某會計(jì)師公司戰(zhàn)略管理與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施流程

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實(shí)施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)2制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略5CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入9中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部10交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個(gè)公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個(gè)經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報(bào)，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元11各層次戰(zhàn)略略計(jì)劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個(gè)市場，，哪個(gè)地域域競爭如何競爭價(jià)值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇12決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間間限制機(jī)構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營運(yùn)運(yùn)，以確保保它們達(dá)標(biāo)標(biāo)無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達(dá)明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進(jìn)行行財(cái)務(wù)及營營運(yùn)審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務(wù)單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財(cái)務(wù)及營營運(yùn)成果下達(dá)細(xì)致的的戰(zhàn)略方向向與目標(biāo)，，審批業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略提出并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部分的的投資計(jì)劃劃和改善方方法介入每月的的財(cái)務(wù)及營營運(yùn)審核，，并負(fù)責(zé)主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方方針財(cái)務(wù)公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責(zé)責(zé)取決于其其在公司管管理中的角角色13根據(jù)對**公司的了了解，我們們認(rèn)為**公司公司司總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的職職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的開始向向各經(jīng)營中中心或業(yè)務(wù)務(wù)單元下達(dá)達(dá)較明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)每年的收入入及利潤增增長率市場份額投資資本回回報(bào)率利潤潤空間凈現(xiàn)金流增增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的后期通通過質(zhì)詢及及審核，提提出修改要要求并最終終批準(zhǔn)各經(jīng)經(jīng)營中心和和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例14內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分分析組織結(jié)構(gòu)及及能力三個(gè)戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個(gè)重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價(jià)值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容15對市場環(huán)境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應(yīng)商商力量大小小的主要因因素所供應(yīng)貨品品/服務(wù)的的差別程度度供應(yīng)商變更更成本是否存在替替代品供應(yīng)商的市市場份額采購量對于于供應(yīng)商是是否重要該供應(yīng)貨品品/服務(wù)占占總成本的的比例該供應(yīng)貨品品/服務(wù)對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應(yīng)鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價(jià)價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對替代代品的接受受程度決定進(jìn)入壁壁壘強(qiáng)弱的的主要因素素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的的多少品牌的強(qiáng)弱弱顧客轉(zhuǎn)變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的堅(jiān)固程度度現(xiàn)有廠家的的行為特點(diǎn)點(diǎn)決定買方力力量大小的的主要因素素討價(jià)還價(jià)能能力相對市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性性采購總量產(chǎn)品差異性性品牌對質(zhì)量感受受的影響買方的利潤潤決策者的動(dòng)動(dòng)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程程度的主要要因素行業(yè)增長速速度固定成本/附加價(jià)值值能力利用率率產(chǎn)品差異程程度品牌認(rèn)知度度轉(zhuǎn)換成本市場份額的的集中與平平衡信息復(fù)雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭爭程度16機(jī)會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變額潛在在契機(jī)有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把公司司內(nèi)部競爭爭力與外部部環(huán)境結(jié)合合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)點(diǎn)公司靠什么么資產(chǎn)/能能力來保持持與加強(qiáng)目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產(chǎn)/能力力有那些？？