企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本意義

1、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念1.發(fā)展戰(zhàn)略的定義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。 2.戰(zhàn)略管理的定義制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說(shuō)，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)總體謀劃的全過(guò)程。 忠告戰(zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問(wèn)題！ 3.戰(zhàn)略管理的具體含義戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)圍、資源配制等全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題所做的總謀劃和決策。因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略

2、管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。 4.戰(zhàn)略管理的意義戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。 5.企業(yè)戰(zhàn)略的重要性如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，無(wú)異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說(shuō)：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做強(qiáng)?！奥?lián)想集團(tuán)”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。這是將近二十年來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國(guó)大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒(méi)有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老

3、和尚侃山走到哪兒說(shuō)到哪兒”。這是中國(guó)企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請(qǐng)專家顧問(wèn)幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。 例證 中國(guó)“巨人集團(tuán)”美國(guó)“微軟公司”“起家”時(shí)人數(shù)四個(gè)人四個(gè)人“起家”時(shí)間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個(gè)月獲得100萬(wàn)利潤(rùn)以每年五倍的速度增長(zhǎng)銷售額達(dá)到382萬(wàn)美元年發(fā)展速度636%，即636倍戰(zhàn)略方向開(kāi)始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開(kāi)始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯(cuò)，又做房地產(chǎn)，在建“巨人大廈”。開(kāi)始做軟件也做硬件，比

4、爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢(shì)還在于做軟件，毅然把硬件停下來(lái)，集中力量開(kāi)發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個(gè)銷售經(jīng)理攜款潛逃?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開(kāi)發(fā)出著名的與等軟件，市場(chǎng)遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功 例220世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)使全世界石油緊缺，油價(jià)上漲。日本根據(jù)當(dāng)時(shí)的國(guó)際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個(gè)戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場(chǎng)上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場(chǎng)

5、環(huán)境和自身?xiàng)l件，來(lái)確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。 戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 確定經(jīng)營(yíng)圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，是在一個(gè)領(lǐng)域還是多個(gè)領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營(yíng)，哪個(gè)領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個(gè)大問(wèn)題。 例1在開(kāi)始的時(shí)候，曾經(jīng)考慮過(guò)這樣一些問(wèn)題：搞大型機(jī)、機(jī)還是兩者兼顧？自己開(kāi)發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過(guò)研究，最后決定以機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開(kāi)發(fā)機(jī)。 例2現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，有了一點(diǎn)資本，腦子就開(kāi)始發(fā)熱。既搞這個(gè)又做那個(gè)，精力分散。的“臺(tái)塑大王”王勇慶的戰(zhàn)

6、略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營(yíng)，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品很賺錢，他也去開(kāi)發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，沒(méi)有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。 環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對(duì)企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對(duì)接以與如何適應(yīng)的問(wèn)題。首先要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，了解目前外界環(huán)境的特點(diǎn)。然后研究外界環(huán)境有可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)哪些影響，根據(jù)這些來(lái)決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的等等，特別要注意國(guó)家政策環(huán)境的變化。像中國(guó)加入以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化

7、。這時(shí)候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。 案例20世紀(jì)80年代，大型計(jì)算機(jī)需求增加，機(jī)市場(chǎng)需求減緩。為了適應(yīng)外界環(huán)境的這種變化，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)大型機(jī)的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。 資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)或與其所擁有的資源和能力適應(yīng)性問(wèn)題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。 全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問(wèn)題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉與各種決策。從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)容、活動(dòng)

8、規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。 長(zhǎng)遠(yuǎn)性沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長(zhǎng)遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對(duì)于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。 復(fù)雜性因?yàn)槲磥?lái)情況的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。   確定公司戰(zhàn)略管理 具體容確定經(jīng)營(yíng)圍一元化 多元化  環(huán)境特點(diǎn) 可能帶來(lái)的影響 適應(yīng)措施 

9、資源適應(yīng)性資金分配 人員的招收和去留 分公司的兼并或出讓 有多大能力 有多少資金 有多少人才 全局性經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)方向 組織的結(jié)構(gòu) 人員配置 作業(yè)方式 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)容 活動(dòng)規(guī)模 人員組織方式 人員管理 長(zhǎng)遠(yuǎn)性一年計(jì)劃 三年計(jì)劃 五年計(jì)劃 復(fù)雜性協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致     挑戰(zhàn)未來(lái)企業(yè)需要戰(zhàn)略  戰(zhàn)略管理階段劃分 規(guī)劃階段第一個(gè)

