自考績效管理復習

1、05963績效經管最新復習資料一、單選：1、（單）理論界對績效的界定，目前有兩種較為流行的觀點：一是結果說；二是行為說。近來，還有學者提出與績效結果說和行為說不同的第三種觀點，即技能、能力與價值觀績效論。（多）2、（單）在坎貝爾模型里，特定任務的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里,而其他的因素則更多地滲透在組織公民行為、親社會行為和獻身精神里。（多）因（單）波曼和摩托威德羅于1993年提出行為績效，可以分為任務績效和邊績效。（多）4、（單）以美國空軍人員為樣本進行了研究,發(fā)現任務績效和邊績效獨立地對整體績效起作用，從而從實證角度區(qū)分了任務績效和邊績效。5、（多）從經管學的角度看，績效是組織

2、期望的結果，一般可分為員工個人績效、團隊績效和組織績效三個層次。6、（多）績效具有的性質：多因性、多維性、動態(tài)性。因（單）卡迪、多賓斯和沃德曼1994提出影響員工績效的因素分為系統(tǒng)因素與個人因素。8、（單）總結坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點,我們可以認為，從系統(tǒng)的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。9 （單）工作分析是績效經管的基礎。10 （單）績效經管的第一環(huán)節(jié)是績效計劃，這是績效經管過程的起點。11 （單）績效計劃準備階段的工作主要是準備信息和決定要采用種溝通式12 （單）整個績效計劃的核心階段是計劃階段。13 （單）審定和確認是制定績效計劃的最后環(huán)節(jié)。1

3、4 （單）績效計劃制定好之后，就進入了績效實施階段。15 （單）價值觀、態(tài)度是創(chuàng)造績效的原動力。16 （多）由于績效經管計劃涉及如控制預期績效的整個過程，因此，其應該由，人力資源經管者、各職能部門經理、員工本區(qū)三面來共同承擔。17 （單）員工個人的參與是提高績效計劃及績效經管有效性的重要保證。18 （單）績效計劃的溝通式主要是雙向溝通。19 （多）績效計劃的作用體現在其指向作用、操作作用、彌補作用上。20 （多）績效計劃包括三面的容關鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。回（單）平衡計分卡是20世紀90年代初，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗研究所所長戴維提出一種全新的組織績效經管法，平衡計分

4、卡法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績經管法，而強調組織應從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度來審視自身業(yè)績.（多）22 （單）績效不僅僅包括結果績效還包括過程績效。23 （單）能力可分為專業(yè)能力、基礎能力。24 （單）關于部門的信息主要了解的是部門計劃和團隊計劃。25 （單）經管者的影響力來自兩個面職位權力、個人權力。26 （單）在績效經管中常采用的績效四分法，即格里波特提出的質量、數量、時效、成本。27 （單）所謂三級指標設計就是把一個指標分為三個等級，分別為門檻目標、理想目標、挑戰(zhàn)目標。28 （單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由、是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特

5、色，區(qū)別于其它組織。29 （多）持結果說觀點的學者認為績效要包括財務結果和非財務結果。30 （單）所謂績效反饋就是要通過評估者和被評估者面談的式、反饋傳遞對被評估者進行績效考評的信息。31（多）有效的績效經管體系的特點：戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。32、（單）績效經管體系的戰(zhàn)略一致性是指績效經管體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致性程度。33、（單）績效經管體系的明確性是指企業(yè)的績效經管體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導。34、（單）績效經管體系的可接受性是指運用績效經管體系的主體接收該體系的程度。35、（單）贅曳是指測量的正確性，即一個測量規(guī)能測出所測東西的程

6、度36、（單）值區(qū)是指測量結果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標37、（多）坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是述性知識、程序性知識或技能和動機。38、（單）建立有效的績效評估指標體系的前提條件是：在評估過程中，應在評估系統(tǒng)目標、評估指標和評估目的三者之間取得一致。這就是目標一致性理論的中心含義。39、（多）我們將績效經管的理論基礎體系劃分為一般理論基礎和直接理論基礎兩個層次。40、（多）績效經管的一般理論基礎有控制論、系統(tǒng)論、信息論。41|（單）標志著控制論這一新興學科的誕生的是1948年，美國數學家諾伯特維納發(fā)表的控制論。42、（單）控制論主要研究復雜系統(tǒng)中的溝通信

