招聘與配置三

招聘與配置

（三）

第七章

員工調(diào)配與晉升

《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者柯林斯（JimCollins）所說：

“它指的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間﹑適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、讓適當(dāng)?shù)娜松线m當(dāng)?shù)钠?，并為其安排適當(dāng)?shù)淖弧！?/p>

第一節(jié)員工調(diào)配

一．員工調(diào)配的含義和作用

1.員工調(diào)配的含義（牽一發(fā)動全身）原工調(diào)配是指：經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)；工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動；企業(yè)之間的變動和在企業(yè)內(nèi)部的變動。

案例：羊的門、文革第一節(jié)員工調(diào)配

2.員工調(diào)配的作用

員工調(diào)配的目的和作用，從根本上講：是促進(jìn)是人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

一定要充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

16案例：魏與李

具體而言，它有五個(gè)方面的作用：

1.員工調(diào)配是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證。

2.員工調(diào)配是人盡其才的重要手段。

3.員工調(diào)配是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑。

4.員工調(diào)配是激勵員工的有效手段。

5.員工調(diào)配是改善組織氣氛的重要措施之一。案例：汽車廠合并第一節(jié)員工調(diào)配第一節(jié)員工調(diào)配

二、員工調(diào)配的原則和類型

1員工調(diào)配的原則

①因事設(shè)人（為官設(shè)人者治，為人設(shè)官者亂）。②用人所長。③協(xié)商一致（目前很難做到）。

從組織上講：人與崗位、人與團(tuán)隊(duì)、人與組織的匹配。第一節(jié)員工調(diào)配

④

照顧差異（了解差異）⑴性別差異⑵年齡差異⑶氣質(zhì)差異⑷能力差異⑸興趣差異第一節(jié)員工調(diào)配

2、員工調(diào)配的類型對員工調(diào)配的類型大體有以下四種：①工作需要②調(diào)整需要③落實(shí)政策④照顧困難

總之一定要體現(xiàn)“以人為本”。第一節(jié)員工調(diào)配

三.員工調(diào)配的程序。

一般而言，凡因工作需要對員工進(jìn)行調(diào)動，應(yīng)有人事部門審核決定，直接進(jìn)行調(diào)配（值得商榷）。在調(diào)配前，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)向員工說明情況，并做好協(xié)調(diào)工作。

