供應鏈戰(zhàn)略分析框架

1、供應鏈戰(zhàn)略分析框架 第一節(jié) 供應鏈概述 一什么是供應鏈？ 供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產(chǎn)品或服 務的形成和交付的一切業(yè)務活動。供應鏈不僅包括制造商和零件 /原材料供 應商，也包括批發(fā) /分銷商，零售商和客戶本身。在一個組織內部，供應鏈 涵蓋實現(xiàn)客戶需求的所有職能，包括新產(chǎn)品開發(fā)，采購，生產(chǎn)，分銷，財 務和客戶服務等等。供應鏈是動態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供 應鏈各組織之間的流淌，供應鏈的每個組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應 鏈的其它組織相互作用。 供應鏈的目的是要使整個供應鏈產(chǎn)生的價值最大。供應鏈的價值是指 最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供應鏈滿足客戶需求所支付的

2、總成本之 差，供應鏈營利 （supply chain profitability） 是指整個供應鏈各組織所共享的 總利潤。在大多數(shù)商業(yè)供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密有關， 供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。供應鏈的成功是按照供應鏈營利來 定義的，而不是按照單個組織的利潤來評測 （側重單個組織的營利通常導致 整個供應鏈營利減少 ） 任何供應鏈都只有唯獨一個收入來源：顧客。顧客是供應鏈中唯獨真 正的現(xiàn)金流入點，所有其它的現(xiàn)金流淌只只是是發(fā)生在供應鏈中的資金交 換 （假定供應鏈各組織差不多上獨立的實體 ），這種現(xiàn)金交換增加供應鏈的 成本。事實上，供應鏈中所有信息、物料和資金的流淌都會產(chǎn)生成本

3、。因 此，對這些流淌的有效治理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈治理確實是通過 對供應鏈各組織之間信息流、物流和資金流的治理來獲得最大供應鏈營利。 二供應鏈決策層次 成功的供應鏈治理需要制定與信息、物料和資金流淌有關的各種決策， 這些決策，按照其頻度和阻礙的時刻跨度，可分為三個時期： 1. 供應鏈戰(zhàn)略 （或設計 ） 在那個時期，公司決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，以及供 應鏈的每個環(huán)節(jié) （組織）執(zhí)行什么樣的流程。 這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供應鏈 決策。公司的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉儲設施的位置和能力，在各個地點制 造或存放的產(chǎn)品，按照不同交貨行程采納的運輸模式，以及將要使用的信 息系統(tǒng)的類型。公司必須

4、保證供應鏈配置支持其在這一時期的戰(zhàn)略目標。 2. 供應鏈打算 在供應鏈配置確定之后，公司需要有相應的供應鏈打算，也即要制定 一整套操縱短期運作的運營政策，這一時期的決策必須滿足既定戰(zhàn)略供應 鏈配置的約束。打算從推測來年(或時刻跨度為三個月到一年)的市場需求開 始，包括決定哪個地點供應那些市場，打算庫存多少，是否外協(xié)制造，補 貨和庫存政策，備貨點設定(以防缺貨)，以及促銷時刻和規(guī)模等有關政策。 3. 供應鏈運作 這一時期的決策時刻是周或天，公司按照既定的供應鏈打算做出具體 實現(xiàn)客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈打算。 在這一時期，公司分派訂單給庫存或生產(chǎn)部門，設定訂單完成日期

5、，生成 倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設定交貨時刻表，和發(fā)出補貨訂單。 由于供應鏈運作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此，運作 決策的目的確實是要利用這種不定因素的減少，在供應鏈配置和打算政策 的約束下取得最優(yōu)性能。 供應鏈的設計、打算和運作對整個供應鏈營利和成功有著重大阻礙。 三.供應鏈流程觀 供應鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個組織內部 或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現(xiàn)客戶對產(chǎn) 品的需求。有兩種不同的方式來觀看發(fā)生在供應鏈中的流程： 1.周期的觀點(Cycle view) 供應鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都 發(fā)生在供應鏈中兩個相鄰組織的接口。