10、階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和各種市場(chǎng)調(diào)研資料的分析來(lái)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向等。 實(shí)施階段第二個(gè)階段是戰(zhàn)略的實(shí)施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開(kāi)展組織活動(dòng)、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的容落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。 評(píng)價(jià)階段第三個(gè)階段是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段，或者叫做戰(zhàn)略評(píng)估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推動(dòng)和實(shí)施以后，就需要回過(guò)頭來(lái)總結(jié)一下，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略制定過(guò)程中有沒(méi)有什么問(wèn)題，制定

11、的戰(zhàn)略合適不合適，有沒(méi)有需要修改的地方。 戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略管理框架下面這示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。比較詳細(xì)地說(shuō)明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段的關(guān)系，有機(jī)地將各項(xiàng)工作結(jié)合在一起。圖 戰(zhàn)略管理框架示意圖  戰(zhàn)略制定（） 1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析（1）外部與行業(yè)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析1 容政府政策變化政府政策有沒(méi)有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。比如：現(xiàn)在國(guó)家對(duì)藥品有很嚴(yán)格的政策規(guī)定，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過(guò)某種認(rèn)證等，醫(yī)藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會(huì)產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國(guó)家和所在的地區(qū)

12、對(duì)于環(huán)保方面的要求和政策。國(guó)際環(huán)境變化任何企業(yè)都需要研究國(guó)際環(huán)境，有出口產(chǎn)品的企業(yè)更需要。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國(guó)際，必須研究國(guó)際形勢(shì)和國(guó)際環(huán)境的變化。比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形勢(shì)，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正在升級(jí)，船能不能按時(shí)靠岸等。根據(jù)這些問(wèn)題，分析市場(chǎng)是不是需要調(diào)整。日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務(wù)是搜集每天的國(guó)國(guó)際信息。與時(shí)了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化也屬于外部環(huán)境。主要了解：有多少家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？都是誰(shuí)？實(shí)力有多大？市場(chǎng)份額是多少？生產(chǎn)能力如何？需要采取什么對(duì)策？如

13、果發(fā)現(xiàn)對(duì)方實(shí)力很強(qiáng)，就得考慮是不是主動(dòng)放棄這個(gè)行業(yè)，去攻另外一個(gè)領(lǐng)域。相關(guān)利益者變化所謂相關(guān)利益者，主要指兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品“上游”的供應(yīng)商。要了解：供應(yīng)商有什么變化？有多少家？誰(shuí)最便宜？哪一家的信譽(yù)最好？等。二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣給誰(shuí)？哪些是大客戶？信譽(yù)如何？能不能按時(shí)付款？ 外部環(huán)境分析2 容政治因素與時(shí)了解和分析國(guó)際形勢(shì)的變化：有沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)？有沒(méi)有政變的可能性？等等。如果有，就會(huì)影響產(chǎn)品進(jìn)關(guān)、驗(yàn)貨等。經(jīng)濟(jì)因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)基本結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)正在復(fù)，那么這時(shí)候是個(gè)大好商機(jī)。經(jīng)濟(jì)復(fù)后，對(duì)商品的需求就會(huì)增加。中國(guó)的家電已經(jīng)進(jìn)入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯

14、坦建廠生產(chǎn)，勞動(dòng)力便宜，運(yùn)輸費(fèi)用降低。社會(huì)因素不同的社會(huì)環(huán)境有不同的特點(diǎn)。比如伊斯蘭國(guó)家，不吃豬肉，那么凡是豬肉類的產(chǎn)品就不可能在這些國(guó)家銷售。還要研究不同地方的風(fēng)土人情、忌諱等問(wèn)題。比如有一種除口臭的噴劑，在美國(guó)、西德很盛行，銷售量很大，但在日本就不行。原因是日本人比較封建，沒(méi)有在公開(kāi)場(chǎng)合接吻的習(xí)慣，所以就沒(méi)有人買這個(gè)東西?？萍家蛩噩F(xiàn)在，不論哪個(gè)領(lǐng)域，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步都特別快。當(dāng)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)步到另外一種狀態(tài)時(shí)，就不能還生產(chǎn)原來(lái)的產(chǎn)品了。比如：給外國(guó)工廠做配套產(chǎn)品，或許人家的產(chǎn)品已經(jīng)更新?lián)Q代了，配件尺寸都變了，而你還在生產(chǎn)第一代產(chǎn)品。就會(huì)造成直接經(jīng)濟(jì)損失，要注意這些變化。行業(yè)分析與時(shí)了解和掌握本行業(yè)

15、情況，經(jīng)常對(duì)你這個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額、利潤(rùn)等情況都要有準(zhǔn)確的了解，掌握不了數(shù)據(jù)，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等媒體或國(guó)家統(tǒng)計(jì)局信息中心去查詢，或者通過(guò)親戚朋友去了解。情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)是目前一個(gè)新的領(lǐng)域。 （2）企業(yè)部環(huán)境分析企業(yè)部環(huán)境通常是指人、財(cái)、物、技術(shù)、信息、管理六個(gè)方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之前，要對(duì)公司現(xiàn)有人員進(jìn)行分析，進(jìn)行人才戰(zhàn)略的策劃。企業(yè)現(xiàn)在有沒(méi)有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對(duì)人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名，還要再招15名；做動(dòng)畫(huà)需要5名，而現(xiàn)在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財(cái)就是財(cái)富、資金。要詳細(xì)了解和認(rèn)真分

16、析部企業(yè)的財(cái)力。企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？企業(yè)運(yùn)作到某種程度，需要多少資本？還缺多少？缺了怎么辦？向銀行貸款還是吸收大股東？物舉例：有沒(méi)有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的流水線？沒(méi)有，就要從國(guó)外引進(jìn)。從意大利引進(jìn)還是從西德或國(guó)引進(jìn)？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟(jì)、最合理？原材料從哪兒來(lái)？需要什么樣的原材料？供應(yīng)商大概有多少家？這些供應(yīng)商目前的狀況怎么樣？技術(shù)目前我們的產(chǎn)品在國(guó)際上處于什么樣的技術(shù)水平？是第幾代？是不是先進(jìn)？跟別人的差距多大？短期技術(shù)上會(huì)不會(huì)有一個(gè)新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術(shù)，那就得考慮技術(shù)更新，制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。比如，計(jì)劃在第一個(gè)五年之掌握國(guó)際最新技術(shù)，在國(guó)際這個(gè)技術(shù)行列排到前列。信息信息化管理要

17、達(dá)到或者已經(jīng)達(dá)到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計(jì)算機(jī)？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做進(jìn)行資源的整體優(yōu)化和部管理？需要投入多少錢？什么時(shí)候進(jìn)行策劃分析？管理通常所講的資源是指人、財(cái)、物、技術(shù)、信息這五大資源，這里我們?cè)鎏硪粋€(gè)資源管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會(huì)有什么的提高？比如計(jì)劃在一年之，實(shí)現(xiàn)規(guī)化管理的12個(gè)模塊的所有要求，再過(guò)一年要實(shí)現(xiàn)9000認(rèn)證，再過(guò)一年要做，實(shí)行資源優(yōu)化，等等。管理方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 2.制定戰(zhàn)略第一步確定企業(yè)任務(wù)解決“做什么”的問(wèn)題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步外部環(huán)境分析第三步建立長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)

18、在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)所確定的企業(yè)任務(wù)、方向是正確的，或者是不正確的，進(jìn)行修改，建立長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。第四步確定備選戰(zhàn)略制定好幾種方案。一是著眼于不同的領(lǐng)域。比如產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步確定戰(zhàn)略對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行研究，或者請(qǐng)專家來(lái)進(jìn)行論證，最終確定。戰(zhàn)略實(shí)施（） 1.樹(shù)立年度目標(biāo)按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標(biāo)。比如：確定第五年達(dá)到一個(gè)億的銷售額，那么第一年達(dá)到2000萬(wàn)元，第二年達(dá)到4000萬(wàn)元，第三年達(dá)到6000萬(wàn)元，第四年達(dá)到8000萬(wàn)元。把整體目標(biāo)分解成年度目標(biāo)。&

