房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告

北京市魯藝房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任企業(yè)

組織診療與初步提議匯報(bào)9月15日★機(jī)密-09-151ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第1頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-152ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第2頁(yè)企業(yè)概述北京市魯藝房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任企業(yè)成立于１９９４年，是一家綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其主要股東——三迪企業(yè)，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)成立以來(lái)運(yùn)作大多是幾千平方米小型房地產(chǎn)項(xiàng)目，做了一些資源、資金上積累，和政府建立了良好關(guān)系?！棒斞肝幕瘓@”是其開(kāi)發(fā)第一個(gè)大型房地產(chǎn)項(xiàng)目，企業(yè)在大型房地產(chǎn)項(xiàng)目標(biāo)運(yùn)作方面顯得有些缺乏經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)依然在檔案管理、資金計(jì)劃管理、物業(yè)企業(yè)參加施工管理等方面積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)?！棒斞肝幕瘓@”１９９６年９月由北京市計(jì)委同意立項(xiàng)，１９９７年７月北京市城市規(guī)劃管理局下發(fā)選址規(guī)劃意見(jiàn)通知書(shū)，１９９８年１２月企業(yè)與北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)人民政府就征地合作事宜達(dá)成正式協(xié)議?！棒斞肝幕瘓@”總占地５３．１公頃，規(guī)劃總建筑面積４６．１８萬(wàn)平方米，分為北區(qū)（１號(hào)地）和南區(qū)（２號(hào)地），北區(qū)占地１７．６公頃，規(guī)劃總建筑面積３２．３４萬(wàn)平方米，其中住宅２２．６８萬(wàn)平方米，公建９．６６萬(wàn)平方米。南區(qū)占地３５．５公頃，規(guī)劃建筑面積１４．８５萬(wàn)平方米，主要分為文化展示區(qū)、文化景觀區(qū)和文化產(chǎn)業(yè)區(qū)。當(dāng)前北區(qū)開(kāi)發(fā)工作已全方面開(kāi)啟，南區(qū)設(shè)計(jì)方案正在報(bào)批中，地上物拆遷準(zhǔn)備工作正在進(jìn)行。企業(yè)介紹項(xiàng)目介紹-09-153ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第3頁(yè)對(duì)文書(shū)、檔案管理控制嚴(yán)密、成效顯著嚴(yán)密控制顯著效果文件強(qiáng)制歸檔：各種檔案文件一經(jīng)產(chǎn)生即由專員蓋章并及時(shí)存檔；對(duì)協(xié)議文本復(fù)印件進(jìn)行技術(shù)處理，裝訂成冊(cè)；按秘級(jí)不一樣，檔案借閱嚴(yán)格推行對(duì)應(yīng)審簽手續(xù)；查閱檔案原件須當(dāng)面進(jìn)行。攜帶檔案原件外出須由檔案管理員陪同；經(jīng)辦人只能查閱與其業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議內(nèi)容；企業(yè)對(duì)外收發(fā)信件由檔案管理員專員負(fù)責(zé)；永久保留檔案文件及初稿；財(cái)務(wù)部付款前須到檔案室查閱對(duì)應(yīng)結(jié)果檔案。從源頭上確保了檔案歸檔及時(shí)性，有效地預(yù)防了主要文檔外流從技術(shù)上確保了主要文件安全性，排除了協(xié)議文本被仿造可能性從制度外確保了檔案借閱嚴(yán)厲性，有效杜絕員工私自查閱檔案文件從制度上確保了檔案資源完整性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了資料確保從制度上確保了付款程序安全性，排除了無(wú)因付款可能性從程序上確保了檔案查閱安全性，對(duì)檔案查閱實(shí)施了嚴(yán)格過(guò)程控制-09-154ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第4頁(yè)借助物業(yè)管理企業(yè)技術(shù)力量加強(qiáng)工程管理，是一項(xiàng)管理創(chuàng)新項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上五個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，缺一不可當(dāng)前施工中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，詳細(xì)原因有許多，比如：設(shè)計(jì)階段未能充分考慮到施工中可能出現(xiàn)問(wèn)題以及購(gòu)房者使用需要，施工階段一再更改設(shè)計(jì)，給施工造成重大不利影響缺乏大型項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，管理上未能及時(shí)跟上工程主管人員頻繁更換，工作前后銜接不暢其它各種原因因?yàn)榉N種原因，施工進(jìn)度一再延誤，設(shè)計(jì)、施工中問(wèn)題不停暴露。當(dāng)前，確保B1、B2樓準(zhǔn)期完工并確保建設(shè)質(zhì)量是企業(yè)最緊迫工作。借助物業(yè)企業(yè)技術(shù)力量加強(qiáng)本企業(yè)工程管理是一項(xiàng)管理創(chuàng)新：當(dāng)前交工期限就在眼前，經(jīng)過(guò)招聘等方式加強(qiáng)本企業(yè)技術(shù)力量難解燃眉之急物業(yè)企業(yè)獨(dú)立于開(kāi)發(fā)企業(yè)和施工單位，提出問(wèn)題比較客觀物業(yè)企業(yè)比開(kāi)發(fā)企業(yè)更貼近客戶端，所提出問(wèn)題更能代表客戶需求企業(yè)選定中信國(guó)際大廈物業(yè)管理有限企業(yè)實(shí)力雄厚，配有各專業(yè)對(duì)口工程師，技術(shù)力量強(qiáng)大因?yàn)樵谵k理驗(yàn)收交接工作之后物業(yè)交由物業(yè)管理企業(yè)負(fù)責(zé)，為了防止未來(lái)在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)扯皮，物業(yè)企業(yè)有足夠動(dòng)力參加施工過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，責(zé)任心強(qiáng)。而且物業(yè)參加施工過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，能夠及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，提出問(wèn)題，處理問(wèn)題，為未來(lái)驗(yàn)收交接工作掃清了障礙從問(wèn)題發(fā)覺(jué)、上報(bào)，到處理情況反饋等，中信物業(yè)企業(yè)工作專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)，值得我們企業(yè)借鑒物業(yè)企業(yè)開(kāi)展此項(xiàng)工作沒(méi)有向企業(yè)收取任何費(fèi)用，為企業(yè)節(jié)約了開(kāi)支。經(jīng)過(guò)這一辦法，企業(yè)借助他人資源加強(qiáng)了自己工程力量，到達(dá)了雙贏效果-09-155ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第5頁(yè)財(cái)務(wù)部編制“資金收支周報(bào)”非常實(shí)用資金收支周報(bào)主要報(bào)表項(xiàng)目：本期收入本期支出其中：經(jīng)營(yíng)性支出費(fèi)用支出交際應(yīng)酬費(fèi)借款其它上周余額本期余額其中：銀行存款現(xiàn)金其中：可動(dòng)用資金不可動(dòng)用資金