第一節(jié)員員工調(diào)調(diào)配凡因個(gè)人原原因要求組組織調(diào)動的的，一般按按下例程序序：①本本人提出申申請，填寫寫調(diào)動審批批表；②組組織審核③調(diào)調(diào)出調(diào)入單單位雙方洽洽商④調(diào)調(diào)入單位發(fā)發(fā)出調(diào)動通通知⑤辦辦理調(diào)動手手續(xù)關(guān)于對員工工調(diào)配的體體會1．嘴勤：多多問少表表態(tài)。腿勤：多多跑不怕煩煩。手勤：多多記不嫌少少。腦勤：多多想（急不不擇言）2.掌握信息息：信息是是基礎(chǔ)、是是命脈、沒沒有信息就就等于瞎子、聾子子；就沒有有發(fā)言權(quán)，，就沒有權(quán)權(quán)威。3.在調(diào)配過程程中一定要要“以人為為本”。4.尤其對關(guān)鍵鍵或核心員員工的情況況要重點(diǎn)關(guān)關(guān)心甚至于于要了如指掌。。5.在調(diào)配過程程中要勇于于負(fù)責(zé)，敢敢于承擔(dān)責(zé)責(zé)任。20第二節(jié)員員工晉升一、員工晉晉升的意義義人事相宜是是人力資源源管理的基基本法則。。1.經(jīng)常保持人人事相宜（（相對的））。人事配配合是動態(tài)態(tài)的。2.激勵員工積積極進(jìn)取（（能上能下下、完善自自我、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)值）。。3.使員工隊(duì)伍伍充滿活力力：員工隊(duì)伍知知識結(jié)構(gòu)與與能力結(jié)構(gòu)構(gòu)合理化；；員工隊(duì)伍年年齡結(jié)構(gòu)年年輕化。第二節(jié)員員工工晉升二、員工晉升的的原則1．國外員工晉晉升原則美國的“功功績晉升制制”。日本的“年年功序列制制”。第二節(jié)員員工晉升升2、企業(yè)員工工晉升原則則總結(jié)國內(nèi)外外的有益經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，大致致有以下幾幾個(gè)原則：：①德德才兼兼?zhèn)湓瓌t。。②機(jī)機(jī)會均均等原則。。③民民主監(jiān)監(jiān)督原則。。④““階梯梯晉升”與與“破格提提拔”原則則。⑤有有計(jì)劃劃替補(bǔ)和晉晉升與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展結(jié)合原原則。案例：孫悟空第二節(jié)員員工工晉升三、員工晉晉升方式無論是員工工調(diào)動還是是職位的升升降，都應(yīng)應(yīng)該通過一一定的方式式或程序來來進(jìn)行，常常見的有以以下幾種：：選任制（選選舉產(chǎn)生程程序有法法律法規(guī)保保證).委任制(董事會與總總經(jīng)理）。。聘任制（現(xiàn)現(xiàn)在最普遍遍的做法））?？既沃疲ü_考試擇擇優(yōu)錄?。?。第二節(jié)員員工晉升四．建立和和完善員工工晉升的內(nèi)內(nèi)部機(jī)制和和外部機(jī)制制1．員工晉升的的內(nèi)部機(jī)制制優(yōu)勝劣汰不不搞終身身制競爭爭上崗崗崗位輪換。。有序流動““不堵、、不卡、、不拖””。第二節(jié)員員工晉晉升2．員工流動動的外部環(huán)環(huán)境人力資源市市場是人力力資源供求求雙方平等等洽商達(dá)成成協(xié)議的場場所，是員員工合理流流動的中介介環(huán)節(jié)。其有兩點(diǎn)功功能：第一實(shí)現(xiàn)社社會各種勞勞動服務(wù)的的交換。第二實(shí)現(xiàn)人人力資源的的流動，即即人力資源源使用的支支配權(quán)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。第八章員員工離離職管理第一一節(jié)節(jié)員工離離職職問問題的的處處理理第一節(jié)員員工離職職問題的處處理一．離職員員工仍是企企業(yè)的人力力資源。1.是給企業(yè)傳傳遞信息，，提供合作作機(jī)會。2.是介紹供職職機(jī)構(gòu)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，，幫助改進(jìn)進(jìn)工作。3.是他們在新新崗位的出出色表現(xiàn)，，折射企業(yè)業(yè)文化之光光。“好馬吃回回頭草”成成本低，忠忠誠度高。。國外某公司司有一個(gè)新新職務(wù)“舊舊雇員關(guān)系系主管”麥肯錫的““離職員工工花名冊””。善待員工就就是善待公公司；就是是善待未來來。22第一節(jié)員員工離職職問題的處處理“好馬吃回頭頭草”成本本低，忠誠誠度高。美國《財(cái)富》雜志研究發(fā)發(fā)現(xiàn)：一個(gè)個(gè)員工離職職后，企業(yè)業(yè)找一個(gè)新新員工所花花費(fèi)的是原原員工薪水水的1.5~2.5倍，而關(guān)鍵鍵員工更是是不可想象象。（蕭何/韓信劉備與與徐庶）第一節(jié)員員工離職職問題的處處理我希望你們們也能知道道,我并不認(rèn)為為那些離開開IBM的人就一定定是不太重重要的、不不太合格的的或者比公公司中其他他人貢獻(xiàn)小小的人，相相反我們都都欠著那些些離開公司司的人一分分巨大的人人情，因?yàn)闉樗麄兌荚?jīng)為IBM做過巨大貢貢獻(xiàn)的值得得稱贊的了了不起的人人。（上任第六六天寫給全全體員工的的一分信））郭士納第一節(jié)員員工離離職問題的的處理二．離職員員工的關(guān)系系管理要像關(guān)心客客戶那樣關(guān)關(guān)心為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造財(cái)富富的員工。。1．