6、關于一個由供應商，制 造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應鏈，整個供應鏈 流程可分為如圖1所示四個流程周期：客戶訂單周期，補貨周 期，制造周期和采購周期；這四個流程周期如圖2所示。流程 周期的觀點在考慮供應鏈運營決策 (op eratio nal decisio ns) 時專門有用，因為它清晰地指明了供應鏈各成員組織的作用和 責任。 客戶訂單周期 周期 補貨周期 制造周期 條購周期 供應鏈組織 客戶 零售 分銷商 制這商 圖1供應鏈流程周期 a客戶定單周期 補貨周期 b c制造周期 采購周期 d 圖2客戶定單、補貨、制造、 米購周期 2.推/拉的觀點(Push/Pull view) 供應鏈

7、中的所有流程可分 為兩類，取決于流程的運作是 對客戶訂單的響應依舊對客戶 訂單的期望。拉式流程從響應 客戶訂單開始，在運作時需求 是確定并已知的。推式流程是 從推測客戶訂單開始，在執(zhí)行 時需求是未知的，必須先做推 測。 供應鏈中的推/拉邊界 喜戶訂單和 制造周期 拉式流程 采購周期 圖3 Dell供應鏈的推/拉流程 (P ush/pull boundary) 供應鏈推式流程和拉式流程的分離點。以Dell公司為例，其個人運算 機裝配的起點是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程差不多上推式流程, (P ost pone的戰(zhàn)略就 使推/拉邊界盡可 (Mass customiza 而裝配流程及其之后的

8、所有流程都始于響應客戶訂單，因而是拉式流程。 圖3給出了 Dell供應鏈的推/拉流程。推/拉的觀點對制定有關供應鏈設計 的戰(zhàn)略決策專門有用，例如供應鏈治理中延遲產(chǎn)品差異 專門好地體現(xiàn)了這一觀點；通過對產(chǎn)品設計流程的改進， 能延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟的同時實現(xiàn)大規(guī)模定制 tion). 第二節(jié) 供應鏈與公司競爭戰(zhàn)略的吻合 一.競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略 公司的競爭戰(zhàn)略定義了公司妄圖通過其產(chǎn)品和服務來滿足的一組顧客 需求。例如Dell的訂單制造模式，其競爭戰(zhàn)略強調合理價格下的客戶化和 多品種，客戶要等一周左右的時刻才能得到他們的產(chǎn)品。相比之下，另一 些顧客則樂意到PC零售商處，在銷售人員的關心下，當天

9、買回一臺Comp aq運算機。Dell的顧客通過在線采購，側重的是品種和客戶化。因此，一 個公司的競爭戰(zhàn)略是基于客戶的優(yōu)先考慮來定義的，它瞄準了一個或多個 顧客段，并通過其產(chǎn)品和服務來滿足這些顧客的需求。 為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，公司的價值鏈，從新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)營銷， 生產(chǎn)，分銷，到服務，以及財務，會計，信息，人事等輔助職能都要發(fā)揮 作用，每個職能部門必須制定各自相應的戰(zhàn)略。 圖4公司的價值鏈 公司的價值鏈如圖4所示。從價值鏈的 觀點來看，供應鏈戰(zhàn)略指明了生產(chǎn)， 分 銷和服務所要做好的工作。供應鏈戰(zhàn)略 包括傳統(tǒng)的供應商戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略和物 流戰(zhàn)略，供應鏈中有關庫存， 運輸，生 產(chǎn)設施和信息傳遞的決

10、策差不多上供 應鏈戰(zhàn)略的一部分。 二.實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合 任何公司要獲得成功，其供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略必須相吻合。戰(zhàn)略吻 合(Strategic fit)意味著競爭和供應鏈戰(zhàn)略具有相同的目標，競爭戰(zhàn)略所要滿 足的客戶優(yōu)先(Customer priorities)和供應鏈戰(zhàn)略所要建立的供應鏈能力之 間要保持一致。實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供應鏈設計時期所要考慮的一 個關鍵咨詢題。 公司的所有職能都會對公司的價值鏈的成功與否產(chǎn)生阻礙。這些職能 必須相互配合，任何單獨的職能都不能確保整個價值鏈的成功，但任何單 獨的職能的失敗都將導致公司的價值鏈的失敗。公司的成功與失敗同下面 兩點緊密有關： 1各職能戰(zhàn)略要和競