重新劃分了收入、支出項(xiàng)目，與會(huì)計(jì)現(xiàn)金流量表項(xiàng)目相比愈加簡(jiǎn)練、輕易了解，尤其對(duì)于非財(cái)務(wù)專業(yè)人來(lái)說(shuō)更具實(shí)用性每七天報(bào)送，時(shí)效性強(qiáng)；資金分布情況一目了然，有利于企業(yè)高層管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)資金信息，掌握資金動(dòng)向，進(jìn)行宏觀調(diào)控-09-156ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第6頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-157ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第7頁(yè)董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子混同不清“三權(quán)”分立：決議權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)“四會(huì)”并存：股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子監(jiān)事會(huì)“三權(quán)”分立、“四會(huì)”并存是當(dāng)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)主要特征董事會(huì)在企業(yè)管理機(jī)構(gòu)中屬于決議層，經(jīng)營(yíng)班子屬于執(zhí)行層，在企業(yè)管理中各司其職，飾演著不一樣角色。權(quán)力機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)魯藝企業(yè)董事會(huì)現(xiàn)有11人，６人在經(jīng)營(yíng)班子中任職，其中４人兼任部門(mén)經(jīng)理。不在經(jīng)營(yíng)班子里任職５位董事中也有３位直接管理一塊業(yè)務(wù)。企業(yè)決議層和執(zhí)行層角色不清，高層管理人員和中層管理人員角色交叉，致使管理層級(jí)混亂。決議層過(guò)多地參加執(zhí)行，致使董事會(huì)經(jīng)常討論過(guò)于細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，董事會(huì)變成了經(jīng)理辦公會(huì)，難以發(fā)揮董事會(huì)應(yīng)有作用。董事職權(quán)不清，有董事直接管部門(mén)，有董事直接管一塊兒業(yè)務(wù)，輕易造成多頭指揮，越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)匯報(bào)。-09-158ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第8頁(yè)董事會(huì)沒(méi)有起到應(yīng)有作用《企業(yè)法》第46條明確要求：“董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)：

①負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)匯報(bào)工作；

②執(zhí)行股東會(huì)決議；

③決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

④制訂企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

⑤制訂企業(yè)利潤(rùn)分配方案和填補(bǔ)虧損方案；

⑥制訂企業(yè)增加或者降低注冊(cè)資本方案；

⑦擬訂企業(yè)合并、分立、變更企業(yè)形式、解散方案；

⑧決定企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置；

⑨聘用或者解聘企業(yè)總經(jīng)理，依據(jù)總經(jīng)理提名，聘用或者解聘企業(yè)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)責(zé)任人，決定其酬勞事項(xiàng)；

⑩制訂企業(yè)基本管理制度。

除此之外，董事會(huì)應(yīng)定時(shí)、正式地對(duì)總經(jīng)理、董事會(huì)整體及董事個(gè)人進(jìn)行考評(píng)、評(píng)價(jià)。

當(dāng)前企業(yè)股東較單一，無(wú)召開(kāi)股東會(huì)必要經(jīng)過(guò)訪談得知：“重大決議也要經(jīng)過(guò)董事會(huì)，但董事普通提不出什么意見(jiàn)，最終還是岳總定?！薄艾F(xiàn)在企業(yè)沒(méi)有年度計(jì)劃和預(yù)算，以前做過(guò)，不過(guò)從來(lái)沒(méi)有批下來(lái)過(guò)?！薄耙?yàn)榻^大部分董事都在經(jīng)營(yíng)班子里任職，所以開(kāi)董事會(huì)有點(diǎn)象開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì)，討論還是很詳細(xì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，談不上重大決議?！碑?dāng)前董事會(huì)決議能力不足，沒(méi)有起到應(yīng)有作用。當(dāng)前企業(yè)對(duì)總經(jīng)理、董事等高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有進(jìn)行規(guī)范考評(píng)評(píng)價(jià)。-09-159ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第9頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-1510ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第10頁(yè)企業(yè)部門(mén)設(shè)置存在不合理執(zhí)行總裁總裁辦公室工程技術(shù)部設(shè)置不合理，包含規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理、材料采購(gòu)，各職能設(shè)置在同一部門(mén)，造成各項(xiàng)工作質(zhì)量難以得到專業(yè)確保，而且輕易造成管理失控。行政部設(shè)置不合理，包含了人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障，各職能設(shè)置在同一部門(mén)，造成各職能作用難以發(fā)揮完全，而且含糊了行政部本身作為協(xié)調(diào)和管理部門(mén)定位?？偨?jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理董事會(huì)總裁董事長(zhǎng)辦公室行政部策劃部前期部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部工程技術(shù)部銷售總監(jiān)工程總監(jiān)總工程師計(jì)劃預(yù)算部拆遷部銷售部總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)理助理-09-1511ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第11頁(yè)部門(mén)間職責(zé)劃分不合理、不清楚開(kāi)發(fā)部工程技術(shù)部計(jì)劃預(yù)算部財(cái)務(wù)部行政部策劃部銷售部只做項(xiàng)目標(biāo)報(bào)審報(bào)批手續(xù)職責(zé)范圍太窄工程成本控制：工程款撥付、材料設(shè)備成本控制等方面權(quán)責(zé)劃分不明確在施工現(xiàn)場(chǎng)包裝上，分工不明確在誰(shuí)決議誰(shuí)執(zhí)行主從問(wèn)題上存在爭(zhēng)議拆遷部項(xiàng)目發(fā)展部在項(xiàng)目決議上沒(méi)有市場(chǎng)和工程部門(mén)相關(guān)數(shù)據(jù)和信息支持職責(zé)定位很清楚，工作范圍明確職責(zé)范圍太寬，包含規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理和采購(gòu)在對(duì)工程成本計(jì)劃和控制上職責(zé)有缺失管理范圍太寬泛，不應(yīng)該參加對(duì)業(yè)務(wù)直接監(jiān)督部門(mén)管理內(nèi)容太多，難以推行好各項(xiàng)職責(zé)部門(mén)職責(zé)太窄，市場(chǎng)營(yíng)銷職能不全作為市場(chǎng)營(yíng)銷執(zhí)行職能定位不清工程進(jìn)度及變更沒(méi)有及時(shí)通報(bào)，工程資料和信息提供不及時(shí)、不全方面-09-1512ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第12頁(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)職責(zé)推行和相互協(xié)調(diào)不能確保