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評評價(jià)和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機(jī)機(jī)會于挑戰(zhàn)戰(zhàn)17基于價(jià)值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的各要素素如何提高經(jīng)經(jīng)營額和市市場份額（損益表上上部）如何進(jìn)行市市場細(xì)分向目標(biāo)市場場提供什么么與競爭對對手不同的的價(jià)值如何讓客戶戶認(rèn)為他們們付出的價(jià)價(jià)錢是合理理的價(jià)值定位理解價(jià)值需需求選定目標(biāo)選擇價(jià)值產(chǎn)品和工藝藝流程設(shè)計(jì)計(jì)采購制造提供價(jià)值交貨和收費(fèi)費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值廣告促銷及公關(guān)關(guān)價(jià)值交付系系統(tǒng)如何創(chuàng)造與與交付產(chǎn)品品和服務(wù)（損益表中中部）如何以最低低成本提供供所承諾的的價(jià)值如何獲取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高單個(gè)行行為的效率率改善行為之之間的協(xié)同同性如何銷售（損益表下下部）如何讓客戶戶理解我們們的價(jià)值定定位如何提升客客戶對于我我們的價(jià)值值感受如何把價(jià)值值宣傳變成成競爭致勝勝的工具183.1業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃要點(diǎn)2.**公司內(nèi)部部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機(jī)機(jī)會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略略3.1.使使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)價(jià)值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措優(yōu)先排序序3.5.成成長階段段(何時(shí))3.6.價(jià)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和和能力獲取取(如何)3.7.實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃3.8.機(jī)機(jī)會及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)測4.3.敏敏感性分分析5.組織織結(jié)構(gòu)要求求組織結(jié)構(gòu)概概述1.市場場及競爭環(huán)環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入壁壘壘1.3.市市場需求求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢勢1.6.政政策影響響19市場供應(yīng)－－主要供應(yīng)應(yīng)商主要供應(yīng)商商市場份額供應(yīng)能力價(jià)格水平比比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意20進(jìn)入壁壘－－進(jìn)入市場場的難易程程度對企業(yè)能力力的要求技術(shù)專長的的要求品牌的要求求獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的重要性行業(yè)自身保保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程程度現(xiàn)有廠家行行為特點(diǎn)高低低高示意21市場需求––主要目目標(biāo)客戶主要客戶客戶的需求求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢市場場需需求求–市市場場規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)測測示意意23競爭爭態(tài)態(tài)勢勢–市場場占占有有率率分分析析1997199819992000年遞遞增增率率1997-2000100%=單位位：：百百萬萬美美元元X%X%X%X%X%X%公司司1公司司4公司司3其它它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意意公司司224競爭爭態(tài)態(tài)勢勢––主要要競競爭爭對對手手分分析析主要要對對手手主要要產(chǎn)產(chǎn)品品優(yōu)勢勢市場場占占有有率率主要要客客戶戶劣勢勢國際國內(nèi)示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司625替代代品品的的威威脅脅性性分分析析––成成本本價(jià)價(jià)格格分分析析示意意替代代品品1本公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品替代代品品2替代代品品3替代代品品1本公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品替代代品品2替代代品品3替代代品品成成本本分分析析替代代品品價(jià)價(jià)格格分分析析不構(gòu)構(gòu)成成威威脅脅構(gòu)成成威威脅脅不構(gòu)構(gòu)成成威威脅脅構(gòu)成成威威脅脅26替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受程程度度指指數(shù)數(shù)*市場場調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n。。。。。*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的評評價(jià)價(jià)替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n。。。。。示意意27**公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機(jī)會會示意意28制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略首首選選要要明明確確公公司司的的使使命命和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)使命命遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)價(jià)值值宗旨旨示意意29產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)組組合合(何何處處競爭爭)我們們應(yīng)應(yīng)該該側(cè)側(cè)重重于于哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們當(dāng)當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否合合理理？？