11、爭戰(zhàn)略和諧、吻合，所有職能戰(zhàn)略要相互支持并 關心公司實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略的目標。 2各職能部門必須恰當?shù)亟M織其業(yè)務流程和資源，成功執(zhí)行它們的職 能戰(zhàn)略。 為了進一步講明戰(zhàn)略吻合的概念，我們仍以 Dell 運算機為例。 Dell 的 競爭戰(zhàn)略是以合理的價格提供多品種的客制化產(chǎn)品；顧客能從上千種可能 的PC配置中作出選擇。就供應鏈戰(zhàn)略而言，PC制造商能夠有所選擇。例 如，在效率 /響應譜的一端，公司能夠有一個有效的供應鏈，通過限制種類 和利用經(jīng)濟規(guī)模，把能力集中在生產(chǎn)低成本的PC上。在另一端，公司能夠 有一個高度柔性和快速響應的供應鏈，專長于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這 種情形下，其產(chǎn)品成本會比效率供應鏈中

12、的成本更高。兩種供應鏈戰(zhàn)略差 不多上可行的，然而卻都不吻合 Dell 的競爭戰(zhàn)略 ; 一個強調柔性和響應同 時成本不專門高的供應鏈戰(zhàn)略才與 Dell 提供大量客戶化產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略更 好地吻合。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到 Dell 其他職能的戰(zhàn)略中，例如， 它的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略應當注重設計易于客戶化的產(chǎn)品，包括設計多種產(chǎn)品 的共同平臺和使用通用零部件。 為了取得戰(zhàn)略吻合，一個公司必須保證它的供應鏈能力支持其滿足既 定顧客段（Customer segments需求的能力。要做到這一點，有三個差不多步 驟： 1明白得顧客：公司必須了解每個既定顧客段的客戶需求，這些需求 有助于公司制定期望成本和服務水平

13、要求。 2明白得供應鏈：供應鏈類型專門多，每一種都被設計來專門好地執(zhí) 行不同的任務，公司必須明白得它的供應鏈將被設計來完成什么樣的工作。 3實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合：如果供應鏈運作與期望的顧客需求之間存在不吻合， 公司或是重構供應鏈來支持競爭戰(zhàn)略，或是更換競爭戰(zhàn)略。 第一步：明白得顧客 要明白得顧客，公司必須了解所服務的顧客段的需要。總的來講，不 同顧客段的顧客需求會隨下面幾個屬性而變： 每一次所需的數(shù)量。例如，修復生產(chǎn)線所需的緊急材料定單總是較 小，而建設新生產(chǎn)線所需的材料定單總是較大。 顧客能同意的響應時刻。緊急定單所能容忍的響應時刻較短，而新 建定單所能容忍的響應時刻往往較長。 需求的產(chǎn)品品種。如果

14、從單一供應商那兒能夠得到所有修理所需的 配件，緊急定單的顧客往往情愿付出較高的額外費用，而新建定單的顧客 卻不。 要求的服務水平。緊急定單的顧客期望商品具有專門高的可用性， 如果有些部件不是趕忙可用的，他（她）就會到不處采購；而新建定單的 顧客卻不一定。 產(chǎn)品的價格。新建定單的顧客往往對價格較為敏銳，而緊急定單的 顧客則不那么敏銳。 期望的產(chǎn)品革新率。高檔百貨商店的顧客期望更多的新產(chǎn)品和新穎 的服裝設計；而象沃爾瑪（Wal-Mart）這種日用超級商場的顧客對革新產(chǎn)品 則不太敏銳。 同一顧客段的顧客傾向于具有相同的需求特性，而不同顧客段的顧客 的需求特性差不較大。盡管上面我們差不多描述了顧客需求

15、隨之變化的許 多屬性，我們仍需要一個關鍵的衡量指標來捕捉所有這些屬性的變化，然 后用那個指標來關心定義最適合公司的供應鏈。乍看起來，每種顧客需求 看起來應不同看待；但實際上，它們都能被轉變成“隱含需求不確定性” 這一衡量指標。隱性需求不確定性（Im plied dema nd un certa in ty）是供應鏈 必須滿足的那部分需求所存在的不確定性。需求 不確定性反映消費者對產(chǎn)品（總）需求的不確定 性，而隱性需求不確定性則是供應鏈在給定它必 須滿足的那部分需求和顧客期望的屬性時所包 含的不確定性。例如，鋼材需求在種類和數(shù)量上 都會表現(xiàn)出一定的不確定性；鋼材服務中心供應 許多品種的鋼材，提早