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值活動(dòng)順利實(shí)現(xiàn)沒(méi)明確物業(yè)管理企業(yè)招標(biāo)責(zé)任部門(mén)；沒(méi)明確負(fù)責(zé)物業(yè)管理策劃、驗(yàn)收交接和后期管理責(zé)任部門(mén)策劃部策劃能力欠缺，不能組織好整個(gè)銷售實(shí)施；銷售部?jī)?nèi)部管理不善，工作業(yè)績(jī)不佳部門(mén)對(duì)工程管理計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制能力不夠部門(mén)間定位不清楚，不能形成協(xié)力部門(mén)責(zé)任不明確，缺乏全盤(pán)考慮部門(mén)對(duì)項(xiàng)目投資方面提供決議支持不夠工程技術(shù)部分管規(guī)劃設(shè)計(jì)，專業(yè)力量微弱部門(mén)工作對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量難以確保價(jià)值活動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展部只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決議，進(jìn)行土地及合作談判項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理工程技術(shù)部管理范圍太寬，不能很好地組織工程實(shí)施計(jì)劃預(yù)算部計(jì)劃、控制能力不夠項(xiàng)目決議沒(méi)有市場(chǎng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程部門(mén)有力配合和支持市場(chǎng)導(dǎo)向項(xiàng)目施工情況改變及進(jìn)度沒(méi)有及時(shí)通報(bào)，現(xiàn)場(chǎng)包裝沒(méi)有配合好規(guī)劃設(shè)計(jì)沒(méi)充分考慮施工過(guò)程中可能出現(xiàn)問(wèn)題及細(xì)節(jié)規(guī)劃設(shè)計(jì)中物業(yè)管理沒(méi)有提前介入，提出未來(lái)物業(yè)管理需求當(dāng)前各業(yè)務(wù)部門(mén)之間協(xié)作不協(xié)調(diào)通暢。規(guī)劃設(shè)計(jì)參數(shù)和圖紙重大變更沒(méi)有及時(shí)通報(bào)銷售部項(xiàng)目標(biāo)完工交接和移交程序不明確，責(zé)任不好界定-09-1513ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第13頁(yè)項(xiàng)目發(fā)展部決議支持作用發(fā)揮不夠部門(mén)當(dāng)前人員情況、工作方式不能確保到達(dá)部門(mén)職責(zé)要求；部門(mén)主要工作沒(méi)有集中在支持決議上，而是在被動(dòng)執(zhí)行和落實(shí)上；部門(mén)基礎(chǔ)工作不充分，沒(méi)有建立全方面支持決議信息庫(kù)，視野比較窄；部門(mén)內(nèi)和部門(mén)之間沒(méi)有建立合理決議分析程序；部門(mén)對(duì)外掛著投資企業(yè)牌子，但名不副實(shí)，起不到投資決議上作用針對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)可行性研究分析。項(xiàng)目決議完全由領(lǐng)導(dǎo)決定，沒(méi)有集體決議機(jī)制和科學(xué)決議程序，存在決議上風(fēng)險(xiǎn)。人員情況人員配置只有3人人員能力、素質(zhì)不高工作內(nèi)容調(diào)查土地信息；談判合作條件；招商引資談判工作方式調(diào)查、談判、部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖部門(mén)職責(zé)拓展新開(kāi)發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析-09-1514ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第14頁(yè)工程技術(shù)部管理范圍太寬，處于矛盾中心工程管理混亂，造成重大損失各個(gè)開(kāi)發(fā)步驟、各協(xié)議單位問(wèn)題和矛盾集中暴露，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、人事問(wèn)題糾纏在一起，造成工作被動(dòng)，難以協(xié)調(diào)。部門(mén)設(shè)置和管理職責(zé)、管理范圍變動(dòng)頻繁，讓員工難以適應(yīng)，業(yè)務(wù)工作不好延續(xù)，造成大量漏洞和責(zé)任推諉。缺乏工程施工總體計(jì)劃，沒(méi)有建立起覆蓋各階段、各職能、各單位目標(biāo)管理體系。在工程管理方面缺乏指揮協(xié)調(diào)能力，參加人多，負(fù)責(zé)到底內(nèi)行少。企業(yè)對(duì)工程監(jiān)督體系不合理，監(jiān)督作用發(fā)揮不到位，反而影響工作效率。工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)，各項(xiàng)工作摻雜在一起，難以確保工作質(zhì)量和有效制衡現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏成本控制和進(jìn)度控制，總分包關(guān)系復(fù)雜，忙于救火和處理各方面關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)因?yàn)楣ぷ鱾}(cāng)促不細(xì)致，專業(yè)人員作用發(fā)揮不夠，對(duì)產(chǎn)品定位不明確，造成后期大量變更，造成工作被動(dòng)設(shè)備材料采購(gòu)權(quán)責(zé)劃分混亂，工作效率低下，參加人多負(fù)責(zé)人少；沒(méi)有建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫(kù)、沒(méi)有進(jìn)行分供方評(píng)價(jià)-09-1515ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第15頁(yè)計(jì)劃預(yù)算部計(jì)劃和控制作用發(fā)揮不夠沒(méi)得到企業(yè)應(yīng)有重視，部門(mén)作用發(fā)揮不夠計(jì)劃職能發(fā)揮不夠?qū)嶋H上當(dāng)前企業(yè)對(duì)工程業(yè)務(wù)上大量失控，是來(lái)自于預(yù)算部作用發(fā)揮不到位，沒(méi)有明確制度確保該部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)活動(dòng)形成制約。預(yù)算部作為聯(lián)絡(luò)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)主要控制部門(mén)，應(yīng)該在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)監(jiān)督控制方面發(fā)揮更大作用，應(yīng)該建立事前、事中、事后全方面控制。計(jì)劃工作滯后；沒(méi)有制訂詳細(xì)工程總預(yù)算作為工程成本控制依據(jù)；沒(méi)有制訂各階段工程用款計(jì)劃，作為資金準(zhǔn)備依據(jù)；沒(méi)有提出設(shè)備材料預(yù)算內(nèi)成本計(jì)劃，作為采購(gòu)依據(jù)控制職能發(fā)揮不夠工程技術(shù)洽商時(shí)預(yù)算員不在現(xiàn)場(chǎng)，所以不能很好地監(jiān)督成本改變；因?yàn)槿狈┙o商評(píng)價(jià)和選擇程序，所以對(duì)采購(gòu)成本控制不到位；因?yàn)楦鞣皆?，工程靠近完工時(shí)，還沒(méi)有核實(shí)出工程總成本-09-1516ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第16頁(yè)行政部管理職責(zé)太多，定位含糊部門(mén)管理幅度太大，要管理12名不一樣工作性質(zhì)和素質(zhì)員工；各職能工作上人員配置不合理：人力資源管理上人少，后期保障方面人多同時(shí)兼顧各項(xiàng)職能，輕易顧此失彼人員配置不合理管理職責(zé)太多包含人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障、內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)等各類不一樣性質(zhì)和專業(yè)工作人力資源管理沒(méi)有建立系統(tǒng)管理體系，人員招聘、任用、考評(píng)、激勵(lì)、培訓(xùn)等工作都未能有效地開(kāi)展計(jì)算機(jī)管理在為各部門(mén)提供設(shè)備選型、采購(gòu)、軟硬件維護(hù)、局域網(wǎng)建設(shè)、辦公自動(dòng)化建設(shè)、網(wǎng)站建設(shè)等方面工作有欠缺在后勤保障上花費(fèi)精力太多，忙于后勤方面事務(wù)工作在內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上發(fā)揮作用不夠，沒(méi)有在制度建設(shè)和執(zhí)行、部門(mén)協(xié)調(diào)和對(duì)外聯(lián)絡(luò)等方面發(fā)揮好作用-09-1517ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第17頁(yè)策劃部職能發(fā)揮不完善激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不停改變用戶需求，要求魯藝企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷觀念指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。