我們們是是否否應(yīng)應(yīng)該該開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我們們今今后后發(fā)發(fā)展展的的重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪里里？？我們們將將如如何何細(xì)細(xì)分分目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶群群？？向這這些些客客戶戶群群提提供供服服務(wù)務(wù)的的吸吸引引力力多多大大？？產(chǎn)品品地域域客戶戶示意意30價(jià)值值定定位位客戶戶群群1客戶戶群群2客戶戶群群3客戶戶群群4技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、渠渠道道客戶戶群群產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價(jià)值值定定位位示意意31**公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析示意意等待待機(jī)機(jī)會會優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關(guān)關(guān)注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實(shí)施施舉舉措措可可能能的的收收益益價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)實(shí)施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措2舉措措3舉措措432對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤潤投資資資資本本回回報(bào)報(bào)現(xiàn)金金流流銷售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場場占占有有率率期權(quán)權(quán)價(jià)價(jià)值值衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)務(wù)維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)者者高瞻瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚矚者者員工工以財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)方方面面為為主主以里里程程碑碑為為主主以行行為為／／活活動(dòng)動(dòng)為為主主激勵(lì)勵(lì)理理念念利潤潤第二二層層面面在人人力力、、財(cái)財(cái)力力上上做做大大量量投投資資，，以以期期發(fā)發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面作幾幾個(gè)個(gè)小小規(guī)規(guī)模模的的投投資資以以開開創(chuàng)創(chuàng)未未來來的的事事業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會會時(shí)間間安安排排集中中于于業(yè)業(yè)績績營造造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境探索索/特特許許的的地地位位關(guān)鍵鍵成成功功因因素素已具具備備完完整整的的能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)正通通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚能力力第一一層層面面重點(diǎn)點(diǎn)扶扶持持健健康康發(fā)發(fā)展展的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)以以期期高高速速增增長長和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流示意意33成長長階階梯梯(何何時(shí)時(shí)競競爭爭)利潤潤我們們能能保保持持并并提提高高在在中中國國市市場場的的占占有有率率嗎嗎？？我們們?nèi)缛绾魏翁崽岣吒咴谠趪鴩H際市市場場上上的的占占有有率率？？我們們應(yīng)應(yīng)集集中中滲滲入入哪哪個(gè)個(gè)客客戶戶群群？？我們們應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)入入/擴(kuò)擴(kuò)張張哪哪些些新新產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們什什么么時(shí)時(shí)候候進(jìn)進(jìn)入入或或加加速速擴(kuò)擴(kuò)張張選選定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴(kuò)張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時(shí)間(年年)示意34價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競爭爭)–價(jià)價(jià)值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價(jià)價(jià)值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價(jià)值鏈鏈的哪哪個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價(jià)值值創(chuàng)造造潛力力？價(jià)值鏈重點(diǎn)點(diǎn)制造重點(diǎn)研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進(jìn)入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進(jìn)進(jìn)行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？示意35價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競爭爭)–競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意36價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競爭爭)–所所需能能力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運(yùn)能能力實(shí)現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理和成成交能能力資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補(bǔ)關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意37價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競爭)–合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)338具體的的實(shí)施施計(jì)劃劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對建議議進(jìn)行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認(rèn)投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2.