16、期只有一周；小型鋼廠只 供應少數(shù)品種的鋼材，去卩需要專門長的提早期; 綜合鋼廠則要求數(shù)月的提早期。在這三種情形 下，物理產(chǎn)品差不多上相同的，但供應鏈則要面 對不同的隱性需求不確定性。鋼材服務中心由于 品種多提早期短，具有最高的隱性需求不確定 性；至U服務中心采購的顧客量小時刻急。相反， 綜合鋼廠的隱性需求不確定性要低得多，其顧客 消費看需求- 引起隱性需求不確宦性- 離裳童變就fdU增大 增加；因為需求變化増大 提前期減短 増加；因為響應時間減少 所離產(chǎn)品品種曙務 增加：因育毎一種產(chǎn)品的 需求更難分解 獲得產(chǎn)品的渠道增多 増加：因尙總的消費離求 被更多的渠道分灘 產(chǎn)品更新加快 増加：S為新產(chǎn)品

17、的需求 更不確定 服雋水平提高 噌加：因沏企業(yè)被迪處理 例;嚅求渡動 表1客戶需求特性對隱性需求不確定性的阻礙 表2隱性需求不確定性與其它產(chǎn)品屬性的關系 產(chǎn)品屬性 隱性需求 不確定性醫(yī) 產(chǎn)品辺際利潤 低 稍a不 高隱性 確定的 離求不 需求 確宦性 隱性需求 不確定性高 40-100% 10%35% 需求能夠提早專門長時刻進行打算。 產(chǎn)品需求不確定性和客戶 的需求特性對隱 性需求不確定性都有阻礙?？蛻舻男枨筇匦詫﹄[ 性需求不確定性的阻礙如表 1所示。隱性需求不 確定性同其它一些產(chǎn)品需求特性也是緊密有關的，如表盍駕所示。 汽袖牙嘗款桑塔納上電腦 圖5隱性需求不確定性譜 由于每一單獨的顧客需求對隱

18、性需求不確定性都有明顯的阻礙，我們 能夠用它作為區(qū)分不同需求類型的標尺；我們也能夠考慮以隱性需求不確 定性為變量的不同需求類型的分布（隱性需求不確定性譜），如圖5所示。 實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略吻合的第 步是 明白得顧客，找出所服務 的顧客段的需求類型在隱性需求不確定性譜上的位置。 第二步：明白得供應鏈 如同顧客需求，供應鏈也有許多不同的特性。如果我們想找一個單一 的概念，所有的供應鏈特性對它都有奉獻，那么那個概念確實是供應鏈響 應能力和效率之間的平穩(wěn)。 供應鏈響應反映供應鏈的以下 5種能力: 響應需求數(shù)量的大范疇變化 只需專門短的提早期 提供多樣性（大量品種）產(chǎn)品 具有高度的產(chǎn)品創(chuàng)新能力 能

19、提供專門高的服務水平 這些能力類似于引起隱性需求不確定性的需求特性。這些能力越高, 供應鏈就越靈敏。然而，要提升 5種能力，得花費成本。例如，要響應需 求數(shù)量的大范疇變化，就必須增加生產(chǎn)能力，也就增加了成本。 供應鏈效率反映供應鏈生產(chǎn)、配送商品的成 本；成本越高，效率越低。因此，增加響應就意味 著增加成本降低效率。 圖6中的曲線為成本-響應有效邊界；它顯示 在現(xiàn)有的技術條件下給定響應時所能達到的最低 成本。并不是所有的公司都能運作在這一有效邊界 之上，它弋表最好的供應鏈的績效。_在有效邊界內 的公司能夠夠改進其供應鏈的響應并降低成本， 于有效邊界上的公司只能在響應和成本之間折衷。 因此，有效邊

20、界上的公司總是不停地改進其流程和 技術，使其有效邊界向外移動。對所有的供應鏈， 定位其響應能力差不多上它的一項關嚥略選擇。 柔性小 大參數(shù)自動 化產(chǎn)品；二 至數(shù)周內交圖6 付訐勢品種 的產(chǎn)品 Delis 低 幾天內交 成本卅向應有效邊界 PC機 而處 圖7供應鏈響應性譜 對應于不同市場定位，供應鏈分布在用心于響應和用心于效率的兩個 極端之間。圖7是供應鏈響應譜的示意圖。 如上所述，實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略吻合的第二步是明白得供應鏈 并在供應鏈響應譜圖上定位。 第三步：實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合 我們已考慮了顧客特性和供應鏈特性，接下來要考慮的是如何使供應 鏈專門好地適合競爭戰(zhàn)略所瞄準的顧客需求。如果我們以隱