19、#160;2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)按照戰(zhàn)略方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時(shí)候回過(guò)頭來(lái)考慮一下組織結(jié)構(gòu)有沒(méi)有問(wèn)題，需要不需要做一些調(diào)整。 3.制定配套政策調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)，確定了流程，確定了管理標(biāo)準(zhǔn)，就要按照我們的規(guī)化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實(shí)施的一種保障。 4.制定公司預(yù)算規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預(yù)算，將來(lái)在實(shí)施過(guò)程中怎樣控制成本。 5.培育企業(yè)文化在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：要建立企業(yè)小報(bào)，定期地向員工發(fā)布信息，建立部電視網(wǎng)絡(luò)，建立俱樂(lè)部，等等。 6.建立信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，建設(shè)企業(yè)的信息

20、管理系統(tǒng)。  戰(zhàn)略評(píng)價(jià)（） 1.檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)在實(shí)施過(guò)程中要不斷地檢查原來(lái)的分析正確不正確，如果計(jì)劃沒(méi)有變化就說(shuō)明戰(zhàn)略是正確的。 2.檢查企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的績(jī)效，績(jī)效是戰(zhàn)略評(píng)估的一個(gè)最重要的措施。 3.采取糾正措施根據(jù)績(jī)效檢查的結(jié)果，對(duì)局部的一些問(wèn)題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施一年后，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，在第二年的時(shí)候就要與時(shí)進(jìn)行修正。 戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)系與區(qū)別  戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃圍全面全面或部分全面或部分期限長(zhǎng)期長(zhǎng)期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓行詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主 

21、   戰(zhàn)略管理分析方法  SWOT與其他分析方法   1.PEST分析（總體環(huán)境分析） PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個(gè)英文字母是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)這四個(gè)英語(yǔ)單詞的字頭，合起來(lái)就是PEST。上一講已經(jīng)講過(guò)對(duì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境四方面進(jìn)行詳細(xì)分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標(biāo)中分成四個(gè)象限。如拿政治和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)做坐標(biāo)，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都好的情況下，就應(yīng)該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個(gè)好一個(gè)不太好時(shí)，就要適當(dāng)考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用

22、于企業(yè)外部環(huán)境分析。  2.競(jìng)爭(zhēng)因素分析 如果企業(yè)要進(jìn)入某一個(gè)新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就要分析會(huì)遇到哪些競(jìng)爭(zhēng)因素。如下圖，主要來(lái)自四個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)：圖 競(jìng)爭(zhēng)因素分析潛在的替代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)比如，原來(lái)錄像機(jī)生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品。出現(xiàn)以后，錄像機(jī)的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對(duì)電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產(chǎn)品，都會(huì)出現(xiàn)替代產(chǎn)品。當(dāng)替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢(shì)的情況下，老產(chǎn)品就會(huì)受到?jīng)_擊。潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的加入有替代產(chǎn)品，就一定有潛在競(jìng)爭(zhēng)者的加入。供應(yīng)方議價(jià)力量產(chǎn)品上游就是供應(yīng)商，供應(yīng)方總在提高自己的利潤(rùn)，他們實(shí)際上也是一種競(jìng)爭(zhēng)力量，也是一種潛在的威脅

23、。比如你需要買木材來(lái)造桌子，木材的供應(yīng)商原來(lái)100塊錢立方米，現(xiàn)在老想120甚至于150立方米，他一賺錢，就把你的利潤(rùn)空間擠小了。木材供應(yīng)商漲價(jià)了，你也要漲價(jià)，就會(huì)影響你的產(chǎn)品銷售。購(gòu)買方的議價(jià)力量下游的客戶極力想壓低你的價(jià)格。比方原本一桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購(gòu)買方也是競(jìng)爭(zhēng)因素。  BCG矩陣和價(jià)值鏈分析3.1 BCG矩陣BCG矩陣是通過(guò)產(chǎn)品的銷售額的增長(zhǎng)率和相對(duì)的市場(chǎng)份額，這兩個(gè)方面組成一個(gè)矩陣，通過(guò)四象限法來(lái)分析。如果企業(yè)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，那么在市場(chǎng)銷售過(guò)程中，就要探討這些產(chǎn)品中，哪些應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展，哪些不要發(fā)展。假設(shè)橫坐標(biāo)是相對(duì)市場(chǎng)份額，縱坐