建立程序化化溝通直線經(jīng)理是是第一人力力資源經(jīng)理理，都要與與離職員工工溝通。要像對待開開發(fā)產(chǎn)品一一樣對待部部屬的能力力開發(fā)。面談內(nèi)容應(yīng)應(yīng)該用規(guī)范范化的文件件表格將它它們保存下下來。第一節(jié)員員工工離職問題題的處理2.分析關(guān)鍵因因素建立員工流流失關(guān)鍵因因素分析及及流失成本本的分析的的企業(yè)相當(dāng)少。目目前員工離離職的原因因集中表現(xiàn)現(xiàn)在以下幾幾個(gè)方面：：領(lǐng)導(dǎo)層（員員工與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的互相信信任）。人際關(guān)系。。文化與目的的（組織文文化與員工工自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的一致性性）。生活質(zhì)量（（工作環(huán)境境工工作與家家庭生活之之間的平衡衡）。成長機(jī)會（（晉升培培訓(xùn)學(xué)習(xí)習(xí)）。全面薪酬（（各種福利利待遇)。23第一節(jié)員員工離職職問題的處處理3.值得關(guān)注的的問題將更多的精精力放在掃掃除造成公公司員工高高流失率因因素上；；擬定持續(xù)性性的人力資資源管理改改善與變革革計(jì)劃；而不是將寶寶貴的時(shí)間間花在無窮窮無盡的日日常人事處處理上。第一節(jié)員員工離離職問題的的處理為此人力資資源經(jīng)理應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注注以下幾個(gè)個(gè)方面：1.公司是否有有一套嚴(yán)格格的甑選與與招聘程序序；是否嚴(yán)嚴(yán)格評估候候選者對公公司價(jià)值文文化的認(rèn)同同；是否有有一套明確確的及可描述性的價(jià)價(jià)值文化手手冊。2.公司是否建建立一套規(guī)規(guī)范的新員員工入職輔輔導(dǎo)程序；；人力資源源部是否有有?；蚣媛毬毴藛T在督督導(dǎo)該程序序的執(zhí)行及及評估。3.推動公司目目標(biāo)管理，，并促成互互動式匯報(bào)報(bào)會渠道；；對員工職職位進(jìn)行行分析，保保持員工工工作的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和適度度的壓力。。第一節(jié)員員工離職問問題的處理理4.是否有一套套清晰的績績效管理程程序，績效效管理能否否有效地促促進(jìn)經(jīng)營效效率的提高高；是否與與員工的績績效掛鉤。。5.分配體系是是否公平、、公正；是是否具有與與公司戰(zhàn)略略相匹配的的外部競爭爭力。6.公司能否針針對員工的的學(xué)習(xí)需求求保持合理理的資源投投入；是否否能夠鼓勵勵員工學(xué)習(xí)習(xí)，為員工工學(xué)習(xí)創(chuàng)造造機(jī)會和環(huán)環(huán)境。第一節(jié)員員工離離職問題的的處理7.是否考慮福福利細(xì)分策策略，滿足足員工多元元化需求。。8.積極推動建建立開放的的管理文化化，協(xié)助并并創(chuàng)造時(shí)機(jī)機(jī)讓公司的最高高層向員工工傳播公司司遠(yuǎn)景。9.關(guān)愛員工，，關(guān)心員工工家庭，將將員工的成成功與家人人一起分享。案例：出國錄像/家屬/分房第一節(jié)員員工離職問問題的處理理三．員工離離職的原因因分析（可可以概括為為三類）1．個(gè)人原因：：追求特質(zhì)利利益最大化化；追求良好的的人際關(guān)系系；尋求自我價(jià)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)等原因離離職的，也也可能有個(gè)個(gè)職業(yè)興趣、能力水水平與現(xiàn)企企業(yè)和職位位要求有差差距的原因因；例如；個(gè)人的能力力或健康狀狀況不適合合從事現(xiàn)在在的確工作作，現(xiàn)在的的工作不符符合自己的的職業(yè)取向向等。第一節(jié)員員工離職職問題的處處理2.組織內(nèi)部原原因：組織內(nèi)部原原因是指：：制度上與管管理上的問問題，而這這些問題不但延緩緩了組織自自身的發(fā)展展，也在一一定程度上上對“離職職者”產(chǎn)生一種““推力”。。組織內(nèi)部原原因還有：：薪酬福利上上級的的風(fēng)格缺缺乏晉升升機(jī)會、工作作負(fù)荷壓力力過大、不不受重視、、無法發(fā)揮揮自己的聰聰明才智。案例：旅游沒人去去第一節(jié)員員工離離職問題的的處理3.組織外部原原因組織外部原原因是指組組織外部環(huán)環(huán)境因素：：如社會價(jià)值值觀、競爭爭對手、政政策法規(guī)、、經(jīng)濟(jì)發(fā)展展前景交通等。。這些不為為組織所決決定，但卻卻對組織的的生存與發(fā)展有著重重大的影響響。27第一節(jié)員員工離離職問題的的處理黨的十七大大的報(bào)告指指出：“加強(qiáng)和改改進(jìn)思想政政治工作，，注重人文文關(guān)懷和心心理疏疏導(dǎo)導(dǎo)。”四．離職面面談1.員工提出辭辭職時(shí)，管管理者需要要注意的幾幾個(gè)問題：：①表現(xiàn)誠誠意、快快速反應(yīng)應(yīng)、速速度決定態(tài)態(tài)度；拖、、卡、壓毫無無意義，而而且適得其其反。第一節(jié)員員工離離職問題的的處理②保密。尊重重人格，尊尊重隱諱。。③為為員工解決決實(shí)際困難難，把他們們爭取回來來。要主動，最最好解決此此事發(fā)生之之前。第一節(jié)員員工離離職問題的的處理1.離職面談的的內(nèi)容和技技巧HR管理者（包包括直線經(jīng)經(jīng)理）與離離職員工面面談，應(yīng)做做好以下幾幾個(gè)方面的的工作：①面談前前的準(zhǔn)備工工作。