建建立立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展確定詳詳細(xì)人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊(duì)隊(duì)伍組組建2003主要活活動(dòng)責(zé)任人人20017891011127891011121234562002舉例39機(jī)會及及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客戶對對產(chǎn)品品的需需求技術(shù)成成熟時(shí)時(shí)間供貨商商的支支持機(jī)會及及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可能的的對策策WTO的沖擊示意政府對對政策策的變變化404.五年的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測測損益表表收入銷量總收入入毛利率率營業(yè)利利率現(xiàn)金流流量表表息稅前前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資資產(chǎn)投投資營業(yè)營營運(yùn)資資本變變動(dòng)自由現(xiàn)現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005示意41對財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測測結(jié)果果的敏敏感性性分析析基本假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價(jià)格…樂觀假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價(jià)格…悲觀假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價(jià)格…時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤425.組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)業(yè)務(wù)單單元示意崗位職職責(zé)描描述職位匯報(bào)關(guān)關(guān)系使命崗位職職責(zé)參與的的關(guān)鍵鍵流程程關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)所需能能力經(jīng)營流流程概概述43公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要內(nèi)容容－種種子業(yè)業(yè)務(wù)舉舉例**公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜菜種子子（苗苗）生生產(chǎn)繁繁衍為為切入入點(diǎn)同同時(shí)有有選擇擇地進(jìn)進(jìn)入大大田作作物的的優(yōu)種種業(yè)務(wù)務(wù)，進(jìn)進(jìn)入種種子/生物物技術(shù)術(shù)領(lǐng)域域通過與與各地地種子子公司司合作作獲得得種子子（苗苗）的的銷售售經(jīng)營營權(quán)，，在自自有渠渠道未未能覆覆蓋地地區(qū)選選用代代理擴(kuò)擴(kuò)大影影響以山東東、江江蘇為為起點(diǎn)點(diǎn)，建建立蔬蔬菜等等經(jīng)濟(jì)濟(jì)作物物種子子（苗苗）生生產(chǎn)基基地，，中期期則根根據(jù)生生物、、基因因種子子的選選擇，，選擇擇省份份建立立新的的大？？？作作物基基因種種子生生產(chǎn)基基地通過得得到縣縣（或或地、、市））級政政府的的支持持，與與當(dāng)?shù)氐胤N子子公司司（或或其他他合適適的合合作伙伙伴））聯(lián)合合經(jīng)營營種子子生產(chǎn)產(chǎn)基地地財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測到2005年年收入入達(dá)到到19億人人民幣幣蔬菜市市場份份額內(nèi)貿(mào)省省：15%代銷省?。?%玉米市市場份份額內(nèi)貿(mào)省?。?4%代銷省?。?%現(xiàn)金流流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力要求求需要高高效的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有有效的的與科科研單單位及及地方方合作作伙伴伴的合合作模模式吸引高素質(zhì)質(zhì)、技術(shù)能能力強(qiáng)的人人員44年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會會會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各中中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行質(zhì)詢詢，提出修修改意見，，以確保其其嚴(yán)謹(jǐn)性及及可行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)、、風(fēng)險(xiǎn)控制制、人力資資源、海外外業(yè)務(wù)的負(fù)負(fù)責(zé)人，海海外集團(tuán)總總裁(列席席)，各商商品/經(jīng)營營中心副總總裁，及各各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本本中心規(guī)劃劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點(diǎn)，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各中心呈報(bào)報(bào)中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略規(guī)劃，接接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)發(fā)言，介介紹修正后后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明確確各中心需需修改的要要點(diǎn)及時(shí)間間表總裁總結(jié)/宣布閉會會會議規(guī)則：：各中心以及及業(yè)務(wù)部的的呈報(bào)材料料圖表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)質(zhì)詢的應(yīng)答答要求以事事實(shí)及數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，，不對人與會人員對對各中心規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁裁對修正要要求有終決決權(quán)時(shí)間(小時(shí)時(shí))11.54X510.524小時(shí)需提前準(zhǔn)備備的材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達(dá)達(dá)的會議議議程及規(guī)則則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達(dá)達(dá)的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各中心規(guī)規(guī)劃修改要要求的要點(diǎn)點(diǎn)，規(guī)劃完完成時(shí)間表表責(zé)成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃科跟蹤進(jìn)進(jìn)度，總裁裁最終審批批示例45各中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)層的的目標(biāo)是不不是夠高？？