24、標(biāo)是產(chǎn)品銷售額的增長(zhǎng)率，如果某一產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)份額很大，有大量客戶，產(chǎn)品銷售額每年增長(zhǎng)，這種產(chǎn)品就要發(fā)展。如果市場(chǎng)份額小，說(shuō)明這種產(chǎn)品越來(lái)越賣不動(dòng)，這種產(chǎn)品就不應(yīng)該再生產(chǎn)了。市場(chǎng)份額比較大，但是銷售額增長(zhǎng)比較慢；或者增長(zhǎng)率較快，但是目前份額還不大，這種產(chǎn)品應(yīng)該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展。比如，產(chǎn)品的銷售額增長(zhǎng)很快，但是市場(chǎng)份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場(chǎng)份額比較大，但是銷售額增長(zhǎng)緩慢，也要注意研究銷售手段的問(wèn)題。 案例分析著名的國(guó)際咨詢公司“烏蘭貝格”給中國(guó)一個(gè)外貿(mào)公司做過(guò)一個(gè)BCG的矩陣分析。這個(gè)外貿(mào)出口公司有幾百種產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率的分析，其中

25、在第二象限（市場(chǎng)份額大，產(chǎn)品的銷售增加）的產(chǎn)品是茶葉等，這類產(chǎn)品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場(chǎng)份額越來(lái)越小，就干脆不做了。還有一些產(chǎn)品，市場(chǎng)份額大，但銷售增長(zhǎng)率小，或者銷售增長(zhǎng)率大，但市場(chǎng)份額小，就要有控制地發(fā)展。 3.2 價(jià)值鏈分析產(chǎn)品的價(jià)值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來(lái)增值效益。4.SWOT分析SWOT分析的定義。產(chǎn)品的價(jià)值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來(lái)增值效益。SWOT分析是戰(zhàn)略管理的一種最常用的分析方法，比剛才所介紹的

26、幾種方法都重要。SWOT就是優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)英語(yǔ)單詞的字頭，是戰(zhàn)略管理最常用的，也是最有效的方法。SWOT的涵。分析企業(yè)的外部環(huán)境時(shí)，可以把它分為兩項(xiàng)容，也就是SWOT分析的前兩個(gè)容：一是企業(yè)有什么優(yōu)勢(shì)，二是企業(yè)有什么劣勢(shì)。對(duì)企業(yè)外部環(huán)境我們也把它分成兩項(xiàng)，也就是SWOT分析的后兩個(gè)容：一項(xiàng)是我們有什么機(jī)會(huì)，一項(xiàng)是外界對(duì)我們有什么威脅。優(yōu)勢(shì)舉例：財(cái)力優(yōu)勢(shì)公司跟銀行的關(guān)系很好，隨時(shí)都能貸到款；有大量的資產(chǎn)可以做抵押。人才優(yōu)勢(shì)專家特別多，研究水平處于領(lǐng)先地位。一個(gè)是水平，一個(gè)是數(shù)量。生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)通常所說(shuō)的戰(zhàn)略模式之一，叫做成本有限，即在競(jìng)爭(zhēng)中成本最低。營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍與全國(guó)。品牌優(yōu)勢(shì)品

27、牌得到公認(rèn)，價(jià)值幾千萬(wàn)。經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)多年經(jīng)營(yíng)這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力優(yōu)勢(shì)能力特別強(qiáng)，員工特別團(tuán)結(jié)。監(jiān)督制約機(jī)制優(yōu)勢(shì)不會(huì)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)優(yōu)勢(shì)研發(fā)能力特別強(qiáng)。劣勢(shì)舉例：財(cái)力不足，資金有限。跟銀行關(guān)系不好。沒(méi)有資產(chǎn)做抵押，借貸困難。人力資源不足，缺乏專家，缺乏優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員。缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。市場(chǎng)小，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。品牌價(jià)值不高。生產(chǎn)線舊。規(guī)章制度不健全。員工積極性不高。生產(chǎn)效率低。機(jī)會(huì)舉例：國(guó)家或地方政府提供政策和資金支持。對(duì)行業(yè)有非常豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才加盟。生產(chǎn)成本低，售價(jià)有競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大，客戶特別多。進(jìn)入銷售旺季。產(chǎn)品獨(dú)特，有專營(yíng)權(quán)。威脅舉例：資金不足，資金周轉(zhuǎn)困難。產(chǎn)品