首先，要選選擇合適的的人（層次次）。其次，選擇擇合適的時(shí)時(shí)間和地點(diǎn)點(diǎn)。上述兩點(diǎn)以以保密為首首要原則。。第一節(jié)員員工離職職問題的處處理②面談時(shí)的咨咨詢技巧尊重離職者者的意愿，，肯定離職職者的成績績。對離職者的的績效、能能力、培訓(xùn)訓(xùn)、關(guān)鍵作作用都要有有所了解（包括括其的去向向）。認(rèn)真傾聽（（抱怨或牢牢騷、不作作承諾）。③面談?wù)劷Y(jié)束后的的作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要坦然然面對；對面談記錄錄整理分析析，吸取教教訓(xùn)以防類類似問題再再次發(fā)生。第一節(jié)員員工離離職問題的的處理五．尊重離離職員工，，為再次合合作作準(zhǔn)備備樹立正確的的人員流動動觀念：員工流動是是因?yàn)橛懈玫陌l(fā)展展方向；員工流動是是對原有的的企業(yè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)；人才是社會會的，最高高境界是適適才適用；；制定科學(xué)的的合理的章章程,規(guī)范“離職職管理”。。案例：LJB良性“尾流”崗位工作得到了很好的延續(xù)，工作目標(biāo)沒有出現(xiàn)波動離職員工在崗位上的流程方法創(chuàng)新得到了很好的傳承與運(yùn)作離職員工為公司提出了新的管理理念與做事方法離職員工幫助公司強(qiáng)化了品牌與聲譽(yù)后備人才在離職員工的幫助下能力達(dá)到提升離職員工為公司推薦了優(yōu)秀的人才在職員工對組織的信任與肯定達(dá)到了加強(qiáng)組織的良好的文化與氛圍沒有受到任何影響……惡性“尾流”崗位目標(biāo)的工作受到嚴(yán)重的影響沒有找到合適的崗位接班人企業(yè)名譽(yù)受損，保密資料外傳招聘的無形成本大大增加在職員工士氣變得沮喪，開始對公司持不信任態(tài)度在職員工覺得被組織欺騙利用，自己以后也不會有好下場在職員工與離職員工不斷聯(lián)系，看看是否還有跳槽的機(jī)會……良性“尾流流”與不良良“尾流””的不同表表現(xiàn)明確崗位所需掌握的知識與技能梳理崗位的工作流程，建立流程圖整理已完成和未完成的工作提出崗位工作需要改進(jìn)與注意之處整理提交崗位核心信息，如客戶資源等知會內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接告知接任者在企業(yè)工作需要注意的隱性規(guī)則遵守保密協(xié)議與竟業(yè)禁止的事宜，如沒有則補(bǔ)簽?！瓎T工離職前前應(yīng)完成的的知識傳承承的主要工工作清單識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定指定兩個(gè)以上的接班人識別出最關(guān)鍵、最不能流失的知識，要求離職將其流程化或大眾化設(shè)定“知識交接”計(jì)劃，對交接雙方提出期望，明確交接的方式階段性評估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)排除障礙給予支持讓離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流或培訓(xùn)會議讓離職員工帶領(lǐng)接任者走訪客戶/交流師徒關(guān)系與離職員工交流溝通聯(lián)系人力資源部部還要建立立知識傳遞遞的流程與與機(jī)制，推推動業(yè)務(wù)部部門一起把把離職員工工的知識盡盡可能多的的發(fā)掘出來來歡迎回流，建立制度注意薪酬的內(nèi)部公平，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠鹦近c(diǎn)重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性要與返聘員工進(jìn)行深度交談：回歸原因、認(rèn)同價(jià)值觀、提醒穩(wěn)定性保留完整的人事檔案核心員工/問題員工分別對待設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間對于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”；留學(xué)讀研或出國離職面談中收集信息“一朝是員員工，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是朋友””六.解聘要果決決假如真的不不得不辭退退員工，千千萬不要顧顧左右而言言他，期待待員工會聽聽得懂暗示示，自己卷卷鋪蓋走路路，應(yīng)該直直截了當(dāng)把把話說清楚楚。如果沒沒有妥善處處理表現(xiàn)不不佳的員工工，可能會會毀了整家家公司。為為了對優(yōu)秀秀員工有所所交代，應(yīng)應(yīng)該定期清清出害群之之馬。不稱職的員員工請離開開。幾乎沒有人人喜歡辭退退員工，這這一點(diǎn)完全全不令人以以外。這是是一件吃力力不討好的的工作，但但卻是從事事HR工作的人必必須盡到的的責(zé)任。那那么，究竟竟用什么方方法辭退員員工，才是是最適當(dāng)?shù)牡淖龇?？案例：修造廠怎么向員工工說“不”▲清楚溝通務(wù)必要對員員工說清楚楚，不要讓讓他們弄不不清楚問題題所在，或或是弄不清清楚HR的立場。應(yīng)應(yīng)讓對方明明白，表現(xiàn)現(xiàn)不佳的情情況持續(xù)下下去，結(jié)果果只有解聘聘一途。如如果必須辭辭退員工，，就可以重重述HR先前提出的的警告?！阎攸c(diǎn)放在在工作成果果上避免涉及其其它議題，，讓員工清清楚了解，，解聘不是是針對個(gè)人人，而是因因?yàn)閱T工的的績效不彰彰，不得不不這么做。?！