雄心夠不不夠大？他對其中心心或業(yè)務(wù)部部短期內(nèi)可可采用的舉舉措是否都都已了解并并做過分析析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業(yè)可可能出現(xiàn)的的各種變化化、發(fā)展是是否都已經(jīng)經(jīng)考慮周到到？這個(gè)中心或或業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層是否否真有能力力來實(shí)施這這個(gè)方案？？他對提出的的戰(zhàn)略舉措措的實(shí)施時(shí)時(shí)間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容容不了解，，很明顯這這個(gè)規(guī)劃不不是他主持持做的，而而是由規(guī)劃劃部門“代代筆”的?。?6年度質(zhì)詢過過程半天到一天天的會議2-5個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理，6個(gè)個(gè)公司級經(jīng)經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年年都參加大大的業(yè)務(wù)單單元的會議議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)務(wù)單元的會會議每個(gè)業(yè)務(wù)群群總裁和公公司級高級級經(jīng)理參加加的每年2天的戰(zhàn)略略質(zhì)詢會每年一次，，CEO花一天時(shí)間間審核27個(gè)運(yùn)營單單元的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)詢會會舉例47第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來機(jī)會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略需需要平衡發(fā)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)，在投資資和時(shí)間上上保持平滑滑公司總體戰(zhàn)略舉措48成功的戰(zhàn)略略規(guī)劃的基基本要素1. 以經(jīng)經(jīng)營單位為為中心效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的的重視4. 由負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施的的人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5. 滲透透到組織的的各個(gè)級別別之中6. 集中中于良好的的信息/事事實(shí)基礎(chǔ)7. 通過過真正的對對話來進(jìn)行行491.應(yīng)以以經(jīng)營單位位為中心進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃具有一個(gè)明明確的市場場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)地理位置技能與經(jīng)營營水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的的重要職能能負(fù)責(zé)制訂其其經(jīng)營戰(zhàn)略略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)對集團(tuán)公司司負(fù)有利潤潤效益的責(zé)責(zé)任，及完完成經(jīng)營效效益財(cái)務(wù)和和市場業(yè)績績方面的目目標(biāo)在集團(tuán)公司司政策允許許下?lián)碛嘘P(guān)關(guān)鍵性的財(cái)財(cái)務(wù)和人員員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益502.效益益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃劃“整個(gè)過程程是通過下下層組織對董事會的的責(zé)任和承承諾來策動(dòng)的，，以期在增增長方面成成為同類22家公司司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股股權(quán)回報(bào)，，經(jīng)營利潤潤率，和對對股東的全全部回報(bào)等等數(shù)字目標(biāo)標(biāo)上也要取取得同樣成成就?！薄暗谝徊匠坛绦蚴潜M量量拔高你每一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)標(biāo)，通常應(yīng)應(yīng)在稅后經(jīng)經(jīng)營收入方方面實(shí)現(xiàn)極極大的增長長?！薄胺旨t取酬與價(jià)值推動(dòng)動(dòng)緊密相關(guān)關(guān)。”“我們委任任了一個(gè)‘‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個(gè)部門門的情況，，并以此推推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提提高。”“部門目標(biāo)標(biāo)可通過月月度董事會會來監(jiān)控。”513.高級級領(lǐng)導(dǎo)層在在業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的角色色愛默生““每年我都都花一半的的時(shí)間在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃上上，雷打不不動(dòng)?！报CCharlesKnight可口可樂經(jīng)經(jīng)理們每每半年要花花3天的時(shí)時(shí)間和總經(jīng)經(jīng)理以及高高級管理層層討論戰(zhàn)略略規(guī)劃積極參與業(yè)業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃過過程創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)格的質(zhì)詢詢環(huán)境要求可信度度/檢查通用電器““你要么么做好，要要么走人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)在在我得直接接面對這個(gè)個(gè)家伙了。”–員工評評價(jià)總經(jīng)理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)細(xì)的記錄，，第二年的的會就以檢檢查記錄的的舉措的完完成情況開開始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢詢會后都發(fā)發(fā)信總結(jié)每每個(gè)人的““保證”523.