優(yōu)化績效考核對提升企業(yè)核心競爭力的探索與實(shí)踐

1、優(yōu)化績效考核對提升企業(yè)核心競爭力的探究與理論摘要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。如何優(yōu)化績效考核，提升企業(yè)核心競爭力，是眾多管理者一直關(guān)注的焦點(diǎn)之所在。但在績效考核過程，不可防止地存在這樣那樣的問題，影響和制約著考核質(zhì)量。本文從績效考核入手，查找人力資源管理與績效考核施行過程中存在的一些問題，提出理解決的詳細(xì)措施和解決步驟，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)管理，提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；核心競爭力近年來，越來越多的企業(yè)開始把績效考核作為加強(qiáng)人力資源管理的有效手段，牢牢抓在手上，時刻不放松。這對于在企業(yè)內(nèi)打破傳統(tǒng)的管理形式有很大幫助，但

2、同時也產(chǎn)生了一些問題。本文就立足理論，進(jìn)一步分析如何優(yōu)化績效考核在人力資源管理中的作用，使企業(yè)管理更加順暢，從而有效提升企業(yè)核心競爭力，進(jìn)步企業(yè)開展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。一、績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容所謂績效考核指企業(yè)對員工的工作成績和效果進(jìn)展全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段，績效考核在企業(yè)管理中已得到廣泛推廣和應(yīng)用，是一項探究性很強(qiáng)的工作，極富創(chuàng)始性和挑戰(zhàn)性。績效考核已成為企業(yè)管理的重要部分，幾乎所有的企業(yè)都曾施行過績效考核。作為占據(jù)人力資源管理核心地位的績效考核制度，是人力資源管理的根本手段，具有重要的意義。其一，績效考核是員工獲取勞動報酬的

3、根據(jù)。正確衡量勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量，是進(jìn)展“按勞分配的根本表達(dá)，只有這樣才能做到公平分配獎酬。其二，通過考核，管理人員可以對員工進(jìn)展較為全面的理解，從而對員工的才能和特點(diǎn)進(jìn)展客觀的判斷，到達(dá)人盡其才的目的。其三，績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工的缺陷和缺乏，從而有針對性的進(jìn)展培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供客觀根據(jù)。第四，績效考核可以有效鼓勵員工勇于發(fā)現(xiàn)自身的缺乏，不斷完善自我，增強(qiáng)競爭力，從而更好的完成工作任務(wù)。二、人力資源管理與績效考核施行過程中存在的一些主要問題在許多企業(yè)中推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會導(dǎo)致推行績效考核面臨宏大的“人情障礙。尤其是一些缺乏競爭性、市場化程度不高的企

4、業(yè)，員工普遍缺乏危機(jī)感和競爭意識。一我國人力資源績效管理存在的問題1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立與人力資源管理目的脫節(jié)?？己酥笜?biāo)的設(shè)立與企業(yè)的人力資源管理目的脫節(jié)，沒有正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，員工的工作大都是以簡單的工作量為基數(shù)，沒有表達(dá)出為企業(yè)戰(zhàn)略目的做出奉獻(xiàn)的成績，而針對管理者的績效考核中，考核者主要是被考核者的直接上級主管，雖然在考核指標(biāo)中也規(guī)定了主管指導(dǎo)必須聽取員工意見方可提出考核意見，但真正發(fā)揮作用的還是一些相關(guān)聯(lián)的主管部門負(fù)責(zé)人。因此，在績效考核過程中群眾參與度很低，這樣單一化的管理很容易出現(xiàn)人力資源失衡現(xiàn)象，誘發(fā)人才的流失。2.定位中的模糊和偏向。定位是績效考核的核心問題，所謂定位，指的

5、是通過績效考核想要解決什么問題，其考核目的是什么。定位的差異直接影響到考核的施行，目前有些企業(yè)績效考核中在定位上的模糊，主要表達(dá)在其沒有一個明確的目的，很多績效考核工作都只是為了應(yīng)付工作，流于形式，在績效考核完畢后，無法充分的利用考核結(jié)果來促進(jìn)員工的工作積極性，這就浪費(fèi)了大量的人力、物力、財力，卻不能產(chǎn)生本質(zhì)影響。目前有些企業(yè)的績效考核，很多考核內(nèi)容都是千篇一律，不同的企業(yè)類型，以及企業(yè)內(nèi)部不同部門在考核內(nèi)容上沒有突出其企業(yè)特點(diǎn)及部門特點(diǎn)，差異很小，這就使考核內(nèi)容缺乏針對性。3.績效考核缺乏科學(xué)性。很多企業(yè)認(rèn)為績效考核費(fèi)時費(fèi)力，效果不佳，因此對于績效管理不夠重視。也有很多企業(yè)，雖然設(shè)立了績效考

6、核制度，卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。企業(yè)在績效考核的過程中，存在崗位分析嚴(yán)重缺乏。崗位分析，是指對于企業(yè)各部門和崗位的職責(zé)進(jìn)展分工明確，以及分析崗位需求所對應(yīng)的員工素質(zhì)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)員工和工作團(tuán)隊進(jìn)展考核?？己酥贫炔粯?biāo)準(zhǔn)，企業(yè)考核指標(biāo)模糊、簡單、標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)、無視了才能與奉獻(xiàn)方面的考評。考核過程忽略了平時考核，測評的方法往往缺乏科學(xué)性。4.缺少健全的機(jī)制。目前，我國很多企業(yè)，普遍存在人力資源管理機(jī)制不夠健全的問題。尤其是小型企業(yè)，處于企業(yè)開展的成長初期或者創(chuàng)始期，規(guī)模小，本錢低，缺乏對人力資源管理方面的專業(yè)人員配置，導(dǎo)致很多人力資源管理工作不到位，例如員工培訓(xùn)、人力規(guī)劃、