但當(dāng)前策劃部工作主要集中于項(xiàng)目標(biāo)銷售推廣，市場(chǎng)營(yíng)銷職能發(fā)揮不到位參加項(xiàng)目決議參加產(chǎn)品和市場(chǎng)定位制訂營(yíng)銷策劃參加規(guī)劃設(shè)計(jì)應(yīng)完善職責(zé)制訂和實(shí)施營(yíng)銷策略策劃和制作銷售工具策劃和執(zhí)行銷售推廣方案進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查調(diào)研當(dāng)前職責(zé)-09-1518ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第18頁(yè)銷售部管理工作還有待加強(qiáng)缺乏同企業(yè)經(jīng)營(yíng)相協(xié)調(diào)項(xiàng)目銷售計(jì)劃；缺乏銷售控制計(jì)劃，對(duì)樓盤(pán)推出缺乏策略上安排計(jì)劃問(wèn)題銷售工作安排含有隨意性，員工缺乏壓力；好戶型集中訂購(gòu)，差戶型可能積壓成尾房現(xiàn)象后果傭金制度不完善；員工管理和業(yè)績(jī)計(jì)算上存在不公平；部門(mén)內(nèi)工作氣氛不好，有小團(tuán)體、小動(dòng)作，員工之間相互有意見(jiàn)。員工管理問(wèn)題員工缺乏足夠明確激勵(lì)；極大地挫傷員工主動(dòng)性；不能建立高效工作團(tuán)體工程部工程進(jìn)度情況和產(chǎn)品功效變更情況獲取不及時(shí)、全方面；在銷售工具制作和策略執(zhí)行上存在溝通障礙，不能形成良好合作；客戶資料和信息不能及時(shí)反饋給策劃部協(xié)調(diào)問(wèn)題不能明確地對(duì)客戶承諾，給銷售協(xié)議簽定和推行造成麻煩；不利于策劃部分析客戶行為，改進(jìn)銷售策略。-09-1519ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第19頁(yè)財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍寬、責(zé)任大，但財(cái)務(wù)本身職責(zé)沒(méi)有推行好財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍寬，負(fù)擔(dān)責(zé)任大審核全部業(yè)務(wù)協(xié)議審查各種支出市場(chǎng)價(jià)格審查各種蓋章申請(qǐng)財(cái)務(wù)部不是萬(wàn)能，財(cái)務(wù)人員也不可能熟悉企業(yè)全部業(yè)務(wù)和市場(chǎng)行情，不能要求財(cái)務(wù)部檢驗(yàn)全部部門(mén)和業(yè)務(wù)，應(yīng)該建立部門(mén)之間制衡，財(cái)務(wù)部只是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行監(jiān)督管理。財(cái)務(wù)部本身工作沒(méi)有作好沒(méi)有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)運(yùn)作缺乏目標(biāo)財(cái)務(wù)制度不完善融資工作缺乏力度沒(méi)有和相關(guān)部門(mén)作好項(xiàng)目標(biāo)成本控制缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算不利于企業(yè)對(duì)資源合理配置做出統(tǒng)籌安排；沒(méi)有為企業(yè)提供充分財(cái)務(wù)信息支持和資金支持；沒(méi)有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制作用；-09-1520ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第20頁(yè)權(quán)責(zé)不對(duì)等現(xiàn)象嚴(yán)重業(yè)務(wù)部門(mén)工作要經(jīng)過(guò)預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、主管副總、老總甚至秘書(shū)層層監(jiān)督審查，他們都有理由質(zhì)詢、提意見(jiàn)，但他們不對(duì)最終止果負(fù)責(zé)。在協(xié)議審查中，經(jīng)手審批人很多，但到最終還要蓋公章秘書(shū)審查協(xié)議合理性，各級(jí)審查沒(méi)有負(fù)起對(duì)應(yīng)責(zé)任。責(zé)任權(quán)力權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等上級(jí)向下級(jí)授權(quán)下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)有權(quán)力就必須有責(zé)任，權(quán)力大責(zé)任就大，不能存在權(quán)力和責(zé)任不對(duì)等，不然會(huì)造成如：企業(yè)內(nèi)不公平、決議效率低下、官僚作風(fēng)、以權(quán)謀私、工作不負(fù)責(zé)任、濫用權(quán)力等一系列不良后果。不能形成良好約束機(jī)制；干預(yù)而不擔(dān)責(zé)任人多，決議效率低下；造成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力責(zé)任分配不公平現(xiàn)象后果-09-1521ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第21頁(yè)越級(jí)指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成指揮體系紊亂指揮體系應(yīng)該表達(dá)直線負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，上一級(jí)指揮下一級(jí)，分工明確、令行禁止，來(lái)確保組織效率。明確各級(jí)管理層管理范圍和職責(zé)，該誰(shuí)管范圍內(nèi)誰(shuí)指揮，同時(shí)擔(dān)負(fù)對(duì)應(yīng)責(zé)任?？偨?jīng)理董事會(huì)主管副總部門(mén)員工部門(mén)經(jīng)理主管副總部門(mén)經(jīng)理…………部門(mén)員工……董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子混在一起，董事會(huì)組員都參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。部門(mén)上面領(lǐng)導(dǎo)多，除了直接向總裁和總經(jīng)理匯報(bào)外，還要有各副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)和監(jiān)督，而他們之間分工都不太明確?？偛妹貢?shū)、行政部都有權(quán)檢驗(yàn)、督促各部門(mén)工作情況。所以部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常無(wú)所適從，極難開(kāi)展工作。企業(yè)經(jīng)常成立各種領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)指揮，但分工和職責(zé)不明確，讓業(yè)務(wù)部門(mén)不知道向誰(shuí)負(fù)責(zé)，但又不能不聽(tīng)。后果越級(jí)指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，看似能加強(qiáng)監(jiān)督和確保決議質(zhì)量，但實(shí)際上造成了責(zé)任不清、相互推委，找不到最終責(zé)任者和員工無(wú)所適從、管理效率低下等更大危害。指揮體系現(xiàn)象-09-1522ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第22頁(yè)因人設(shè)事，而非因事設(shè)人人崗位工作要求設(shè)崗要求人能力、素質(zhì)不勝任工作領(lǐng)導(dǎo)太多，管理隊(duì)伍臃腫。多頭指揮，造成管理混亂。工作效率低下。工作量不飽和，人浮于事。合理崗位設(shè)置和人員安排企業(yè)日前崗位設(shè)置和人員安排沒(méi)有嚴(yán)格按照工作客觀需要定崗定編，安排適當(dāng)人選，而是因人設(shè)崗、因人設(shè)事。出于對(duì)企業(yè)老員工或董事感情和信任，將其安排到主要管理崗位。安排親屬、關(guān)系戶介紹人員到企業(yè)工作。-09-1523ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第23頁(yè)缺乏科學(xué)、透明薪酬體系依據(jù)主觀感覺(jué)確定工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)個(gè)人感情確定工資標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整不能一事同仁，經(jīng)常因個(gè)別員工要求而調(diào)整。因人定薪，而非因崗定薪企業(yè)員工產(chǎn)生不平衡感、影響了員工工作主動(dòng)性和主動(dòng)性。員工缺乏工作源動(dòng)力，不知道怎樣做會(huì)得到加薪和獎(jiǎng)勵(lì)。使員工認(rèn)為人情大于制度、關(guān)系大于工作。客觀上勉勵(lì)員工埋怨、提要求。造成了“會(huì)哭孩子有奶吃”不合理現(xiàn)象。挫傷了員工工作熱情和主動(dòng)性。形成了嫌勞愛(ài)逸不良工作作風(fēng)。薪酬制度要科學(xué)、透明，而且能夠嚴(yán)格來(lái)執(zhí)行，消除制度之外隨意化，方便更加好地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。-09-1524ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第24頁(yè)人員配置不合理42%39%職能人員業(yè)務(wù)人員19%高管人員企業(yè)人員結(jié)構(gòu)圖高層管理隊(duì)伍過(guò)于龐大服務(wù)、職能人員百分比太大直接創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)人員百分比偏小高層管理人員職責(zé)重合，多頭指揮、責(zé)任推諉。企業(yè)中直接創(chuàng)造價(jià)值一線業(yè)務(wù)人員與提供支持服務(wù)職能人員百分比與其在價(jià)值創(chuàng)造中作用不相匹配。提供支持職能人員百分比偏大，沒(méi)有表達(dá)精干高效人員配置標(biāo)準(zhǔn)。直接創(chuàng)造價(jià)值員工百分比相對(duì)偏小，不利于工作有效開(kāi)展。企業(yè)成為一個(gè)“頭大、肚大、腿短”