馄敢麤Q決不要老是威威脅要解聘聘或是無謂謂的拖延，，只要一告告知解聘決決定，就立立刻送對方方出門，請請他走路。。不要讓他他們繼續(xù)在在公司逗留留，以免影影響其他員員工的工作作情緒?！灰獱庌q因?yàn)闋庌q毫毫無意義。。明確表明明立場解釋釋緣由，然然后就請他他們走路。?！幸娮C證明公司盡盡到所有法法律責(zé)任，，千萬不可可以讓任何何人有機(jī)會會以未按照照法律程序序?yàn)橛?，對對你或公司司訴訟。員工離職中中存在的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)人員流流失的原因因1無法滿足個(gè)個(gè)人要求如果企業(yè)不不能滿足員員工的個(gè)人人需求，那那么員工就就會尋找可可以滿足自自己需求的的企業(yè)。2志趣不合知識型員工工可能更多多地忠誠于于他們的專專業(yè)而非他他們所在的的組織，他他們不斷追追求對知識識的探索，，追求事業(yè)業(yè)的發(fā)展，，而企業(yè)要要求他們能能夠創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，企業(yè)業(yè)與知識型型員工在目目標(biāo)方面就就產(chǎn)生了分分歧。3自我優(yōu)勢無無法得到體體現(xiàn)知識型人才才具有比以以往人才更更高的需求求，他們追追求的是自自身價(jià)值的的實(shí)現(xiàn)，為為此，他們們會積極地地參加公司司組織的各各項(xiàng)培訓(xùn)，，不斷充實(shí)實(shí)自己的能能力。他們們會向更高高的層面發(fā)發(fā)展，會爭爭取更大的的證實(shí)。這這就說明他他們可能不不會在企業(yè)業(yè)呆很長時(shí)時(shí)間。4和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系不好員工因?yàn)閷δ硞€(gè)上級級不滿，也也會使他們們產(chǎn)生離開開企業(yè)的想想法。5不公平待遇遇企業(yè)通常存存在的人才才觀念誤區(qū)區(qū)有：重文文憑輕能力力、重資歷歷輕道德、、重招聘輕輕使用、大大材小用、、人才錯(cuò)用用等。企業(yè)業(yè)要樹立正正確的人才才觀念。否否則即使企企業(yè)通過各各種方式和和手段招攬攬到各類人人才，也較較難真正地地使用、開開發(fā)好人才才，最終很很難發(fā)揮人人才的潛能能并留住人人才。管理者獨(dú)斷斷專行妒忌猜疑專橫管理者獨(dú)斷斷專行，上上下沒有通通暢的溝通通，不尊重重下屬的意意見和工作作程序。長長期以往，，員工就會會產(chǎn)生離開開企業(yè)的想想法。盲目裁員1不要輕易裁裁員企業(yè)不應(yīng)輕輕易裁員，，最好用其其他的方法法來代替裁裁員，如增增加新的項(xiàng)項(xiàng)目。即使使一定要裁裁員，也要要在裁員之之前考慮周周全。企業(yè)業(yè)可以裁員員的情況是是：某個(gè)部部門的確存存在冗員，，這些人員員實(shí)在沒有有用武之地地。2敢于使用強(qiáng)強(qiáng)者企業(yè)要使用用強(qiáng)者，就就要有度量量，強(qiáng)者不不等于完人人，不能不不允許他們們失敗。規(guī)避企業(yè)員員工離職風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的七種種方法3把人才當(dāng)成成一條河流流來管理某些知識型型員工本身身就有較強(qiáng)強(qiáng)的流動傾傾向，其流流動具有某某種必然性性，他們或或者是由于于對原有工工作失去興興趣，或者者是想嘗試試新工作以以培養(yǎng)新技技能。針對對這種情況況，企業(yè)可可以采取內(nèi)內(nèi)部流動的的方式來迎迎合這種需需求，減少少其離職傾傾向。過程程是保密的的。事實(shí)證證明，內(nèi)部部流動能在在一定程度度上減少員員工的流出出數(shù)量。如果企業(yè)，，其員工流流動率應(yīng)該控控制在10%～15%，大概13%是一個(gè)活力力的比例。。4加薪之外的的高招對企業(yè)員工工離職的原原因要對癥癥下藥，首首先要提高高員工的歸歸屬感，方方法有五種種：第一，提供供員工具有有歸屬感的的環(huán)境；第二，制定定利潤分配配計(jì)劃；第三，讓員員工參與決決策；第四，使員員工盡量得得到內(nèi)部升升遷；第五，對員員工進(jìn)行生生活上的關(guān)關(guān)心。5.給予員工““家”的感感覺要給予員工工家的感覺覺，在工作作環(huán)境上營營造家的氛氛圍，要建建立融洽的的人際關(guān)系系，鼓勵員員工關(guān)注情情感。6.讓下屬有““受重視””的感覺企業(yè)如果想想長久留住住優(yōu)秀人才才，那么給給予這些人人足夠的信信任和個(gè)人人事業(yè)發(fā)展空空間是絕對對必要的。。企業(yè)員工內(nèi)內(nèi)部交流，，幫助他們設(shè)設(shè)立具體的的職業(yè)目標(biāo)標(biāo)。將職業(yè)生涯涯分層次分分階段的規(guī)規(guī)劃。為員工個(gè)人人進(jìn)行職業(yè)業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)。7.彈性工作時(shí)時(shí)間的威力力招聘工作實(shí)實(shí)施完畢，，主要從以以下幾點(diǎn)對對方案進(jìn)行行評估：招聘渠道招聘時(shí)間成成本招聘費(fèi)用成成本面試技術(shù)/方法選人風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)點(diǎn)招聘到崗率率招聘周期招聘成功率率（試用期離離職率、員員工年度離離職率、員員工合格率率）節(jié)省成本又又招到適崗崗的人，達(dá)達(dá)到目的的的方案就是是好方案。。