業(yè)財一體化的建設(shè)需要各部門管理人員參與，且對人員的綜合素質(zhì)是一大考驗，在實施過程中，可以增強各業(yè)務(wù)人員的適應(yīng)能力，特別是財務(wù)管理人員作為業(yè)財一體化的中心協(xié)調(diào)人員，更迫切需要轉(zhuǎn)型升級，不僅需要熟練財務(wù)知識，還需要掌握預(yù)算編制、成本控制、項目現(xiàn)場管理的各種知識，才能分辨有關(guān)資金、預(yù)算是否真實、合理，成本是否可控;其他部門人員也要了解財務(wù)資金管理辦法、成本票據(jù)管理辦法、納稅知識等，形成真正的業(yè)財人員全方位融合，便于一體化建設(shè)的交流和合作。

2.3實現(xiàn)業(yè)財全方位監(jiān)控，及時風(fēng)險預(yù)警

由于各部門各自為政，財務(wù)被當(dāng)做是單一的資金支付部門，無法參與其他業(yè)務(wù)管控當(dāng)中，通過業(yè)財一體化建設(shè)后，財務(wù)建立起與其他部門管控互通的橋梁，財務(wù)不僅可以做好自身資金支付、稅務(wù)籌劃，還可以參與各部門業(yè)務(wù)活動對招投標(biāo)分析、預(yù)算執(zhí)行、資金收支、成本分析等做到實時跟進，時刻關(guān)注資金使用是否控制在預(yù)算方位內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)不合理、超范圍的支出及時預(yù)警，防范風(fēng)險，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的事前、事中和事后監(jiān)控。

2.4業(yè)財融合分析，提高決策和管理效率

業(yè)財一體化的最終目標(biāo)是為了更好的提高企業(yè)管理效率，在降低風(fēng)險的同時擴大企業(yè)市場競爭力和盈利水平。通過業(yè)財融合，財務(wù)部門可以利用自身優(yōu)勢，通過將財務(wù)和其他業(yè)務(wù)進行大數(shù)據(jù)分析，為經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理等提供多維度意見，提高各部門管理效率，進一步為企業(yè)決策提供有效支出。

3.業(yè)財一體化管理模式具體措施

3.1深入宣傳，提升人員素質(zhì)，搭設(shè)一體化建設(shè)機制

建筑業(yè)發(fā)展歷久，企業(yè)一直采用統(tǒng)一固化的管理費模式來處理業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員一直遵循著已有的工作流程和模式，因此企業(yè)內(nèi)部機制和人員對一體化管理模式轉(zhuǎn)變的接納程度成為業(yè)財一體化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。為了確保一體化建設(shè)的順利實施，以企業(yè)高級管理層為代表，開展了從機關(guān)各處室到各個項目部的宣傳教育工作，深刻剖析現(xiàn)有模式存在的弊端，明確闡述采用業(yè)財一體化管理模式將會給公司帶來的光明前景，發(fā)揚公司不破不立，敢于面對困難，敢于挑戰(zhàn)創(chuàng)新的企業(yè)精神文化，正視現(xiàn)有經(jīng)濟的形勢，要勇敢的邁出改革創(chuàng)新的步伐。

同時，企業(yè)應(yīng)充分了解各部門的管理特點，明確各部門在業(yè)財一體化過程中的重點和難點，一方面組織財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，提升各部門管理人員素質(zhì)，為業(yè)財一體化建設(shè)組建人力資源;另一個方面針對各各部門的管理特點和業(yè)財一體化機制需求，制定具體的管理機制規(guī)范相關(guān)工作，循序漸進，逐步提高業(yè)財部門的融合度。

3.2建立業(yè)財評估委員會，從源頭擇優(yōu)提效

企業(yè)對項目承接的流程進行優(yōu)化設(shè)計，組建由經(jīng)營、生產(chǎn)、成本、法務(wù)、財務(wù)等多部門參與的風(fēng)險管理評審委員會，參與擬承接項目的可行性風(fēng)險評估。從各方面出發(fā)，對擬承接項目業(yè)主的財務(wù)、經(jīng)營、以及項目施工過程中存在的問題及困難進行評估，選擇資金實力雄厚、經(jīng)營狀況良好的業(yè)主，對資金來源不明確、業(yè)主信譽度不高、項目投標(biāo)報價過低可能存在虧損、項目遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自身生產(chǎn)能力的，一律不予承接。提高項目承接的標(biāo)準(zhǔn)，大量承接市政公建項目，有預(yù)付款的項目，工期短、資金回收快的項目。

項目合同簽訂時，財務(wù)部門必須參與施工合同簽訂的審批流程，對資金來源不可靠或不清晰，付款節(jié)點較晚，付款條件苛刻或有特殊條件限制等問題重點審核，以防因業(yè)主緣由造成項目資金收回困難、項目后期進行墊資施工等風(fēng)險。

3.3加強信息共享，實現(xiàn)資金、成本等全程管控

信息不對稱是制約企業(yè)運營和管控的重點，建筑業(yè)建設(shè)業(yè)財一體化的重要環(huán)節(jié)就是要充分保障業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息傳遞及時有效。把預(yù)算部門和成本部門主導(dǎo)成本測算和監(jiān)督、財務(wù)部門配合支出的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐载攧?wù)部門全程參與，提前預(yù)警，與其他部門相互融合的成本控制模式。公司全面推行信息化管理系統(tǒng)，通過將項目管理信息系統(tǒng)、資金支付審批系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)等相結(jié)合，聯(lián)動各部門各實際管理費人員將項目合同信息、預(yù)算信息、材料采購記錄、生產(chǎn)報量、收入數(shù)據(jù)、成本發(fā)生數(shù)據(jù)、納稅信息等全部錄入廣聯(lián)達(dá)系統(tǒng)，開放查詢、錄入權(quán)限給預(yù)算部門、成本核算部門、財務(wù)部門，資金支付系統(tǒng)與業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)進行對接，切實做到信息實時共享。各部門之間數(shù)據(jù)查詢更加簡單，聯(lián)動更加緊密，監(jiān)控管理更加方便。通過數(shù)據(jù)共享、各部門配合將項目成本和資金監(jiān)控管理到位，從而促使公司生產(chǎn)進入良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)，盈利能力進一步提高。

3.4提高稅務(wù)意識，化被動為主動，降低稅務(wù)風(fēng)險

建筑企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)操作人員往往對稅務(wù)風(fēng)險的重視不夠，營改增后建筑企業(yè)的合同、發(fā)票規(guī)范更加嚴(yán)格，業(yè)財不相容的稅務(wù)管理模式給企業(yè)帶來較大的稅務(wù)風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變稅務(wù)風(fēng)險管理意識，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、推動開始，重新定位搭建“業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、資金”一體化融合的全方位內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險管理團隊。一方面，將業(yè)務(wù)部門被動接受稅務(wù)或者財務(wù)部門傳遞的納稅信息狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)人員主動了解各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)面臨哪些稅務(wù)風(fēng)險和涉及哪些稅務(wù)知識，并及