7、息流，整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。（多）43、（單）反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。44、（單）系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)的一般模式、結構和規(guī)律的學問，是具有邏輯和數學性質的一門新興科學。45（單）系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。46、（多）系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關性等特征。集合性是系統(tǒng)最基本的特征;（單）層次性指系統(tǒng)的結構是有層次的;（單）相關性是指系統(tǒng)各要素之間相互依存、相互制約的關系（單）47 （單）信息作為一個科學概念，最早出現于通信領域。48 （多）績效經管對信息的要求,可以歸結為及時、準確、適用、經濟。4

8、9 （多）根據對工作分析定義及本質的分析容包括工作分析要素、工作描述、工作規(guī)。畫（單）20實際50年代，美國著名經管學家彼得德克在他的經管實踐一書中提出了目標經管理論（簡稱MBO）51、（多）目標經管有兩個顯著特點：一是強調組織計劃的系統(tǒng)性,即通過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動部的邏輯關系；二是強調目標制定過程本身的激勵性。52、（多）西多經管學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機-目標激勵模式；權衡激勵模式；強化激勵模式(1)(2)(3)(4)需要激勵模式中，以美國心理學家馬斯洛勺需求層次論和赫長伯格砌因素理論影響最為廣泛（單）動機-

9、目標激勵模式的理論基礎源于美國心理學家羸業(yè)出的期望理論（單）權衡激勵模式理論基礎源于美國經管學家亞當斯提出的公平理論（單）強化激勵模式理論所依據的激勵原理是美一國心理學家I斯金納初立的強化理論（單）53、（多）員工的組織公平感主要來自三個面：分配公平感、程序公平感和互動公平感叵口（單）組織的分配公平最早進行研究的是美國心理學家亞當斯.他于1965年提出了著名的公平理論，也叫社會比較理論55、（單）瑟保特和沃爾克公1寸研究法律程序中的公平問題，于1975年提出了程序公平區(qū)口（單）萊文瑟爾干1980年提出了程序公平的六條規(guī)來確保結果公平，這六條規(guī)分別是：一致忤物則：準確忤物則：可修正性規(guī)則：代表性

10、規(guī)則：避免偏見規(guī)則：道德倫理規(guī)則。（多）58、（單）權變理論在20世紀70年代應運而生59、（單）企業(yè)要開發(fā)和設計一個有效的績效經管體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標.講而明確組織的戰(zhàn)略60 （單）績效經管體系重點關注的是共贏。61 .（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括組織目標和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結構62 .（多）影響績效經管體系設計的因素主要包括企業(yè)利益相關者、行業(yè)特征、競爭對手、可比較的標桿63 .（多）有學者根據企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導企業(yè)、前沿企業(yè)、衷落企業(yè)、垂危企業(yè)。64 .（單）卓越的績效規(guī)共有十一條核心價值觀，第一條即為領導的遠見卓識65 .（單）高效率績效

11、經管體系的成功在于一致的責權利、結構66 .（單）企業(yè)的績效經管體系能否成為高效率的績效經管體系，能否真正發(fā)揮企業(yè)運營的預警作用和企業(yè)人事決策的基礎的作用，有賴于企業(yè)能否建立有序的信息體系67、（多）績效指標具有的特點：增值性、定量化、行為化68 .（多）績效指標設計的原則戰(zhàn)略相關性、高效度、高信度。69、（單）指標的“缺陷”指標體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點不能僅僅關注某一類指標,而排斥另一些同樣重要但是卻產生較少收益或收益的產生據歐長期性的指標。（單）指標的“污染”績效指標被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被經管者及時發(fā)現，反而被算作員工個