怪胎。對(duì)企業(yè)久遠(yuǎn)、健康發(fā)展極為不利-09-1525ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第25頁(yè)管理幅度：上大下小，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)企業(yè)當(dāng)前管理幅度結(jié)構(gòu)合理管理幅度結(jié)構(gòu)常務(wù)副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)15個(gè)人，管理幅度太大；主管副總沒(méi)有下設(shè)負(fù)責(zé)部門(mén)，造成職位虛設(shè)；9個(gè)部門(mén)中有6個(gè)部門(mén)經(jīng)理管理幅度為2~4人。高層管理者管理工作可預(yù)見(jiàn)性差，工作環(huán)境改變無(wú)常。沒(méi)有詳細(xì)工作程序或標(biāo)準(zhǔn)中層管理者任務(wù)相對(duì)明確和詳細(xì)、工作環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，有相對(duì)詳細(xì)工作程序或標(biāo)準(zhǔn)基層管理者任務(wù)明確、詳細(xì)、工作環(huán)境穩(wěn)定、工作程序或標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)，無(wú)暇考慮企業(yè)久遠(yuǎn)戰(zhàn)略；管理人員過(guò)多，造成人工成本上升，人浮于事?，F(xiàn)象后果-09-1526ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第26頁(yè)完善、科學(xué)管理制度是確保日常經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行、提升企業(yè)管理效率前提管理制度不健全財(cái)務(wù)報(bào)銷制度培訓(xùn)制度考評(píng)體系薪酬制度財(cái)務(wù)報(bào)銷制度缺失使企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)章可循、無(wú)法確保財(cái)務(wù)嚴(yán)厲性，造成財(cái)務(wù)報(bào)銷隨意性和巨大隱患。不利于員工綜合能力全方面提升、無(wú)法確保工作和服務(wù)質(zhì)量和效率。獎(jiǎng)懲隨意性大，缺乏客觀依據(jù)，無(wú)法確?？荚u(píng)公正性，員工普遍缺乏公平感和滿意度，工作主動(dòng)性低。缺乏完善薪酬體系使員工沒(méi)有明確奮斗目標(biāo)和主動(dòng)向上工作精神。不能對(duì)員工產(chǎn)生很好激勵(lì)作用。缺失制度造成影響-09-1527ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第27頁(yè)制度執(zhí)行不力企業(yè)制度得不到一貫執(zhí)行，虎頭蛇尾企業(yè)制度執(zhí)行不嚴(yán)厲企業(yè)制度朝令夕改，使員工無(wú)所適從、無(wú)法可依；企業(yè)制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重減弱制度嚴(yán)厲性；降低了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)威信；企業(yè)制度執(zhí)行沒(méi)有對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法作保障制度對(duì)員工缺乏應(yīng)有約束力、強(qiáng)制性；是否執(zhí)行制度成為員工隨意行為，無(wú)法起到規(guī)范管理作用。企業(yè)制度缺乏穩(wěn)定性，朝令夕改制度嚴(yán)格執(zhí)行是確保企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和管理有序進(jìn)行必要條件。是制度嚴(yán)厲性、權(quán)威性必要確保-09-1528ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第28頁(yè)無(wú)法對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施嚴(yán)格過(guò)程控制、無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)預(yù)定管理目標(biāo)。不利于對(duì)辦公費(fèi)用有效控制，不利于形成厲行節(jié)約、勤儉辦公良好風(fēng)氣工作流程不合理繁瑣協(xié)議審批手續(xù)往往影響了工程正常進(jìn)行，會(huì)給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失（當(dāng)前已經(jīng)改進(jìn)）有些工作流程過(guò)于繁瑣，如協(xié)議審批流程。有些工作流程過(guò)于簡(jiǎn)單，如辦公物品領(lǐng)用流程有些工作流程缺失，如項(xiàng)目建設(shè)施工流程科學(xué)、高效工作流程是提升工作效率，確保工作質(zhì)量，實(shí)施有效控制主要工具-09-1529ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第29頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-1530ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第30頁(yè)計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃類別定義包括范圍計(jì)劃時(shí)間作用戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、方向，確立企業(yè)地位規(guī)劃全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長(zhǎng)久計(jì)劃期限較短，通常為3年以上。明確企業(yè)發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)方法側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長(zhǎng)久計(jì)劃期限較短，通常為1－3年。明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能落實(shí)執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而要求實(shí)施細(xì)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)不超出1年明晰各部門(mén)任務(wù)、職責(zé)-09-1531ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第31頁(yè)企業(yè)沒(méi)有建立完善計(jì)劃體系，工作缺乏計(jì)劃性計(jì)劃類別有沒(méi)有部門(mén)負(fù)責(zé)是否制訂是否執(zhí)行有沒(méi)有考評(píng)有沒(méi)有反饋戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)否－－－經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)否－－－作業(yè)計(jì)劃年度各部門(mén)制訂過(guò)，“但從未同意過(guò)”否－－月度各部門(mén)是，“但前一陣已經(jīng)停頓了，聽(tīng)說(shuō)最近還要搞”“執(zhí)行，但基本上沒(méi)完成”“不清楚”無(wú)無(wú)作業(yè)計(jì)劃制訂缺乏連續(xù)性、一貫性，不利于業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展；計(jì)劃執(zhí)行情況不好，經(jīng)常難以完成，“部門(mén)計(jì)劃就是一本流水帳”，計(jì)劃制訂科學(xué)性、準(zhǔn)確性有待商榷已經(jīng)制訂計(jì)劃經(jīng)常改變，缺乏可執(zhí)行性，給人以“朝令夕改”印象，員工經(jīng)常無(wú)所適從不能讓每位執(zhí)行人都清楚了解計(jì)劃難以被正確執(zhí)行，達(dá)不到計(jì)劃預(yù)期效果對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況沒(méi)有進(jìn)行有效考評(píng)、獎(jiǎng)懲，難以引導(dǎo)員工有效地執(zhí)行計(jì)劃對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況沒(méi)有反饋，難以及時(shí)糾正不利行為一些計(jì)劃缺乏前瞻性，失去了制訂計(jì)劃意義。如工程設(shè)計(jì)，在開(kāi)工以后又進(jìn)行了大量修改，增加了成本，浪費(fèi)了資金企業(yè)沒(méi)有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，無(wú)法統(tǒng)籌安排資金，調(diào)配資源，無(wú)法對(duì)各部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行綜合匯總平衡，提供財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)和支持，各部門(mén)各自為政，缺乏部門(mén)間溝通、配合。