首席席執(zhí)行官在在公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中是是推動(dòng)和指指導(dǎo)的主要要來源自己制定企企業(yè)使命和和長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的的制定制定過程分配支持資資源（戰(zhàn)略略規(guī)劃小組組，人員，，咨詢顧問問）積極參與解解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)務(wù)單元董事會資本市場“杰克很早早就有了清清晰的目標(biāo)標(biāo)，然后立立即就把這這個(gè)目標(biāo)清清楚地傳達(dá)達(dá)給我們?！报CGE的高級經(jīng)理理“在60天天里，我和和大約5,000個(gè)個(gè)員工談了了話。”–Bossidy首席執(zhí)行官官自己領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部部門經(jīng)理直直接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報(bào)首席執(zhí)行官官親自負(fù)責(zé)責(zé)主要的公公司戰(zhàn)略的的檢查534.由負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施的的人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制定定流程“部門總裁裁親自向董董事會做匯匯報(bào)演示––因他們必必須事必躬親。”“計(jì)劃的制制定是經(jīng)由由基層程序與非傳傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計(jì)計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)產(chǎn)生的?！薄薄叭绻阍L訪問過我們們第一線上的的人，你會知道道他們對我我們程序的的嚴(yán)格性是很很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的的人的工作作方法充分信任，，不必逐項(xiàng)項(xiàng)檢查?！薄?44.經(jīng)營營中心和業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角色色業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的制定并向向上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報(bào)組建專門的的小組負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定從公司整體體考慮協(xié)助助制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負(fù)負(fù)責(zé)人制定本中心心的整體發(fā)發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部部負(fù)責(zé)人從公司整體體考慮協(xié)助助制定公司司戰(zhàn)略不是獨(dú)立于于公司總部部的實(shí)體的的“首席執(zhí)執(zhí)行官”近年來扁平平化的組織織結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人越來越越大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)責(zé)人就象總總裁的合伙伙人一樣與與其共同工工作555.實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任滲透透到組織的的各個(gè)級別別之中“我們的最最高層五巨頭每月碰一次次面，確定定長期性的的議題并開展下一步步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖钭罡呖偛煤秃徒?jīng)營主管管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會花很很多時(shí)間一起起準(zhǔn)備公司司為期三天的的計(jì)劃會議議。”“公司總裁裁的參與將將樹立很大大的決心和激勵(lì)勵(lì)...為最最佳樣板樹樹立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼褍r(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)手手段推入到到基層–人們可能能不知道如如何定義經(jīng)經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，，但他們知道道應(yīng)采取哪哪些改善行動(dòng)?！?66.優(yōu)秀秀的公司依依靠完善的的數(shù)據(jù)資料料來制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)績績目標(biāo)并加加以評估”有三個(gè)因因素使我們們比其它公公司出眾，，其中之一一就是強(qiáng)大的信息息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)略略計(jì)劃必須須包括年度度業(yè)績目標(biāo)、競爭優(yōu)勢的的來源，及重大新新舉措?！啊泵總€(gè)部門門必須提供供基本信息，并相應(yīng)提提供：行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)信息息，顧客分分析、競爭爭者分析、、供應(yīng)商分分析，機(jī)遇遇和威脅、、新的討論論及三年財(cái)財(cái)務(wù)狀況資資料?！啊蔽艺J(rèn)為公公司在計(jì)劃劃的早期階階段應(yīng)采取取更苛刻的的方式，確保信息的的落實(shí)，且且得到正確確的落實(shí)?！?77.通過過真正的對對話來進(jìn)行行”最高執(zhí)行行總裁每次次開完其50個(gè)部門門計(jì)劃會議議后，會親自準(zhǔn)備一一份三頁的的報(bào)告，內(nèi)中總結(jié)結(jié)了他對計(jì)計(jì)劃的觀點(diǎn)點(diǎn)以及立即即行動(dòng)的項(xiàng)項(xiàng)目?！啊眱r(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素在我我們整個(gè)組組織內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾焯欤覀兘?jīng)經(jīng)營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會與與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共共同討論10年計(jì)劃劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)經(jīng)理絕對知知道是哪些些因素在推推動(dòng)股價(jià)。。但更重要要的是他們們有能力腳踏實(shí)地地與總公司司對話、與與他們的人人員對話––內(nèi)容針對對關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改善善因素。““58目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方方法成功的戰(zhàn)略略規(guī)劃案例例對**公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的啟啟示594.