28、落后，不受歡迎。市場(chǎng)潮流改變。人力資源政策有問(wèn)題，人才外流嚴(yán)重。上游供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況不好。 SWOT矩陣分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略即優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)矩陣矩陣矩陣分析企業(yè)有哪些優(yōu)勢(shì)，有哪些機(jī)會(huì)。發(fā)揮企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)又有優(yōu)勢(shì)，肯定要去發(fā)展。既沒(méi)有優(yōu)勢(shì)又沒(méi)有機(jī)會(huì)，肯定就不去做了。有機(jī)會(huì)沒(méi)優(yōu)勢(shì)，有優(yōu)勢(shì)沒(méi)機(jī)會(huì)，就要?jiǎng)?chuàng)造條件去發(fā)展。矩陣就是如何發(fā)揮企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。弱點(diǎn)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略即弱勢(shì)與機(jī)會(huì)矩陣矩陣既沒(méi)有機(jī)會(huì)又處于劣勢(shì)的情況下，當(dāng)然無(wú)法做了。但在有機(jī)會(huì)的情況下，一定要利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)部弱點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略即優(yōu)勢(shì)與威脅矩陣矩陣?yán)闷髽I(yè)優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅。弱點(diǎn)威脅戰(zhàn)略即弱勢(shì)與威脅矩陣

29、矩陣減少部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部威脅。 忠告戰(zhàn)略與決策不應(yīng)該浪漫與模糊！ 防止信息被污染 市場(chǎng)調(diào)查的資料要真實(shí)可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實(shí)的，不是編造的。調(diào)研獲得的信息要篩選，企業(yè)的決策依據(jù)必須是綠色信息。有一些數(shù)學(xué)方法叫打點(diǎn)法，偏離太遠(yuǎn)的點(diǎn)可能是錯(cuò)誤記錄。電視歌手大獎(jiǎng)賽去掉一個(gè)最高分和去掉一個(gè)最低分就是這個(gè)意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個(gè)概念，信息篩選不等于加工。加工過(guò)程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。 制訂長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)需要注意的問(wèn)題制訂戰(zhàn)略需要注意的問(wèn)題 分析戰(zhàn)略問(wèn)題的思維方法 第一：“干什

30、么？”做還是做計(jì)算機(jī)？第二：“怎樣去做？”第三：“憑什么去做？”部有什么資源或者資本。有錢？有技術(shù)？有人才？或者其他什么條件。第四：“還缺什么？”哪些方面是劣勢(shì)。缺錢？缺人？缺市場(chǎng)？這些問(wèn)題的關(guān)鍵是什么？去做正確的事情！因?yàn)椤白稣_的事”就是制訂戰(zhàn)略，“正確地去做事”則是實(shí)施管理，是兩個(gè)概念。企業(yè)首先要把握戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略則主要把握“做什么？”、“憑什么做？”、“還缺什么？”這樣一些問(wèn)題。   制訂戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命 做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)首先要確定企業(yè)的使命。最好請(qǐng)企業(yè)文化方面的專家?guī)椭?，提煉出特別好的口號(hào)作為企業(yè)的使命。確定干什么就是確定企業(yè)的使命。具體的戰(zhàn)