-09-1532ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第32頁(yè)計(jì)劃不到位對(duì)組織影響造成組織進(jìn)入發(fā)展盲區(qū)：組織久遠(yuǎn)目標(biāo)得不到明確界定，在組織面對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)時(shí)期外部環(huán)境改變時(shí)缺乏有效應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和必要應(yīng)對(duì)伎倆，失去整合組織內(nèi)外部資源總體框架和管理導(dǎo)向，難以對(duì)組織長(zhǎng)久發(fā)展做出準(zhǔn)確定位，使組織發(fā)展失去方向誘發(fā)組織經(jīng)營(yíng)管理無(wú)序：組織失去對(duì)自有資源進(jìn)行合理配置主要標(biāo)準(zhǔn)和方法，無(wú)法對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)地綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實(shí)現(xiàn)必要確保，組織內(nèi)部各種利益關(guān)系將會(huì)以本位利益而非整體利益作為工作唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能狀態(tài)。企業(yè)沒(méi)有近期明確工作目標(biāo)，管理無(wú)序。驅(qū)使組織日常管理失控：沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制，組織將無(wú)法判斷本身工作執(zhí)行情況，外界各種擾動(dòng)原因?qū)?duì)組織日常管理組成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無(wú)法降低作業(yè)績(jī)效不確定性，無(wú)法預(yù)見(jiàn)行動(dòng)結(jié)果，喪失糾偏可能，造成行動(dòng)失控。沒(méi)有計(jì)劃，考評(píng)也喪失了主要依據(jù)。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃不到位計(jì)劃不到位對(duì)組織影響-09-1533ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第33頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-1534ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第34頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)決議隨意性較大，并有朝令夕改現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)隨意性表現(xiàn)在以下幾方面：組織變革隨意性很大，部門(mén)更名撤并現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生在任務(wù)分配上，經(jīng)常會(huì)有政出多頭，一個(gè)任務(wù)多人去現(xiàn)象獎(jiǎng)懲激勵(lì)，時(shí)無(wú)定論制度修改成為家常便飯，一任領(lǐng)導(dǎo)一套制度，至今仍無(wú)確定制度后果后果后果后果造成職責(zé)不清，崗位不明，運(yùn)行機(jī)制混亂責(zé)權(quán)不明確，出了問(wèn)題無(wú)人負(fù)擔(dān)，各說(shuō)各有理壞事無(wú)人擔(dān)，好事眾人搶有令不行，有禁不止，長(zhǎng)此以往，一盤(pán)散沙-09-1535ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第35頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，員工意見(jiàn)很大領(lǐng)導(dǎo)下屬示范管理教育企業(yè)規(guī)章制度不能有效執(zhí)行，其中一個(gè)主要原因在于有些領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，不能真正起到模范帶頭作用，如：上下班打卡，統(tǒng)一著裝等問(wèn)題上行下效，員工以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工不但起不到示范和教育作用，而且會(huì)造成各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行不力，員工心理不平衡，團(tuán)體精神喪失等后果后果-09-1536ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第36頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-1537ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第37頁(yè)控制應(yīng)在各步驟把好關(guān)口，并形成一個(gè)互動(dòng)系統(tǒng)事前控制事中控制事后控制計(jì)劃監(jiān)督考評(píng)信息信息信息反饋反饋反饋各部門(mén)間溝通-09-1538ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第38頁(yè)事前控制機(jī)制不健全，工作缺乏計(jì)劃性項(xiàng)目立項(xiàng)前沒(méi)有進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算,以此作為后一階段工作依據(jù)售房前沒(méi)有拿出切實(shí)可行營(yíng)銷策劃方案市場(chǎng)營(yíng)銷策略一變?cè)僮?，至今沒(méi)有有效營(yíng)銷伎倆銷售方面沒(méi)有明確銷售計(jì)劃，銷售控制出現(xiàn)嚴(yán)重失誤對(duì)市場(chǎng)需求定位不清楚營(yíng)銷目標(biāo)再三變更工程成本支出一再擴(kuò)大施工圖紙一再變更，工期一再拖延，資金重大浪費(fèi)施工出現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)象，造成整個(gè)工程進(jìn)度延誤，并可能脫離市場(chǎng)需求市場(chǎng)推廣工作難以順利推進(jìn)，客戶群對(duì)魯藝企業(yè)認(rèn)知度不夠樓盤(pán)銷售前期工作較為順利，而后期售樓工作面臨較大壓力現(xiàn)象項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段隨意性過(guò)大重大決議做出并無(wú)專業(yè)人員參加施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性后果項(xiàng)目決議階段市場(chǎng)銷售階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段-09-1539ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第39頁(yè)事中控制靠人員監(jiān)督而非部門(mén)制衡，效果不佳當(dāng)前企業(yè)事中控制主要依靠人員監(jiān)督審查來(lái)進(jìn)行。例：工程總監(jiān)對(duì)工程各個(gè)步驟進(jìn)行監(jiān)督；總裁秘書(shū)能夠?qū)Ω鞑块T(mén)工作進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督覆蓋面不全，人際關(guān)系擔(dān)心，管理效率低下，沒(méi)有真正起到事中控制作用后果部門(mén)制衡體系設(shè)計(jì)不合理，如工程技術(shù)部既負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工又負(fù)責(zé)材料采購(gòu)部門(mén)制衡運(yùn)行不順暢，工作不夠配合：如財(cái)務(wù)部、工程技術(shù)部、計(jì)劃預(yù)算部在成本控制上存在問(wèn)題造成企業(yè)內(nèi)部管理體系混亂監(jiān)督?jīng)]有到達(dá)預(yù)定目標(biāo)可能造成道德風(fēng)險(xiǎn)后果監(jiān)督機(jī)制過(guò)于復(fù)雜，例：一道手續(xù)審批需要經(jīng)過(guò)多人之手-09-1540ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第40頁(yè)事后控制缺乏完善考評(píng)機(jī)制和對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法事后無(wú)考評(píng)事情完成后往往無(wú)對(duì)應(yīng)部門(mén)或人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)依據(jù)不夠充分無(wú)對(duì)應(yīng)考評(píng)方法和制度使事情責(zé)任人能夠推托職責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能對(duì)員工表現(xiàn)做出很好評(píng)價(jià)對(duì)員工個(gè)人能力不能做出客觀公正評(píng)價(jià)不能對(duì)員工形成壓力對(duì)事情考評(píng)，沒(méi)有對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法獎(jiǎng)懲伎倆比較單一激勵(lì)強(qiáng)度不夠獎(jiǎng)懲辦法隨意性很大使員工做事主動(dòng)性受到嚴(yán)重挫傷，造成一些短期行為出現(xiàn)，損害企業(yè)長(zhǎng)久利益獎(jiǎng)懲辦