平衡記分卡應(yīng)用研究

平衡記分卡應(yīng)用研究

摘要:平衡記分卡業(yè)績評價體系作為20世紀(jì)90年代最重要的管理會計創(chuàng)新,其本身較好地解決了企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績和評價指標(biāo)之間的聯(lián)系與平衡問題。但由于其自身缺乏完整的體系,很難被企業(yè)很好地運用。因此以平衡記分卡的理論著眼,重點從實務(wù)方面介紹平衡記分卡是如何被企業(yè)運用以及在運用中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。

關(guān)鍵詞:平衡記分卡;戰(zhàn)略;財務(wù)指標(biāo);業(yè)績評價

1平衡記分卡的基本理論

平衡記分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時,它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它一般由四個維度組成:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學(xué)習(xí)和成長方面。

(1)財務(wù)方面。公司財務(wù)業(yè)績指標(biāo),能夠綜合它一直被廣泛地應(yīng)用來對公司的業(yè)績進行控制和評價,并在平衡記分卡中予以保留。常用的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要有利潤和投資回報率。此外,還可以采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值(剩余收益)等。

(2)客戶方面。用戶是上帝,客戶是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)永不枯竭的源泉。公司只有更好地滿足客戶需要,才能擁有更多的客戶,創(chuàng)造出公司更好的經(jīng)濟效益。平衡記分卡中客戶方面的指標(biāo)主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。

(3)內(nèi)部經(jīng)營方面。管理者要把注意力放在對那些能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵性內(nèi)部經(jīng)營活動上來。因而,平衡記分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自于客戶滿意度最大的業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程,這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值,推動企業(yè)未來的財務(wù)績效。

(4)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。前面財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo),通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標(biāo)所要求的能力之間的差距。為了彌補這些差距,企業(yè)就要投資于培訓(xùn)員工,提高信息系統(tǒng)技術(shù),組織好企業(yè)程序。其中提高員工能力、激發(fā)員工士氣尤為重要。反映員工方面的指標(biāo)主要有:員工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。

以上四個維度是由企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)分解而來,且四個維度間或相互補充,或相互支撐,共同支持企業(yè)公司的遠期與近期目標(biāo)。平衡記分卡最大的特點便是將非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,第一次將非財務(wù)指標(biāo)如入企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。

2平衡記分卡的設(shè)計流程

(1)明確設(shè)計平衡記分卡的負(fù)責(zé)單位,并有管理層給予足夠的權(quán)利和決心。這一點非常關(guān)鍵,原因在于平衡記分卡是一個有著完整系統(tǒng)的業(yè)績評價體系,各個部分都有密切的關(guān)系。故在設(shè)計平衡記分卡過程中要對企業(yè)各個運行環(huán)節(jié)做相當(dāng)細致的了解,即使有絕對的授權(quán)是絕不可能進行下去。

(2)明晰企業(yè)戰(zhàn)略并繪制出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃圖。戰(zhàn)略研討是平衡記分卡與績效計劃編制的第二個步驟。在該步驟推進小組將與企業(yè)高級管理層組織戰(zhàn)略研討會議。戰(zhàn)略研討會使得企業(yè)的使命、價值觀遠景、戰(zhàn)略目標(biāo),以及戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵流程與指標(biāo)等清晰化,這是構(gòu)建企業(yè)平衡記分卡的重要依據(jù)。同時戰(zhàn)略規(guī)劃圖也使得員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略規(guī)劃圖主要從以下幾個方面進行繪制:①明確戰(zhàn)略追求的財務(wù)成果,根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)成果和將要達到的財務(wù)成果,繪制實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的措施。②明確客戶價值和目標(biāo)客戶,制定出相應(yīng)的措施,保持現(xiàn)有客戶,積極拓展市場,提高市場占有率,發(fā)展?jié)撛诳蛻?。③整合?nèi)部流程。通過對現(xiàn)有內(nèi)部流程進行分析和整合,解決原有內(nèi)部流程中所存在的弊端和不足;并根據(jù)客戶的價值要求和潛在需求,制定出行之有效的措施,以實現(xiàn)客戶價值主張的滿足。④學(xué)習(xí)與成長。根據(jù)企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略需求和人力資源的潛在不足,及時的繪制出培訓(xùn)計劃和具體的操作程序,確保企業(yè)后續(xù)發(fā)展的人力資源和企業(yè)創(chuàng)新的需求。