12、人的過失或失誤。70 （多）績效輔導式可分為正式的輔導式和非正式的輔導式71 （多）常用的輔導式主要有書面報告正式會議小組會議溝通72 （多）定期的書面報告主要有工作日志報月報季報年報73、（單）正式會談是經管者與員工進行的一對一的面談,是績效輔導特別有效的式74、（單）小組會議向員工傳遞有關公司最新的訊息,傳播企業(yè)文化的精神，統(tǒng)一價值觀，鼓舞士氣，消除誤解等75（單）非正式輔導式經管者與員工之間有關進展情況的溝通除事先計劃好的正式溝通以外,還有非正式會議、閑聊、喝咖啡間歇時進行的交談等非正式的式76、（單）績效評估的功能：經管功能、開發(fā)功能。（單）經菅功缸，就是指績效評估的結果為人力資源經管

13、的各項活動提供經管依據，這也是績效評估最主要的功能。（1）薪酬經管、（2）晉升和辭退（3）激勵。（單）開發(fā)功能，（1）職業(yè)發(fā)展計劃；（2）組織發(fā)展。77、（多）績效評估的原則：（1）公平、公正原則（2）公開透明原則（3）制度化原則（4）彈性原則（5）可行性原則（單）績效評估要遵循公平原則主要是指績效評估的結果不受個人特質（包括評估者和被評估者）的影響而產生差別待遇的不公平現象（單）公開原則主要是指在進行績效評估時,應最大限度地減少評估過程的神秘感，加強評估者和被評估者雙對評估過程的認知78、（多）績效評估的容：決策；理解和掌握專業(yè)知識；影響他人；信息收集及船舶；人際關系；自我經管79、（單）美

14、國公司傾向以一年為期,日本商社則是半年或一年評估一次80、（單）一般情況下，績效評估以一年1-2次為宜81、（多）績效評估容主要劃分為三大類：（1）德、能、勤、績（2）重要任務、日常工作、工作態(tài)度（3）任務績效和邊績效82 （單）篷是指一個人的操行；（單）或是完成某一具體工作所需要的能力和素養(yǎng)；（單）覲是指員工的工作勤奮和努力狀況，是一種工作態(tài)度，主要體現在員工日常工作表現面；（單）塞是指員工工作的實際貢獻或實現預定工作指標的程度。83 （單）任務績效是指與員工工作產出直接相關的績效因素、也就是對員工工作結果的評估，通?？梢杂霉ぷ鞯臄盗俊①|量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價。（單）邊績

15、效是指對員工工作結果造成影響的績效因素、但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常可采用行為性的描述評價。84 （單）績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。85 （多）績效評估主體的選擇遵循的原則：專業(yè)資料1）熟悉被評估者的工作表現2）了解被評估者的工作容和工作性質3）有能力將觀察結果轉化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結果4）有助于進行績效評估86 .（多）績效評估可能產生的廖誤分為：所依據的理論因素、功能性因素評估者因素、被評估者因素、第三者因素。87 .（多）任一個團隊都有兩個目標：即團隊目標、個體目標88 （單）績效反饋中最常用的形式是：畫”89 （多）績

16、效反饋面談的過程：開始、進行、結束、結束后。86 （多）根據反饋的容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。87 （單）正面反饋針對正確行為的反饋。88 （單）著名的行為科學家赫茨伯格提出的雙因素理論能夠很好地解釋這個問題。89 （單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。90 （單）那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作為的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素。91 （單）負面反饋和中立反饋針對錯誤行為的反饋。92 （單）互動式績效反饋建設性的批評主使員工參與到整個績效反饋過程中。93 （單）所謂但也就是要求經管者在批評時應當針對不同的對象和不同的情況采用不

17、同的式，并在批評過程中根據對的反應進行式上的調整。94 （多）不同類型員工的績效反饋技巧：1）、明星型員工：反饋時主管要適當挫其銳氣,給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人、給予其更大的發(fā)展空間為激勵其提高績效手段。（單）2）、潛力型員工：反饋時主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發(fā)展的向，為發(fā)掘其潛力指明道路。（單）3）、領袖型員工：反饋時要在適當的時機與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導其按公司的目標發(fā)展。（單）4）、抱怨型員工：反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉變其不滿情緒為積極向上的情緒。（單）5）、抗拒型員工：主管反饋時要讓他看到變革帶來的好處。（單）6）、“