招聘方案評評估八個(gè)問題讓讓你留住員員工第一、你喜喜歡你的工工作嗎?,第二、你了了解你的員員工嗎?,第三、你信信任你的下下屬嗎?,第四、你的的下屬信任任你嗎?,第五、你經(jīng)經(jīng)常鼓勵你你的下屬嗎嗎?,第六、你如如何教員工工做事情?,第七、如果果員工能力力出色，你你愿意培養(yǎng)養(yǎng)他嗎?第八、如果果員工能力力不夠，你你怎么辦?,第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略一．員員工穩(wěn)定性性分析模型型有許多學(xué)者者在對提供供有保障就就業(yè)的公司司研究的基基礎(chǔ)上提出了一一些建議：：第一個(gè)條件件是企業(yè)最最高領(lǐng)導(dǎo)層層的承諾（（就業(yè)）。。第二個(gè)條件件是企業(yè)要要保證能夠夠向員工提提供有保障障的就業(yè)，必須須有長期的的盈利能力力。第三個(gè)條件件是企業(yè)的的靈活性。。即企業(yè)在在不景氣的的時(shí)候，有能力力把企業(yè)帶帶出困境，，從而穩(wěn)定定員工情緒緒。28第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略二.控制員工流流動從招聘聘開始企業(yè)追求利利潤的最大大化，降低低成本則是是永恒的主主題。員工的流動動對企業(yè)造造成的損失失是很大的的。我們要從源源頭上（招招聘）就要要加以控制制：案例：大廚下面目前就上海海的人力資資本已增加加到950元。勞動合合同法的出出臺反應(yīng)很很大；目前最大的的浪費(fèi)就是是人力資源源的浪費(fèi)。。其主要表現(xiàn)現(xiàn)在：閑置性的浪浪費(fèi)。體現(xiàn)現(xiàn)在體制、、機(jī)制改革革不到位。。壓抑性的浪浪費(fèi)。體現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)文文化落后，，對人才的的不尊重。。流動性的浪浪費(fèi)。體現(xiàn)現(xiàn)在心情浮浮躁、急于于求成、無無序流動。。過渡性浪費(fèi)費(fèi)。體現(xiàn)在在低配高就就、高配低低就、人事事不相宜。。第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略1.因事設(shè)崗（（規(guī)劃精確確消除除人浮于事事）。2.應(yīng)聘資格的的確定與考考察確定一個(gè)較較全面且合合理的應(yīng)聘聘資格，包包括自然條條件。經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和能力與與性格特征征；全面的考察察體系非常常重要，最最重要是杜杜絕一人決決策。態(tài)度、性格格和績效必必須成為招招募經(jīng)理人人才的決定定性因素。。德國貝塔斯斯曼創(chuàng)始人人萊萊恩哈哈德·摩恩第二節(jié)降降低員工工流失率的的策略現(xiàn)在流行這這樣一句話話“不能適適應(yīng)企業(yè)文文化的員工工，不能招招聘?！痹谠谡衅高^程程中很重要要的一點(diǎn)就就是要區(qū)分分哪些方面面是可以培養(yǎng)的的,哪些方面又又是很難改改變的。到25歲時(shí)人的個(gè)個(gè)性在很大大程度上已已經(jīng)確定，，改變一個(gè)個(gè)人的態(tài)度度與人際關(guān)關(guān)系技巧要要比改變其其技術(shù)及業(yè)業(yè)務(wù)知識儲儲備難得多多。第二節(jié)降降低員員工流失率率的策略3.工作環(huán)境適適應(yīng)性培訓(xùn)訓(xùn)合理安排培培訓(xùn)（企業(yè)業(yè)工作作環(huán)境）。。產(chǎn)生被重重視感，盡早進(jìn)入角角色，有認(rèn)認(rèn)同感。4.合理利用試試用期妥當(dāng)安排其其在試用期期間的工作作，制定恰恰當(dāng)?shù)目己撕藘?nèi)容（也要得得到他的認(rèn)認(rèn)可）。5.轉(zhuǎn)正考評嚴(yán)格全面面客觀地進(jìn)進(jìn)行考核，，確保正式式聘用的人人員是企業(yè)真正需需要的人員員。第二節(jié)降降低員工流流失率的策策略三、減少員員工流失的的物質(zhì)激勵勵措施穩(wěn)定人才的的物質(zhì)激勵勵措施有以以下幾個(gè)方方面：1.支付高工資資目的第一是提高高勞動效率率；第二是開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品，，增加盈利利。在這方面需需弄清兩個(gè)個(gè)問題：一是給多少少錢干多少少活；還是是干多少活活給多少錢錢？二是先提高高工資還還是先增加加利潤？第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略2．改善福利措措施福利待遇（（住房干干股車輛輛）（（各自自津貼）高工資（各各種津貼分分紅等等）休假培訓(xùn)訓(xùn)或?qū)W習(xí)。。金色降落傘傘上海嘉定區(qū)區(qū)出臺有關(guān)關(guān)《意見》激勵人才多多做貢獻(xiàn)優(yōu)秀高高層層次次人才才可可6折購房房第二節(jié)降降低低員工流失失率的策略略四．減減少員工流流失的精神神激勵措施施事實(shí)上企業(yè)業(yè)穩(wěn)定員工工的辦法很很多。例如:改善工作條條件，建立立和諧的工工作環(huán)境，，給予員工實(shí)現(xiàn)自我我價(jià)值的機(jī)機(jī)會等。1．滿足干事業(yè)業(yè)的需要個(gè)人的期望望與企業(yè)的的更高目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系在一一起；領(lǐng)導(dǎo)觀念的的變化，管理不再是是控制而是是服務(wù)，同時(shí)向員工提供供完成工作作所需的一一切資源。。