(3)設(shè)計平衡記分卡。平衡記分卡與績效計劃設(shè)計應(yīng)當(dāng)從明晰公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略重點與目標(biāo)開始,在平衡記分卡與績效管理實踐中,一般是通過戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化來落實。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在企業(yè)層面把它們稱為企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系,在關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系中實際上有兩種類型的指標(biāo):一是考核指標(biāo),二是分解指標(biāo)?？己酥笜?biāo)是指考核整個企業(yè)經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo),它們的直接責(zé)任人就是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)(考核指標(biāo)也可以分解至副總、總監(jiān)甚至部門、員工層面);而分解指標(biāo)并不是考核整個企業(yè),只是將其分解到副總、部門層面乃至員工層面的指標(biāo)。其主要有以下兩點:①依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)定4個方面的關(guān)鍵成功因素,即前面提到的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作流程和學(xué)習(xí)發(fā)展。②針對關(guān)鍵成功因素,開發(fā)與之相應(yīng)的測評指標(biāo),進而設(shè)計出合適的平衡記分卡。企業(yè)設(shè)計平衡記分卡時,要將平衡記分卡與薪資、福利等物質(zhì)激勵措施緊密地結(jié)合起來;同時企業(yè)還應(yīng)該將績效成績與任職資格認(rèn)證、能力素質(zhì)測評的結(jié)果結(jié)合起來,確定員工的晉升。

(4)將企業(yè)平衡記分卡連接到部門與個人。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解后就可以根據(jù)選定的戰(zhàn)略重點與目標(biāo),結(jié)合流程分析的結(jié)果,運用平衡記分卡等工具編制公司、部門乃至員工個人的績效計劃。企業(yè)的平衡記分卡需落實到部門層面,并將企業(yè)與部門平衡記分卡向個人延伸。這是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié),也是工作量最大的環(huán)節(jié),其影響到平衡記分卡能否有效發(fā)揮其作用。

(5)進行運作系統(tǒng)的設(shè)計。首先,要做的是對公司平衡記分卡與績效管理的流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃,編寫《平衡記分卡與績效管理流程清單》,繪制公司《平衡記分卡與績效管理流程圖》;其次,設(shè)計《平衡記分卡與績效管理制度》,在制度中要對流程進行描述;最后,設(shè)計流程表單文件,這些表單文件都是以后公司在平衡記分卡與績效管理實際運作中要用到的。

(6)戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正。通過一段時間的平衡記分卡的實施情況的反饋、對于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的促進力度進行及時分析,對平衡記分卡中所涉及到的指標(biāo)體系進行修正和完善。

3平衡記分卡設(shè)計過程中需要注意的問題

(1)在卡普蘭的平衡記分卡僅設(shè)計了四個維度,但其實平衡記分卡是一個包容性很強的業(yè)績評價體系,在對擬實施企業(yè)設(shè)計的過程中,可根據(jù)實際情況加入其它利益相關(guān)者,只要保證這個體系的平衡即可,這樣可以更好的保證其適應(yīng)性。

(2)對企業(yè)戰(zhàn)略的理解上一定要透徹和全面。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡記分卡的起點,也是終點,它的地位不說自明。因此,擬實施企業(yè)要制定明確的戰(zhàn)略,并將其盡量分如四個維度,這是平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵。

(3)分解的指標(biāo)是否有明晰的內(nèi)在聯(lián)系。平衡記分卡系統(tǒng)簡單的說是一種支撐體系,如果各指標(biāo)并沒有支撐聯(lián)系,指標(biāo)的分解也沒有意思,那么平衡記分卡也只虛有其表。

(4)保證財務(wù)指標(biāo)的核心地位。財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)各有優(yōu)缺點,都是企業(yè)業(yè)績評價的不可或缺的組成部分。但是企業(yè)的最終目的是贏利,非財務(wù)指標(biāo)只是幫助財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的一個輔助工具,而財務(wù)指標(biāo)能夠直接體現(xiàn)企業(yè)的盈利能力,與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系。

參考文獻

[1]RobertS.Kaplan,DavidF.Norton.PuttingtheBalanced