法執(zhí)行缺乏含有說(shuō)服力考評(píng)機(jī)制作為依據(jù)造成員工不平衡心理出現(xiàn)后果沒(méi)有對(duì)事情出現(xiàn)失誤原因進(jìn)行總結(jié)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整對(duì)應(yīng)制度事后無(wú)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法事后無(wú)對(duì)應(yīng)總結(jié)分析類似失誤重復(fù)發(fā)生控制機(jī)制長(zhǎng)久失效后果后果-09-1541ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第41頁(yè)信息反饋系統(tǒng)不通暢使企業(yè)面臨較大問(wèn)題信息源通道接收者解碼解碼反饋現(xiàn)象后果造成上下級(jí)溝通不暢，并行部門(mén)之間信息交流不充分，出現(xiàn)事情處理滯后和各個(gè)步驟嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，直接影響了項(xiàng)目運(yùn)作順利進(jìn)行當(dāng)前企業(yè)反饋信息系統(tǒng)并沒(méi)有很好建立起來(lái)，處于混亂局面，上下級(jí)之間和同級(jí)之間并沒(méi)有建立起一個(gè)有效通道，使信息得到有效傳遞信息反饋系統(tǒng)有效性在于通道順暢以確保信息及時(shí)反饋和事情及時(shí)處理-09-1542ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第42頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議-09-1543ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第43頁(yè)經(jīng)過(guò)更深一步分析，發(fā)覺(jué)上述問(wèn)題根源在于職責(zé)不清、缺乏計(jì)劃、缺乏考評(píng)職責(zé)不清造成領(lǐng)導(dǎo)干部和部門(mén)無(wú)法負(fù)責(zé)，大量工作無(wú)法推進(jìn)；造成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和部門(mén)無(wú)法考評(píng)，造成人浮于事局面；造成多頭指揮，造成領(lǐng)導(dǎo)相互推諉，下屬無(wú)所適從，效率低下局面；形成看似監(jiān)督、實(shí)無(wú)制衡局面，造成運(yùn)行體系失控。缺乏計(jì)劃造成考評(píng)缺乏依據(jù)，無(wú)法建立成本、進(jìn)度、質(zhì)量等考評(píng)指標(biāo)；造成經(jīng)營(yíng)決議隨意性，增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺乏考評(píng)造成員工缺乏責(zé)任心，工作績(jī)效不佳；造成制度執(zhí)行不力，領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則；不能建立能者上、庸者下競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不利于留住人才，造成企業(yè)發(fā)展缺乏后勁。問(wèn)題根源現(xiàn)象與后果-09-1544ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第44頁(yè)依據(jù)魯藝企業(yè)特點(diǎn)，確定處理問(wèn)題總體思緒目標(biāo)：各司其職、各負(fù)其責(zé)、順暢運(yùn)行、降低風(fēng)險(xiǎn)辦法：明確組織管理標(biāo)準(zhǔn)與董事會(huì)角色定位完善組織設(shè)計(jì)與職責(zé)劃分增強(qiáng)計(jì)劃性，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立三級(jí)考評(píng)體系，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制健全規(guī)章制度與工作程序（優(yōu)化業(yè)務(wù)流程）-09-1545ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第45頁(yè)首先要明確組織管理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)對(duì)各級(jí)管理者適當(dāng)授權(quán)；在自己權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)管理者能夠自行決議，并對(duì)決議后果負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)正常情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能越級(jí)指揮；管理人員職責(zé)及部門(mén)職責(zé)劃分明確，不能造成多頭指揮混亂局面統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)依法治企，克服“人治”弊端：主要依靠各種規(guī)章制度、工作流程來(lái)進(jìn)行管理，確保企業(yè)有序運(yùn)行；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)既是制度制訂者，更應(yīng)是制度忠實(shí)執(zhí)行者法治標(biāo)準(zhǔn)既要重視過(guò)程控制，更要重視實(shí)際效果；管理工作既要注意“正確地做事”，更要確保“做正確事”，依此優(yōu)化工作程序和業(yè)務(wù)流程實(shí)效標(biāo)準(zhǔn)-09-1546ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第46頁(yè)同時(shí)，規(guī)范董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子管理定位聘用、監(jiān)控、評(píng)定總經(jīng)理及其它高級(jí)管理人員；審議和同意經(jīng)營(yíng)班子戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方案；制訂企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂企業(yè)利潤(rùn)分配方案和填補(bǔ)虧損方案；將企業(yè)業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包含定時(shí)監(jiān)督營(yíng)運(yùn)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)是否得到好管理。董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子執(zhí)行機(jī)構(gòu)決議、考評(píng)機(jī)構(gòu)主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；擬訂企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂企業(yè)基本管理制度；制訂企業(yè)詳細(xì)規(guī)章。-09-1547ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第47頁(yè)經(jīng)過(guò)設(shè)置監(jiān)事會(huì)來(lái)監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況監(jiān)事會(huì)組成組員不得少于三人，由股東代表和適當(dāng)百分比企業(yè)職員代表組成，詳細(xì)百分比由企業(yè)章程要求。監(jiān)事會(huì)應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人；董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)責(zé)任人不得兼任監(jiān)事；監(jiān)事任期為每3年一屆，能夠連選連任。監(jiān)事會(huì)職責(zé)與權(quán)力負(fù)責(zé)審核、查閱企業(yè)財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營(yíng)結(jié)果；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者企業(yè)章程行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理行為損害企業(yè)利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理給予糾正；切實(shí)維護(hù)企業(yè)和股東正當(dāng)權(quán)益；提議召開(kāi)暫時(shí)股東會(huì)；企業(yè)章程要求其它職權(quán)。-09-1548ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第48頁(yè)完善組織設(shè)計(jì)，處理部門(mén)劃分不合理及職責(zé)不清等問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)：提升工作效率：合理劃分部門(mén)大小，職責(zé)清楚降低運(yùn)行成本：精減管理人員加強(qiáng)監(jiān)督控制：部門(mén)間相互制衡方法：業(yè)務(wù)活動(dòng)分析貢獻(xiàn)分析關(guān)系分析