21、性需求不確定 性作為橫軸，以供應鏈響應作為縱軸，則圖中的 一點代表供應鏈響應和隱性需求 不確定性的一種結合。如此一來, 實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合的咨詢題就變成找 出圖中戰(zhàn)略吻合區(qū)。 考慮圖5中的掌上電腦，這 是一種全新的產(chǎn)品，其需求具有 高度的隱性需求不確定性。如果 商家采納高效的供應鏈策略，則 明顯地不符合其競爭需求；反過 來，如果采納高響應的供應鏈策 略，就能較好地符合其競爭需求。 再考慮日用品供應。日用品需求 的隱性需求不確定性較小，價格 是消費的要緊驅動，商家必須采納高效 八 的供應鏈策略以降低成本。因此，要實 競爭戰(zhàn)略 現(xiàn)戰(zhàn)略吻合，則隱性需求不確定性越大， /、/、/、 供應鏈的響應也應越高，如

22、圖8所示: 公司的競爭機制戰(zhàn)略（因而其隱性需求 不確定性）和供應鏈（因而其供應鏈的 產(chǎn)品 開發(fā) 戰(zhàn)略 響應）應盡量往戰(zhàn)略吻合區(qū)調整。 佻應鏈戰(zhàn)略 -樹臘 芹存 提前期 - 運輸 / 廠 ) 市與戰(zhàn) 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合，公司價值鏈中 所有職能戰(zhàn)略都必須支持公司的競爭戰(zhàn) 信息技木戰(zhàn)略 略；供應鏈的低層策略，如制造策略、 庫存策略、提早期策略、采購策略和運 輸策略，都必須與供應鏈的響應能力相 人尢資源戰(zhàn)略 和諧。因此，位于供應鏈響應譜上不同 位置的公司應該采納相應的職能策略。 圖9競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的吻合 高響應能力的供應鏈，其所有職能策略都要用心于提升響應能力；而 高效率供應鏈的所有職能策略都要用心

23、于提升效率。表3列出了高效率供 應鏈和高響應能力供應鏈要緊的低層策略區(qū)不。 實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略吻合的第三步是匹配供應鏈響應能力和隱 性需求不確定性；公司價值鏈中所有職能策略都必須與供應鏈的響應相和 諧。 表3高效率供應鏈和高響應能力供應鏈的對比 制造戰(zhàn)略 通過高效利實現(xiàn)ffi成本 保持能力柔性以満足育外需求 庫存戰(zhàn)略 最小化庫存以降低咸本 保持緩沖庫存以衙足意外需求 捉前期戰(zhàn)路 在不增加戚本條件F減小捉前期 即使噌加成本也S大減少捉前期 供應商戰(zhàn)略 基于成zp；與質嚏選擇缺應 基于速度、柔性和質選擇供應商 運輸戰(zhàn)略 極大依賴于低跪本運輸方式 極大依賴于快速運輸右式 5 rLJ 11 n_

24、j - I:L I E? Ac=_r-i r j Hr 口 實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的吻合，講起來容易做起來難。以上我們 只考慮了單一產(chǎn)品或單一服務，瞄準單一顧客段的情形，實際情形要復雜 得多。多產(chǎn)品、多顧客段、產(chǎn)品生命周期等對供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略都會 有專門大的阻礙，在此我們不再討論。 第三節(jié)供應鏈驅動 一.供應鏈驅動框架 供應鏈戰(zhàn)略的目的是查找效率和響應的平穩(wěn)以便取得與競爭戰(zhàn)略的吻 合。要達到這一目標，公司要利用四個要緊的供應鏈驅動（Drivers）:庫存, 供應鏈經(jīng)理 o 運輸，設施和信息。對每個驅動， 必須在效率和響應之間做出取舍，四個驅 動的聯(lián)合作用決定了整個供應鏈的響應 和效率。圖