7、工作分析等工作無法有效展開，影響了企業(yè)的開展。雖然近些年來，企業(yè)人力資源管理方面獲得了一定的開展，但是仍舊處于外表事務(wù)的層面，企業(yè)假設(shè)想做大做強(qiáng)，還需要引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理觀念，建立健全的管理機(jī)制。5.績效考核的鼓勵政策機(jī)制不健全。首先，鼓勵行為和措施往往存在很大的隨意性，主要取決于指導(dǎo)或者老板的意圖，員工很難把握。其次，企業(yè)單純以物質(zhì)獎勵的方式鼓勵員工，采取的方式方法，效果不明顯。最后，針對績效考核的結(jié)果，企業(yè)往往缺乏針對性的后期培訓(xùn)。對員工的培訓(xùn)不夠重視，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)制度。二績效考核制訂和施行中存在的問題1.人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要。企業(yè)的人力資源管理程度參差不齊，許多還停留

8、于人事程度階段，這往往和該企業(yè)的人力資源工作者程度親密相關(guān)，依靠他們來建立和完善企業(yè)，建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者，達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。從企業(yè)員工方面來看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣缺乏、怨聲載道，甚至鼓發(fā)開工反對績效考核或者成心拖拉，對考核造成極大障礙。 2.績效量化設(shè)置不合理。許多企業(yè)曾出臺過績效考核體系，該體系在指標(biāo)方面注重主觀非

9、量化指標(biāo)的評價，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評價的主觀性較大，也沒有詳細(xì)的可套用的詳細(xì)等級標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說，在部門考核指標(biāo)中，有效勞質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個等級，如“非常滿意、“良好、“滿意、“尚可、“非常不滿意等，但終究如何明晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級，比方說“滿意和“尚可如何界定才能讓員工心服口服？缺乏五級明確的定性描繪來進(jìn)展多維度評價，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)展評分，甚至部分考核者會加上一些個人的愛好因素，這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個問題。績效考

10、核的關(guān)鍵就是“績和“效，也就是員工的工作成績、效果。但是，許多企業(yè)績效考核往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作才能等方面下功夫，而對工作績效即實(shí)際的可以量化的工作成果那么簡單帶過，更不用提KPI了，這是企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車，指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目的脫節(jié)，從而使績效考核發(fā)揮不了有效的鼓勵約束作用。3.人情分嚴(yán)重。人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國有單位氣氛，大鍋飯思想仍然存在，部分主管甚至高層指導(dǎo)也不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。另外，一部分指

11、導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策；國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身，缺乏精細(xì)化的管理意識，不愿花費(fèi)精力進(jìn)展考核。由于大家都不愿得罪人，嫌費(fèi)事，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)展嚴(yán)格考核，最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。對于這些國有企業(yè)績效考核施行當(dāng)中普遍存在的問題，假設(shè)不處理好，績效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。三、企業(yè)績效考核問題的解決措施一方案設(shè)計科學(xué)合理績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。一是績效

12、管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反響、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進(jìn)展分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原那么，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈敏采用360度的各個方面維度；績效目的值確實(shí)定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否那么將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方面。假設(shè)企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才

13、，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。二溝通貫于始終企業(yè)員工和上級指導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評估階段的工作。績效溝通在方案、輔導(dǎo)、評估、反響、鼓勵等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來說，與上級指導(dǎo)及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為根底進(jìn)展績效考評是雙方共同解決問題的一個時機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面理解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔

14、導(dǎo)，很好地幫助下屬提升才能，保證績效管理制度的順利施行。三績效考核結(jié)果要與員工利益嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)企業(yè)在每一個考核周期完畢后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進(jìn)展加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益嚴(yán)密掛鉤?？冃Э己伺c利益嚴(yán)密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是員工績效考核的結(jié)果必需要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否那么的話績效考核將難以實(shí)現(xiàn)鼓勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式嚴(yán)密結(jié)合起來。四持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原那么，但照樣適用于績效考核工作?！安粩喔倪M(jìn)、持續(xù)提升是績效考核的開發(fā)功能，或者說是績效考核的追求?？己私Y(jié)果出來后，大家特別

15、關(guān)注結(jié)果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常，基于國有企業(yè)的氣氛，考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn)，通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié)，員工可以從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效改進(jìn)本身，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。績效考核還應(yīng)認(rèn)真聽取廣闊員工的意見和提議，集思廣益，在理論中不斷進(jìn)展完善，只有如此，才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。五逐步建立起高效的“績效文化企業(yè)的績效考核體系要長期有效運(yùn)行，必需要有一種績效導(dǎo)性的企業(yè)文化氣氛，它注重績效，把有關(guān)人的各項決定向組織中的每一個成員闡述清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。首先，績效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。假設(shè)企業(yè)營造的是一種理性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化氣氛，那么績效考核就要更注重結(jié)果；假設(shè)企業(yè)營造的是一種比較感性、和諧的文化氣氛，績效考核就要更注重過程?？冃Э己私K究要更關(guān)注什么，要因企業(yè)的詳細(xì)情況而定，從而塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，表達(dá)出績效管理的文化特征。文化理念指標(biāo)化，使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加飽滿和生動，也更能為廣闊員工所接納?？傊?，績效考核作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)不僅成為企業(yè)進(jìn)展自我監(jiān)視、自我約束的重要手段，