落實(shí)與溝通課件

落實(shí)與溝通——人力資源工作分享落實(shí)與溝通——人力資源工作分享落實(shí)落實(shí)什么？誰來落實(shí)？怎么落實(shí)？有哪些支持和保障？落實(shí)落實(shí)什么？誰來落實(shí)？怎么落實(shí)？有哪些支持和保障？總經(jīng)理有了一個(gè)新的想法，于是直接告訴高階主管，高階主管聽了之后頗感認(rèn)同，離開總經(jīng)理辦公室后立刻召集旗下的中級(jí)主管，轉(zhuǎn)達(dá)此一新的構(gòu)想，如此層層向下，最后連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當(dāng)各個(gè)層級(jí)都興奮地把總經(jīng)理的新構(gòu)想傳述了一輪之后，一切便又回歸平靜，或是實(shí)際的作法與原意相距甚遠(yuǎn)。這種想法無法落實(shí)的現(xiàn)象，在許多組織中一再重演。常見現(xiàn)象這是執(zhí)行的問題還是落實(shí)的問題？總經(jīng)理有了一個(gè)新的想法，于是直接告訴高階主管，落實(shí)什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。執(zhí)行什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。落實(shí)目標(biāo)、政策、制度，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者的一種想法、構(gòu)想或建議執(zhí)行任務(wù)，執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問，而不是完成目標(biāo)的學(xué)問落實(shí)什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。執(zhí)行什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其組織必然存在結(jié)構(gòu)性的不完美，越是基層的成員，其經(jīng)驗(yàn)、能力越薄弱，然而卻負(fù)責(zé)組織中絕大部分的作業(yè)。相對(duì)地，越高階的主管能力通常越強(qiáng)，不僅反映在經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)上，更重要的是能對(duì)事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實(shí)際執(zhí)行任由基層員工自行設(shè)法，那么，最后產(chǎn)生的作法必然是相對(duì)較差的，結(jié)果便導(dǎo)致組織常常無法將想法落實(shí)。因此，當(dāng)高層產(chǎn)生一個(gè)想法時(shí)，還必須同時(shí)設(shè)計(jì)出執(zhí)行的方法，并在將想法往下逐層轉(zhuǎn)述的同時(shí)，另外開辟一個(gè)傳遞作法的管道。組織必然存在結(jié)構(gòu)性的不完美，越是基層的成員，這種另外開辟“傳遞作法”管道的行動(dòng)，就是溝通。這種將具體做法實(shí)施的步驟與行動(dòng)就是任務(wù)。目的是將任務(wù)“布置”清楚。這種另外開辟“傳遞作法”管道的行動(dòng)，就是溝通。這種將具體做最差的主管往往是不斷產(chǎn)生許多構(gòu)想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創(chuàng)意，但未經(jīng)深思熟慮的結(jié)果，是讓部屬疲于奔命，甚至引起反抗。最差的主管往往是不斷產(chǎn)生許多構(gòu)想，但這些想法一個(gè)想法的產(chǎn)生往往來自于靈機(jī)一動(dòng)，但再好的構(gòu)想也都不代表立即可行，必須進(jìn)一步仔細(xì)、長時(shí)間地思考，設(shè)想執(zhí)行時(shí)可能面臨的問題。