案例例分析：典典范公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法資料來源：： 研究報(bào)報(bào)告公司背景安然(能能源和天然然氣)安然希望在在放松管制制的行業(yè)中中通過采取取創(chuàng)新的舉舉措，向相相關(guān)行業(yè)拓拓展業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石石油和能源源)在能源和電電力行業(yè)管管制逐漸放放開的情況況下，希望望從以石油油業(yè)務(wù)為主主轉(zhuǎn)變成涉涉及電力、、可再生能能源和能源源電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)域域的公司，，重新確定定優(yōu)勢地位位**公司電電器(傳傳統(tǒng)工業(yè)及及金融服務(wù)務(wù))世界最多元元化的巨型型公司，通通過完善的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程不斷斷修正原有有業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇遇，從而創(chuàng)創(chuàng)造了難以以置信的持持續(xù)增長神神話60案例分析之之一：安然然公司公司基本情情況.迅猛發(fā)展的的服務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的能源源和通訊公公司，在電電子商務(wù)的的浪潮中大大力推行商商業(yè)創(chuàng)新。。安然在能能源行業(yè)率率先進(jìn)入商商對商網(wǎng)上上交易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推推出諸如寬寬帶服務(wù)等等新產(chǎn)品的的先行者，，是新經(jīng)濟(jì)濟(jì)的倡導(dǎo)者者，致力于于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法頗頗為著名。。它靈活的的公司組織織結(jié)構(gòu)使其其可以對新新觀點(diǎn)和新新的市場環(huán)環(huán)境快速作作出反應(yīng)（（財(cái)務(wù)上和和經(jīng)營上）），并在整整個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部分享新新知識主要財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：8.9億美美元銷售收入：：401億億美元資本投資：：30.8億美元債務(wù)資本比比率：38.5%投資資本回回報(bào)率：4%～6%(投投資銀行分分析報(bào)告)其它員工總數(shù)：：17,900人全球市場：46個(gè)國國家資料來源：：安然61安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官官執(zhí)行副總裁裁總裁和首席席運(yùn)營官全球技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營人力資源經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會計(jì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總總監(jiān)顧問理事會會公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計(jì)師投資者關(guān)系系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理資料來源：：安然公司司62安然集團(tuán)地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開開發(fā)董事長和CEO天然氣輸送送總裁和CEO工程和建筑筑CEO波特蘭公司司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2/3)資料來源：：安然公司司63安然集團(tuán)地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和總總裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理董事長2和和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中中國董事長和CEO加勒比及中中美洲總裁歐洲安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（3/3)資料來源：：安然公司司64安然戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點(diǎn)規(guī)劃過程的的靈活性：：允許根據(jù)市市場和經(jīng)營營環(huán)境的變變化及時(shí)調(diào)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營營計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定定過程：要求對未來來可能的變變化給予密密切關(guān)注，，并允許在在項(xiàng)目受挫挫時(shí)選擇終終止項(xiàng)目，，重組項(xiàng)目目構(gòu)成或重重新對項(xiàng)目目進(jìn)行評估估（例如，，當(dāng)一些象象煤炭網(wǎng)上上交易市場場這樣的電電子商務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目停滯不不前時(shí)）。注重短期目目標(biāo)：通常是在一一個(gè)總的長長期利潤目目標(biāo)（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個(gè)較短短期限的戰(zhàn)戰(zhàn)略（最長長3年）。這樣做的主主要原因是是由于電子子商務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展和變化化，通常這這些項(xiàng)目成成功也快，，失敗也快快。靈活的組織織結(jié)構(gòu)：基于靈活的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作的的靈活性允允許整個(gè)公公司或某一一具體業(yè)務(wù)務(wù)單元能夠夠適應(yīng)快速速變化的商商業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史史就是一個(gè)個(gè)跑步前進(jìn)進(jìn)的歷史””（安然然的經(jīng)理））資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪65安然的動(dòng)態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法新的“孵化化器”業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和和建議可能能的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如安安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每每個(gè)業(yè)務(wù)層層次均有一一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部門許多員工通通過研究、、分析、匯匯報(bào)對市場場和經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分分配公司總部的的規(guī)劃辦公公室處理各種戰(zhàn)戰(zhàn)略意見并并據(jù)此在公公司范圍內(nèi)內(nèi)或某個(gè)特特定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整或或修改戰(zhàn)略略電子思想（（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)個(gè)公司內(nèi)部部推行、分分享、傳播播知識，以以抓住新的的想法和機(jī)機(jī)遇的專職職小組。