第二節(jié)降降低員工工流失率的的策略2強(qiáng)化情感的的投入為創(chuàng)建和諧諧的大家庭庭氣氛，以以下幾點(diǎn)做做法值得提提倡：直接溝通。。提供社交機(jī)機(jī)會。使工作成為為樂趣。3誠心誠意善善待員工第二節(jié)降降低員工工流失率的的策略留住人才、、發(fā)展人才才、吸引人人才，是沃爾瑪開開展人力資資源工作的的指針。留住人是第第一位的：：員工流失失會給公司司帶來很大大的資本損損耗；員工工帶走文化化、帶走能能力；重新新招聘又要要費(fèi)用；(伊利與蒙牛牛）沃爾瑪有個(gè)個(gè)挽留政策策，很多公公司稱為離離職面談，，而沃爾瑪稱稱為挽留面面談。各部門擔(dān)起起責(zé)任：層層層談話；；離職后三三個(gè)月就進(jìn)進(jìn)行跟蹤；；培養(yǎng)本地化化人才：管管理層90%是內(nèi)部提拔拔、員工20200個(gè)人，美國國香港人只只有四十多多人，只占占0.2%。在中國39家，總經(jīng)理理有兩個(gè)香香港人。繼任計(jì)劃：：PN就是馬上可可以提升；；P1即一年后；；P2即二年后。。不是老板養(yǎng)養(yǎng)活員工，，而是員工工養(yǎng)活老板板，公司應(yīng)應(yīng)該多謝他他們才是。。一是待遇、、二是前途途。李嘉誠“制度的建設(shè)設(shè)現(xiàn)在最重重要的不是是要建多少少規(guī)范與流流程，最重重要的是建建一個(gè)用一一個(gè)，執(zhí)行行一個(gè)?！薄弊鳛橐粋€(gè)良良好的企業(yè)業(yè)，必須要要能夠吸引引和激勵人人才，通過過精簡成本本，降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵勵創(chuàng)新，從從而提高客客戶的忠誠誠度和提升升我們的聲聲譽(yù)。荷蘭皇家殼殼牌集團(tuán)董董事會主席席菲利普·瓦特重視企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人的因因素，尊重重每個(gè)人，，重視人力力資本的潛潛力發(fā)揮，，把企業(yè)辦辦成一個(gè)員員工自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的舞臺臺、一所成成功的學(xué)校校，讓員工工在企業(yè)內(nèi)內(nèi)體現(xiàn)其生生命的價(jià)值值和樂趣，，企業(yè)才能能長盛不衰衰。美國心理學(xué)學(xué)家亞伯拉拉罕·H馬斯洛上汽集團(tuán)培培養(yǎng)人的措措施上汽集團(tuán)為為了實(shí)現(xiàn)““造車育人人”的目標(biāo)標(biāo)，其確立立了上汽獨(dú)特的人才才觀：1.以精彩的事事業(yè)吸引人人做大做強(qiáng)，，引進(jìn)項(xiàng)目目，帶進(jìn)人人才（墨菲菲）。2.以真摯的情情感留在人人凝聚力歸歸屬感使使命感感3.以艱巨的工工作鍛煉人人在各種大型型項(xiàng)目中,培養(yǎng)高素質(zhì)質(zhì)人才。上汽集團(tuán)培培養(yǎng)人的措措施4.以有效的學(xué)學(xué)習(xí)培養(yǎng)人人知識更新、、組織織培訓(xùn)、與與時(shí)俱俱進(jìn)。5.以合理的制制度激勵人人注重分配，，有一一套較實(shí)在在的能調(diào)動動員工積積極性的績績效考評體系系?！拔覀儾恢辉煸燔?，我們們也造人””。“要想收獲獲，先要栽栽培”。“用你的文文化同化團(tuán)團(tuán)隊(duì)的文化化”。豐田模式的的核心理念念是：人員乃是公公司最重要要的資產(chǎn)。。先從篩選（（修枝）正正確的人開開始喬治城豐田田工廠使用用的篩選流流程的基本本理念是：：“一個(gè)人過過去的行為為是其未來來行為的好好指標(biāo)”。。篩選流程著著重以下的的技能：職務(wù)和動機(jī)機(jī)的適配度度具有團(tuán)隊(duì)精精神具有領(lǐng)導(dǎo)力力主動精神工作能力適應(yīng)能力發(fā)現(xiàn)問題與與解決問題題的能力工作步調(diào)溝通技巧主要內(nèi)容：：需求分析——崗位標(biāo)準(zhǔn)——招聘渠道——人員甄選——員工離職第二篇招招聘與與配置概述述77一、招聘需需求分析（一）招聘環(huán)境境分析：1、外部環(huán)境境：①經(jīng)濟(jì)條件②勞動力市場場③法律法規(guī)④政府管理、、社會文化化、教育狀狀況等2、內(nèi)部環(huán)境境：①戰(zhàn)略規(guī)劃和和發(fā)展計(jì)劃劃②財(cái)務(wù)預(yù)算③組織文化、、管理風(fēng)格格等78（二）人力資源配配置狀況分分析：1.人與事總量量配置分析析：有多少少事要用多多少人去做做2.人與事結(jié)構(gòu)構(gòu)配置分析析：據(jù)不同同性質(zhì)的事事選拔相應(yīng)應(yīng)專長的人人3.人與事質(zhì)量量配置分析析：事的難難易程度與與人的能力力水平相當(dāng)當(dāng)4.人與工作負(fù)負(fù)荷是否合合理狀況分分析5.人員使用效效果分析79（三）招聘需求的的產(chǎn)生：1、組織人力資資源自然減減員；2、組織業(yè)務(wù)務(wù)量的變化化使得現(xiàn)有有人員無法法滿足需要要；3、現(xiàn)有人力力資源配置置情況不合合理80二、崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（崗位位勝任力模模型）（一）基礎(chǔ)性勝任任特征：1.知識：某一一職業(yè)領(lǐng)域域所需要的的信息2.