一個(gè)想法的產(chǎn)生往往來自于靈機(jī)一動(dòng)，但再好的構(gòu)想此時(shí)，主管必然會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)部分問題的解決方法不清楚，而需搜集更多的信息。在這過程中，其實(shí)已經(jīng)對(duì)原先的構(gòu)想進(jìn)行了深度的思考與了解。這有兩個(gè)好處：首先，將牽涉到的各種細(xì)部項(xiàng)目思考清楚，確認(rèn)沒有沖突之后，提高了此一構(gòu)想的可行性；其次，深度地思考之后，可使本身對(duì)該構(gòu)想的觀念更加清晰，在表達(dá)時(shí)更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。此時(shí)，主管必然會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)部分問題的解決方法不清經(jīng)過深度思考，預(yù)先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評(píng)估執(zhí)行的成本與效益，構(gòu)思出最有效率的作法之后，將想法傳達(dá)給部屬時(shí)，同時(shí)也告訴對(duì)方如何執(zhí)行，如此才可避免最初的構(gòu)想到了基層執(zhí)行時(shí)，已經(jīng)完全失真扭曲。如果主管只管表達(dá)想法，卻不仔細(xì)思考如何執(zhí)行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實(shí)執(zhí)行主管的想法，主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實(shí)上，這種情形大部分是主管的責(zé)任。經(jīng)過深度思考，預(yù)先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評(píng)估一名好的主管，必須要有駕馭整個(gè)部門運(yùn)作的企圖心，在此企圖心的驅(qū)使下，一旦有新的想法，自然會(huì)希望徹底落實(shí)，遇到無法落實(shí)的情形，便會(huì)回頭思考其中的原因，進(jìn)而發(fā)覺基層部屬無法進(jìn)行細(xì)部規(guī)劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時(shí)，也必須同時(shí)提出作法以利于落實(shí)。因此，這一切推論均起因于積極的主管意識(shí)。一名好的主管，必須要有駕馭整個(gè)部門運(yùn)作的企圖每一項(xiàng)工作都有一個(gè)原則，每一件事情都有一個(gè)原因，把握原則，找出原因。我們收貨部的原則就是不能讓家居樂吃虧，為此需要我們找出不符合的原因。每一項(xiàng)工作都有一個(gè)原則，我們收貨部的原則就是不能讓家居樂吃虧落實(shí)與溝通——人力資源工作分享落實(shí)與溝通——人力資源工作分享落實(shí)落實(shí)什么？誰來落實(shí)？怎么落實(shí)？有哪些支持和保障？落實(shí)落實(shí)什么？誰來落實(shí)？怎么落實(shí)？有哪些支持和保障？總經(jīng)理有了一個(gè)新的想法，于是直接告訴高階主管，高階主管聽了之后頗感認(rèn)同，離開總經(jīng)理辦公室后立刻召集旗下的中級(jí)主管，轉(zhuǎn)達(dá)此一新的構(gòu)想，如此層層向下，最后連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當(dāng)各個(gè)層級(jí)都興奮地把總經(jīng)理的新構(gòu)想傳述了一輪之后，一切便又回歸平靜，或是實(shí)際的作法與原意相距甚遠(yuǎn)。這種想法無法落實(shí)的現(xiàn)象，在許多組織中一再重演。常見現(xiàn)象這是執(zhí)行的問題還是落實(shí)的問題？總經(jīng)理有了一個(gè)新的想法，于是直接告訴高階主管，落實(shí)什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。執(zhí)行什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。落實(shí)目標(biāo)、政策、制度，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者的一種想法、構(gòu)想或建議執(zhí)行任務(wù)，執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問，而不是完成目標(biāo)的學(xué)問落實(shí)什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其他。執(zhí)行什么？目標(biāo)，還是任務(wù)或其組織必然存在結(jié)構(gòu)性的不完美，越是基層的成員，其經(jīng)驗(yàn)、能力越薄弱，然而卻負(fù)責(zé)組織中絕大部分的作業(yè)。相對(duì)地，越高階的主管能力通常越強(qiáng)，不僅反映在經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)上，更重要的是能對(duì)事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實(shí)際執(zhí)行任由基層員工自行設(shè)法，那么，最后產(chǎn)生的作法必然是相對(duì)較差的，結(jié)果便導(dǎo)致組織常常無法將想法落實(shí)。因此，當(dāng)高層產(chǎn)生一個(gè)想法時(shí)，還必須同時(shí)設(shè)計(jì)出執(zhí)行的方法，并在將想法往下逐層轉(zhuǎn)述的同時(shí)，另外開辟一個(gè)傳遞作法的管道。組織必然存在結(jié)構(gòu)性的不完美，越是基層的成員，這種另外開辟“傳遞作法”管道的行動(dòng)，就是溝通。這種將具體做法實(shí)施的步驟與行動(dòng)就是任務(wù)。目的是將任務(wù)“布置”清楚。這種另外開辟“傳遞作法”管道的行動(dòng)，就是溝通。這種將具體做最差的主管往往是不斷產(chǎn)生許多構(gòu)想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創(chuàng)意，但未經(jīng)深思熟慮的結(jié)果，是讓部屬疲于奔命，甚至引起反抗。最差的主管往往是不斷產(chǎn)生許多構(gòu)想，但這些想法一個(gè)想法的產(chǎn)生往往來自于靈機(jī)一動(dòng)，但再好的構(gòu)想也都不代表立即可行，必須進(jìn)一步仔細(xì)、長時(shí)間地思考，設(shè)想執(zhí)行時(shí)可能面臨的問題。

一個(gè)想法的產(chǎn)生往往來自于靈機(jī)一動(dòng)，但再好的構(gòu)想此時(shí)，主管必然會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)部分問題的解決方法不清楚，而需搜集更多的信息。在這過程中，其實(shí)已經(jīng)對(duì)原先的構(gòu)想進(jìn)行了深度的思考與了解。這有兩個(gè)好處：首先，將牽涉到的各種細(xì)部項(xiàng)目思考清楚，確認(rèn)沒有沖突之后，提高了此一構(gòu)想的可行性；其次，深度地思考之后，可使本身對(duì)該構(gòu)想的觀念更加清晰，在表達(dá)時(shí)更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。此時(shí)，主管必然會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)部分問題的解決方法不清經(jīng)過深度思考，預(yù)先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評(píng)估執(zhí)行的成本與效益，構(gòu)思出最有效率的作法之后，將想法傳達(dá)給部屬時(shí)，同時(shí)也告訴對(duì)方如何執(zhí)行，如此才可避免最初的構(gòu)想到了基層執(zhí)行時(shí)，已經(jīng)完全失真扭曲。如果主管只管表達(dá)想法，卻不仔細(xì)思考如何執(zhí)行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實(shí)執(zhí)行主管的想法，主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實(shí)上，這種情形大部分是主管的責(zé)任。經(jīng)過深度思考，預(yù)先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評(píng)估一名好的主管，必須要有駕馭整個(gè)部門運(yùn)作的企圖心，在此企圖心的驅(qū)使下，一旦有新的想法，自然會(huì)希望徹底落實(shí)，遇到無法落實(shí)的情形，便會(huì)回頭思考其中的原因，進(jìn)而發(fā)覺基層部屬無法進(jìn)行細(xì)部規(guī)劃的限制，因而推演到，主管在提出想法