25、10給出了供應鏈決策框架 多數(shù)公司差不多上先從競爭戰(zhàn)略開 始，然后決定其供應鏈戰(zhàn)略。供應鏈戰(zhàn)略 決定了供應鏈應當以如何樣的效率和響 應進行運作，供應鏈必須利用供應鏈驅動 來達到供應鏈戰(zhàn)略所規(guī)定的性能水平。因 此，這種從上至下的方式也不是絕對的， 在許多情形下，對四種驅動的研究或許會 指出有必要改變供應鏈戰(zhàn)略甚至公司的 競爭戰(zhàn)略。 二.供應鏈性能的驅動 要了解一個公司如何樣通過供應鏈響應和效率來改進供應鏈性能，人 們必須研究供應鏈性能的四個驅動器：庫存，運輸，設施和信息。這些驅 動不僅決定了供應鏈響應和效率性能，而且也決定了是否能取得供應鏈戰(zhàn) 略吻合。下面就來定義這四種供應鏈驅動，并討論它們對供

26、應鏈性能的阻 礙。 1庫存 庫存是指供應鏈中的所有原材料，在制品和成品。庫存是一個重要的 供應鏈驅動，因為改變庫存政策能大大地改變供應鏈效率和響應。 庫存在供應鏈中的作用 供應鏈中存在庫存是因為供應和需求的不匹配。庫存在供應鏈中的一 個重要作用確實是滿足顧客隨時要貨如此的需求；庫存在供應鏈中所起的 另一個重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟規(guī)模來減少成本。庫 存分布在整個供應鏈中，從供應商，制造商，分銷商和零售商所保持的原 材料，在制品，到成品。庫存是供應鏈中成本的要緊來源，它對供應鏈響 應能力有龐大阻礙。 庫存對供應鏈中的物流時刻也有明顯阻礙，物流時刻是指物料進入供 應鏈到物料流出供應鏈

27、所花費的時刻。另外，庫存對供應鏈產(chǎn)出 (throughpu t)產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有明顯阻礙。在供應鏈中，庫存和物 流周轉時刻是同義的。因為減少供應鏈物流周轉時刻能產(chǎn)生專門大效益， 因此，供應鏈經(jīng)理應當采取措施，在不增加成本或不降低響應的同時，減 少必要的庫存。 庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用 庫存對支持公司競爭戰(zhàn)略的供應鏈能力起著重要作用。如果一個公司 的競爭戰(zhàn)略要求專門高的響應水平，那么公司能夠通過定位大量庫存靠近 用戶來取得這種響應。相反，公司也能夠利用庫存使自己變得更有效率， 例如通過集中存貨來減少庫存；這種戰(zhàn)略支持低成本制造商的競爭戰(zhàn)略。 庫存決策確實是要在增加庫存獲得響應和減少庫

28、存獲得效率之間作出選 擇，供應鏈經(jīng)理能夠利用庫存作為驅動來取得競爭戰(zhàn)略所瞄準的響應和效 率水平。 庫存決策因數(shù) 周期庫存：在供應商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。 周期庫存的大小是大批量物料生產(chǎn)或采購的結果，公司大批量生產(chǎn)或采購 是為了利用生產(chǎn)，運輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟。 安全庫存：為防止需求超過推測指標而保持的庫存；要緊是考慮到需 求的不確定性。在供應鏈中需要保持多少安全庫存是一個關鍵決策，人們 必須在庫存過多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間進行取舍。 季節(jié)性庫存：考慮可推測的需求變化而保持的庫存。 2運輸 運輸把供應鏈中的庫存從一點移到另一點。運輸能夠采取多種模式和 途

29、徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點。運輸選擇對供應鏈響應和 效率有專門大阻礙，運輸?shù)囊粋€差不多決策確實是要在運送指定產(chǎn)品的成 本（效率）和產(chǎn)品運輸?shù)乃俣?（響應 ）之間作出選擇。 運輸在供應鏈中的作用 運輸確實是在供應鏈各組織之間移動產(chǎn)品，它同其他供應鏈驅動一樣， 對供應鏈響應和效率有專門大阻礙。更快的運輸方式 （即各種運輸模式和不 同的運輸數(shù)量 ）容許供應鏈響應更快，但卻降低了效率。此外，一個公司將 要使用的運輸類型也會阻礙供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。 運輸在競爭戰(zhàn)略中的作用 運輸在競爭戰(zhàn)略中的作用明顯地體現(xiàn)在公司考慮最終客戶需求的時 候。如果公司的競爭戰(zhàn)略是瞄準具有響快速響應要求