技能：掌握握和運(yùn)用專專門技術(shù)的的能力（二）鑒別別性勝任特特征：3社會角色：：個(gè)體對于于社會規(guī)范范的認(rèn)知和和理解（想想成為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)）4.自我認(rèn)知：：對自己身身份的知覺覺和評價(jià)（（認(rèn)為自己己是某領(lǐng)域域的權(quán)威））5.特質(zhì)：某人人所具有的的特征或典典型行為方方式（如喜喜歡冒險(xiǎn)））6.動機(jī)：決定定外顯行為為的內(nèi)在的的穩(wěn)定的想想法（如喜喜歡追求名名譽(yù)）81①研究的對象象不同。②分析的能力力不同。③表現(xiàn)的內(nèi)容容不同。④戰(zhàn)戰(zhàn)略的意意義不同。崗位勝任力力與工作分分析的區(qū)別別82崗位勝任力力模型的作作用A.在工作分析析中的作用用B.在人員選拔拔中的作用用C.在績效考評評中的作用用D.在員工培訓(xùn)訓(xùn)中的作用用E.在員工激勵勵中的作用用F.在員工招聘聘中的作用用83定義績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選取分析績績效標(biāo)準(zhǔn)樣樣本獲取績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)樣本有有關(guān)崗位勝勝任力的數(shù)數(shù)據(jù)資料建立崗位勝勝任力模型型驗(yàn)證崗位勝勝任力模型型建立勝任力力模型的基基本步驟84三、招聘渠渠道（一）內(nèi)部部招聘1.渠道：（1）職位公告和和職位投標(biāo)標(biāo)：利用內(nèi)內(nèi)部布告欄欄、報(bào)刊、、局域網(wǎng)等等發(fā)布招聘聘信息（2）職位技能能檔案：包包含雇員的的資格、技技能、智力力、教育和和培訓(xùn)等方方面的信息（3）雇員推薦薦（4）職位轉(zhuǎn)換換2.優(yōu)點(diǎn)：（1）對員工了了解全面，，選擇準(zhǔn)確確性高；（2）員工了解解組織，適適應(yīng)性快；；（3）可以鼓舞舞士氣，激勵勵性強(qiáng)；（4）費(fèi)用較低3.缺點(diǎn)：（1）來源少，，難以保證證招聘質(zhì)量量，容易造造成“近親親繁殖”；；（2）可能會因因操作不公公等造成內(nèi)內(nèi)部矛盾。。85（二）外部部招聘1.渠道：（1）人才交流流中心（2）招聘洽談?wù)剷?）校園招聘聘（4）傳統(tǒng)媒體體刊登招聘聘廣告（5）網(wǎng)上招聘聘（6）員工推薦薦（7）獵頭公司司2.優(yōu)點(diǎn)：（1）來源廣，，有利于招招到高質(zhì)量量人才；（2）帶來新思思想、新方方法，樹立立組織形象象。3.缺點(diǎn)：（1）篩選難度度大，決策策風(fēng)險(xiǎn)大；；（2）新員工對對組織了解解少，適應(yīng)時(shí)間長長，進(jìn)入角角色慢；（3）影響內(nèi)部部員工的積積極性；（4）招聘成本本大。86四、人員甄甄選1.簡歷篩選2.筆試或棉試試3.心理測試（（如果需要要的話）4.情景模擬或或評價(jià)中心心技術(shù)（文件筐測測驗(yàn)、無領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組討討論、角色扮演、、管理游戲戲等）5.人員錄用87五、員工離離職（一）離職原因分分析：1.個(gè)人原因：：追求物質(zhì)利利益最大化化、人際關(guān)關(guān)系、自我我價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)等；2.單位內(nèi)部原原因：制度、管理理上的問題題，對離職職者產(chǎn)生了了“推力””；3.組織外部原原因：競爭對手、、政策法規(guī)規(guī)、經(jīng)濟(jì)、、交通等。。（二）員工工提出辭職職時(shí)，管理理者要注意意的問題：1.快速做出反反應(yīng)2.保密3.挽留措施得得力88（三）離職面談的的內(nèi)容：建立融洽關(guān)關(guān)系，面談?wù)勀康?，對對原來工作作的意見，，探究離職職原因新舊舊工作的比比較，改進(jìn)進(jìn)意見，結(jié)結(jié)論等。（四）離職職面談的技技巧：1.面談的準(zhǔn)備備：地點(diǎn)、時(shí)間間、個(gè)人資資料等；2.咨詢技巧：：禮貌客氣、、建立信任任關(guān)系，認(rèn)認(rèn)真傾聽，，記錄重點(diǎn)點(diǎn)3.面談后的作作業(yè)：匯總面談記記錄，分析析離職的真真正原因89（五）降低員工流流失的措施施：1.物質(zhì)激勵措措施：⑴支付高工工資⑵改善福利措措施2.精神激勵措措施：⑴滿足干事事業(yè)的需要要；⑵強(qiáng)化感情投投入：①直接溝通②提供社交機(jī)機(jī)會③工作成為樂樂趣⑶誠心誠意意留員工90（六）不同同周期的留留人措施：：1.引入階段：：使員工盡盡快適應(yīng)環(huán)環(huán)境，避免免其跳槽；；2.成長階段：：工作上肯肯定，適度度安排技能能培訓(xùn)，加加深專業(yè)深深度；3.飽和階段：：給予適度度的訓(xùn)練、、調(diào)職或晉晉升機(jī)會4.衰落階段：：以福利等等方法來疏疏導(dǎo)員工91（七）困難難組織的留留人措施：：1.既要加強(qiáng)激激勵，又要要鼓勵競爭爭；2.既要關(guān)心愛愛護(hù)，又要要教育引導(dǎo)導(dǎo)；3.既要充分放放手，又要要有效制約約；4.既要講人情情，也要有有制度保證證。9293確定任職資格與招聘的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動合同。錄用通知。對擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。HR確定招聘的渠道及其它準(zhǔn)備工作?？荚噾?yīng)