在在整個(gè)公司司的各個(gè)層層面定期進(jìn)進(jìn)行交互式式的問答項(xiàng)項(xiàng)目。資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪66案例分析之之二：殼牌牌公司公司基本情情況第一家轉(zhuǎn)型型為的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了電力力、可再生生能源和能能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)務(wù)盡管規(guī)模龐龐大，業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜，但但是公司充充滿活力，，勇于創(chuàng)新新，因此能能夠在能源源行業(yè)的許許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面，殼殼牌以其先先進(jìn)的想法法而聞名，，并是未來來預(yù)期研究究方法的開開拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：76億美元元銷售收入：：1,500億美元元資本投資：：95億美美元債務(wù)資本比比率：18%投資資本回回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：：96,000人全球市場：：135個(gè)個(gè)國家或地地區(qū)資料來源：：殼牌公司司67資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團(tuán)控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務(wù)公司司(100)服務(wù)公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務(wù)務(wù)在135個(gè)國家家開展業(yè)業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結(jié)構(gòu)68殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點(diǎn)半傳統(tǒng)的的流程：：集團(tuán)高級級領(lǐng)導(dǎo)層層做關(guān)鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合合、利潤潤目標(biāo)和和地域拓拓展制定定長期目目標(biāo)。各各公司的的高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動(dòng)態(tài)的的流程：：集團(tuán)復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個(gè)獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團(tuán)的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃（最長長達(dá)50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務(wù)和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)。。嚴(yán)密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴(yán)密密性和復(fù)復(fù)雜性造造成反應(yīng)應(yīng)過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應(yīng)急計(jì)計(jì)劃調(diào)整整預(yù)算分分配和運(yùn)運(yùn)營計(jì)劃劃，從而而降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進(jìn)進(jìn)入新經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實(shí)施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪69區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)員和總總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)所所有國家家和地區(qū)區(qū)的活動(dòng)動(dòng)。所有的董事經(jīng)理理均為服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)公公司的經(jīng)經(jīng)理，他他們直接接向集團(tuán)團(tuán)執(zhí)行董董事會匯匯報(bào)。所所有的董董事經(jīng)理理地位平平等，同同屬于集集團(tuán)總部部，協(xié)助助集團(tuán)執(zhí)執(zhí)行董事事會制定定集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略。專業(yè)服務(wù)務(wù)專家（職能部部門經(jīng)理理）提供供向集團(tuán)團(tuán)諸如財(cái)財(cái)務(wù)、法法律和信信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建建議和專專業(yè)知識識支持。未來規(guī)劃劃研究部部門是由來自自各公司司的具備備未來眼眼光的““精英””組成的的非常設(shè)設(shè)專家組組織，他他們通過過定期的的集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略會議議和公司司內(nèi)部出出版物的的形式參參與戰(zhàn)略略規(guī)劃。它所有的的成員均均來自于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最最高的三三個(gè)層次次。并且且充分鼓鼓勵(lì)地區(qū)區(qū)/國家家分公司司的經(jīng)理理和總經(jīng)經(jīng)理提出出意見和和建議。集團(tuán)執(zhí)行行董事會會（GMD）定期召開開會議，，研究并并制定殼殼牌集團(tuán)團(tuán)的目標(biāo)標(biāo)和長期期計(jì)劃。。該董事會會的所有有成員同同時(shí)也是是殼牌石石油（荷荷蘭）常常務(wù)委員員會和殼殼牌石油油（英國國）執(zhí)行行董事會會的成員員，由殼殼牌石油油（荷蘭蘭）和殼殼牌石油油（英國國）的董董事會任任命。殼牌的動(dòng)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法資料來源源