30、的顧客，且顧客也愿 為這種快速響應做一些額外付出，那么公司能夠利用運輸作為驅動器使供 應鏈具有更快的響應。反之，如果公司的競爭戰(zhàn)略定位于以價格考慮為主 的顧客，那么公司能夠利用運輸來降低產(chǎn)品成本 （以犧牲響應為代價 ）。公司 也能夠同時利用庫存和運輸來增加供應鏈響應和效率，這時的最優(yōu)決策通 常意味著在兩者之間找到正確的平穩(wěn)。 運輸決策因數(shù) 運輸模式：把產(chǎn)品從供應鏈網(wǎng)絡中的一個地點移到另一個地點所使用 的方式，包括六種差不多模式：空運 （最昂貴但也是最快的模式 ） ，卡車 （ 比 較快又不太昂貴的模式，有專門高的靈活性 ），鐵路（用于大量運輸，不太昂 貴），船運（最慢的模式，是海外大量運輸最經(jīng)濟

31、的選擇 ），管道（差不多上用 于傳輸石油和煤氣 ），電子運輸 （最新的 “運輸” 模式，通過 Internet 傳送 音樂，資料等產(chǎn)品 ）。 運輸路徑和網(wǎng)絡選擇：路徑是指運輸產(chǎn)品通過的途徑，網(wǎng)絡是指運輸 產(chǎn)品通過的地點和路徑的集合。公司在供應鏈設計時期要做一些運輸路徑 的決策。 運輸自主或外包：過去，運輸職能大多是由公司內部自己完成的，由 于現(xiàn)在強調的是公司核心能力， 因此許多運輸任務 （甚至整個物流系統(tǒng) ）差不 多上由外包 （第三方物流 ）完成。 3設施 設施是指供應鏈網(wǎng)絡中庫存存放，裝配或制造的地點；工廠和倉庫是 兩種要緊的設施類型。不管哪種類型的設施，有關定位，能力以及設施柔 性的決策對

32、供應鏈性能都有專門大的阻礙。 設施在供應鏈中的作用 如果我們把庫存看做是沿供應鏈傳遞的物料，而把運輸看做是物料如 何樣沿供應鏈傳遞，那么設施確實是供應鏈的地點。在一個設施中，庫存 或是轉化到另一種狀態(tài) （制造 ），或是在傳到下一級前被存放 （倉儲 ）。 設施在競爭戰(zhàn)略中的作用 設施及其相應的執(zhí)行能力是供應鏈響應和效率性能的關鍵驅動器。 如，當一個產(chǎn)品只在一個地點制造或存放，公司就能夠獲得經(jīng)濟規(guī)模， 中增加了效率，然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應為代價的， 門當公司的許多顧客位于遠離生產(chǎn)設施的時候。反之，把設施建在靠近顧 客的地點將增加必要的設施數(shù)量，加快了響應，但降低了效率。設施決策 能

33、關心公司調整供應鏈吻合其競爭戰(zhàn)略目標。 設施決策因數(shù) 定位：公司的設施定位決策占供應鏈設計的一大部分工作。那個地點 的一個差不多選擇是：是把設施集中獲得經(jīng)濟規(guī)模依舊分散接近顧客獲得 更快的響應 ? 能力（柔性 vs. 效率）：設施的能力對供應鏈響應和效率也有阻礙，過剩 的能力具有柔性但低效率。因此，公司必須正確決定每個設施的能力。 制造方法：公司必須決定其制造方法是生產(chǎn)依舊裝配，或是既生產(chǎn)又 裝配；公司也必須決定制造設施的柔性能力和專用能力之間的相對水平。 倉儲方法：公司在設計倉儲設施時必須選擇的方法，包括： SKU（stock -keeping uint）庫存（把同一種類型的產(chǎn)品存放在一起）;工作批量庫存（把所 有用于完成專門工作或滿足專門顧客的不同類型的產(chǎn)品存放在一起 ）；直截 了當轉運方法 (crossdocking) (產(chǎn)品實際上并不在倉儲設施中存放； 當不同供 應商的卡車把產(chǎn)品運到倉儲設施時，產(chǎn)品在那被分成更小的批量，然后各 類產(chǎn)品被迅速重新裝車 , 運往各零售商店 )。 4信息 信息包含了整個供應鏈中有關庫存，運輸，設施和顧客的所有數(shù)據(jù)和 分析。由于信息能直截了當阻礙其他的驅動，因此它是供應鏈性能改進的 最大的潛在驅動器；信息為公司取得響應更快效率更高的供應鏈提供了機 會。 信息在供應鏈中的作用 信息作為要緊的供應鏈驅動，由于沒有一定的物理形式而可能