-09-1549ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第49頁(yè)還必須制訂完備經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)年度作業(yè)計(jì)劃部門(mén)月度作業(yè)計(jì)劃部門(mén)月度業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位月度業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃體系業(yè)績(jī)指標(biāo)體系-09-1550ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第50頁(yè)建立三級(jí)考評(píng)體系，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以加強(qiáng)員工責(zé)任心，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中層管理人員普通員工部門(mén)年/月度業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位月度業(yè)績(jī)指標(biāo)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子考評(píng)考評(píng)考評(píng)中層經(jīng)濟(jì)責(zé)任協(xié)議高層經(jīng)濟(jì)責(zé)任協(xié)議依據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行聘免、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)或處罰-09-1551ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第51頁(yè)健全規(guī)章制度與考評(píng)程序，進(jìn)行規(guī)范管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展企業(yè)人員少，業(yè)務(wù)規(guī)模小，輕易控制企業(yè)人員大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭龃?，控制難度增大企業(yè)管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段，需要建立完備規(guī)章制度和工作程序企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考評(píng)企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸降低，直接考評(píng)每個(gè)人業(yè)績(jī)不現(xiàn)實(shí)企業(yè)特點(diǎn)管理特點(diǎn)舉例：企業(yè)對(duì)考評(píng)要求企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)成長(zhǎng)階段-09-1552ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第52頁(yè)導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步提議——組織設(shè)計(jì)-09-1553ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第53頁(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分關(guān)注房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)特點(diǎn)項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目可行性分析土地投標(biāo)或簽署土地出讓協(xié)議辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國(guó)有土地使用證拆遷三通一平工程招標(biāo)，落實(shí)承發(fā)包辦理開(kāi)工證開(kāi)工建設(shè)工程監(jiān)管完工驗(yàn)收營(yíng)銷策劃銷售推廣房屋出售房屋出租委托服務(wù)型自主經(jīng)營(yíng)型編制項(xiàng)目策劃書(shū)進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)招標(biāo)制訂總體規(guī)劃方案制訂初步及擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案報(bào)審圖紙辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證編制施工圖進(jìn)行二次設(shè)計(jì)籌資計(jì)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)共分五個(gè)步驟，而且環(huán)環(huán)相扣-09-1554ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第54頁(yè)項(xiàng)當(dāng)前期策劃是決定項(xiàng)目成敗關(guān)鍵步驟項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不一樣階段對(duì)工程造價(jià)影響程度項(xiàng)目決議質(zhì)量直接影響項(xiàng)目標(biāo)市場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得收入；規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。假如在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)造成成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)銷售和物業(yè)管理。所以，前期策劃工作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，尤其是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。-09-1555ALLPKU－魯藝企業(yè)組織診療與初步提議匯報(bào)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司組織診斷與初步建議報(bào)告第55頁(yè)結(jié)合業(yè)務(wù)關(guān)系或職能關(guān)系，能夠提出多個(gè)部門(mén)設(shè)置方案劃分業(yè)務(wù)部門(mén)（三種方案）市場(chǎng)導(dǎo)向：首先關(guān)注市場(chǎng)需求，項(xiàng)目標(biāo)適銷性將市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、報(bào)批辦證等職能統(tǒng)一納入前期部?？偨?jīng)濟(jì)師是其直接上級(jí)，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)適銷性和利潤(rùn)負(fù)責(zé)；總工程師對(duì)設(shè)計(jì)方案技術(shù)可行性負(fù)責(zé)。需要同工程部進(jìn)行充分溝通。將物資采購(gòu)職能從工程部分離出來(lái)，以形成部門(mén)間制衡。業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置：前期部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部技術(shù)導(dǎo)向：主要從技術(shù)角度考慮項(xiàng)目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案將市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、獲取土地報(bào)