31、略可以隨時(shí)調(diào)整，但企業(yè)的使命或目標(biāo)是不變的。確定企業(yè)使命的原則：以顧客的需要為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命。賣服務(wù)比賣產(chǎn)品更重要！“麥當(dāng)勞”的產(chǎn)品應(yīng)該說(shuō)是很簡(jiǎn)單的，所謂“漢堡包”就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當(dāng)勞”風(fēng)靡全球，全世界各個(gè)角落都有連鎖店?！胞湲?dāng)勞”賣的是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)的老板。顧客買企業(yè)的產(chǎn)品，相當(dāng)于給企業(yè)發(fā)工資這是全新的觀念。 事例美國(guó)公司的口號(hào)是“讓美國(guó)每一個(gè)家庭和公司都安上”企業(yè)的使命。公司的口號(hào)是“讓每一個(gè)辦公桌和每一個(gè)家庭都擺上我的電腦”。 正確理解戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并不能使企業(yè)消除風(fēng)險(xiǎn)要是認(rèn)為有了戰(zhàn)略就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，那就大錯(cuò)特

32、錯(cuò)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨的時(shí)候，戰(zhàn)略幫助你做好準(zhǔn)備，幫助你抵御風(fēng)險(xiǎn)，而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗能力。一位外國(guó)管理學(xué)家巴雷克說(shuō)：“更大的風(fēng)險(xiǎn)可能是更大的成果”。高風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)高回報(bào)，低風(fēng)險(xiǎn)只能是低回報(bào)。正確的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)迎接更大的風(fēng)險(xiǎn)，迎接更大的風(fēng)險(xiǎn)就有可能獲得更多的回報(bào)。 戰(zhàn)略是一種分析和判斷通過(guò)制訂戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，使制訂出更加正確的發(fā)展策略，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。戰(zhàn)略不能量化，但是戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該量化?！皠?chuàng)維集團(tuán)”的口號(hào)是“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”?！霸S繼集團(tuán)”的口號(hào)是“中國(guó)電力裝備業(yè)的最大、最強(qiáng)、最優(yōu)”。 弄清戰(zhàn)

33、略、策略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系戰(zhàn)略是宏觀的，策略是局部的，戰(zhàn)術(shù)是具體的。 事例元朝末年，群英割據(jù)。朱元璋割據(jù)一方，同時(shí)還有友諒、士誠(chéng)等軍閥。當(dāng)時(shí)，朱元璋的戰(zhàn)略是“廣積糧、高筑墻、緩稱王”。策略是“三步走”：開(kāi)始叫大元帥，后來(lái)叫吳王，最后才做大明皇帝。怎么占領(lǐng)城池等則是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。 自檢判斷是戰(zhàn)略、策略還是戰(zhàn)術(shù)？1是否研制巡航導(dǎo)彈2如何研制巡航導(dǎo)彈3如何使用巡航導(dǎo)彈4人棄我取，人取我與 戰(zhàn)略并不設(shè)計(jì)未來(lái)戰(zhàn)略并不是設(shè)計(jì)未來(lái)，而是為未來(lái)做出一種決策。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)未來(lái)而采取的一些謀劃。戰(zhàn)略是前瞻性的，不是先知性的。戰(zhàn)略不是“明天應(yīng)該做什么”，而是“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略

34、不是“明天會(huì)發(fā)生什么”，而是“目前的思想和行動(dòng)必須包括怎樣的未來(lái)性”。戰(zhàn)略不等于預(yù)測(cè)，具有“前瞻性”，而非“先知性”。  制定戰(zhàn)略時(shí)要樹(shù)立的觀念 戰(zhàn)略與企業(yè)家的觀念 制訂戰(zhàn)略的三個(gè)觀念 1.市場(chǎng)和客戶第一的觀念市場(chǎng)第一，客戶第一。用戶永遠(yuǎn)是上帝，用戶永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)必須去適應(yīng)市場(chǎng)和用戶，而不能要求市場(chǎng)和用戶來(lái)適應(yīng)企業(yè)。 2.效益觀念任何企業(yè)都是盈利集團(tuán)，都要謀求經(jīng)濟(jì)效益。管理是如何賺錢的藝術(shù)，管理就是如何教會(huì)你更好地去賺錢，或者說(shuō)去賺更多的錢。因?yàn)楣芾肀旧砭褪瞧髽I(yè)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率的提高。 3.競(jìng)爭(zhēng)觀念市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的四面包圍之中，管理不好的企業(yè)必定會(huì)被淘汰。企業(yè)時(shí)刻要想著競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)刻要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，時(shí)刻要有危機(jī)感。&#