18、文盲”型員工：反饋時應針對性地加強其專業(yè)訓練，提高素質和技能。（單）叵（多）美國加利福尼亞大學洛杉磯分校的心理學家亨得利文辛格對批評作了大量的研究,他發(fā)現七個要素能夠足夠有效地促成建設性的批評：（1）建設性的批評是戰(zhàn)略性的（2）建設性的批評是維護對自尊的（3）建設性的批評發(fā)生在恰當的環(huán)境中（4）建設性的批評是以進步為導向的（5）建設性的批評是互動式的（6）建設性的批評是靈活的（7）建設性的批評能夠傳遞幫助信息96、（多）制定出良好的、切實可行的績效改進計劃的前提就是明確對它的認識，我們可以從這樣幾面來加強對績效改進計劃的認識：A.績效改進計劃的制定基于績效評估的結果B.制定績效改進計劃是部門經

19、管的日常工作，而非“附加工作”C.績效改進計劃的最終目的是員工現有績效的提高，能力的提升。97、（多）績效改進計劃的容：a.基本信息b.問題描述c.提出意見d.明確目標98、（單）績效經管最直接最本質的目的是：提高員工績效。99、（單）績效結果的運用是成功實施績效經管體系的重要標志。100（單）績效診斷與分析是績效改進計劃實施的第一步101（單）兩個被業(yè)公認的績效改進工具一一六西格瑪和標桿超越。102、（單）六西格瑪經管是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進的績效改進工具103、（多）六西格瑪經管的重點集中在測量產品質量和改進流程經管兩面102、（單）六西格瑪經管的基本思路是，以教提為基礎，通過數

20、據揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計法提出解決問題的案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數學模型畫（單）標桿超越法是美國施樂公司于20世紀70年代末首創(chuàng)的。104、（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。105、（單）人力資源規(guī)劃的容，也就是它的最終結果，其包括兩個面：（1）人力資源總體規(guī)劃（2）人力資源業(yè)務規(guī)劃106、（多）企業(yè)部員工的選拔對績效評估結果的依賴體現在以下兩個面：一、業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一，二、建立以職位族為基礎的晉升階梯107、（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬（單）基本薪酬是指企業(yè)根據員工所承擔

21、的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經濟收入（單）激勵薪酬是指企業(yè)根據員工、團隊或者企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質的收入（單）間接薪酬就是給員工提供的各種福利,這一塊與員工個人的工作和績效并無直接的關系，往往具有普遍性108、（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制年資晉升制就是按工作年限晉升（單）（2）考試晉升制考試晉升制即依據考試成績決定晉升（單）（3）功績晉升制功績晉升制把員工實際工作成績作為晉升與否的主要依據（單）（4）能力晉升制能力晉升制是根據員工各種能力的大小來決定晉升的制度（單）（5）綜合晉升制綜合晉升制是兼顧年資、功績和能力多面因素，把他們全部作為晉升依據的一

22、種制度（單）109、（多）績效評估在人員晉升中的作用：（1）以工作分析確定崗位考核能力（2）建立科學合理的晉升制度110 （多）關鍵事件所需采用的三種典型法：工作場所會議、觀察訪談法、調查法。111 （多）排序法分為：簡單排序法和交替排序法.112 （單）配對比較法，也叫對偶比較法或兩兩對比法，與排序法類似，也是一種相對的績效評估法113 （單）360度反饋也稱全視角評估或多源反饋評估114 （多）常用的傳統(tǒng)績效評估法有：關鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。除些之外還有工作規(guī)法、不育事故評估法、自我評估法、短文法、面談評估法等。115 （單）工作規(guī)法也稱：勞動定額法116 （多）關鍵事

23、件法的應用有五種：年度報告法、關鍵事件清單法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合規(guī)量表法。117 （多）量表法主要：強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合規(guī)量表。118 （多）比較法有：排序法、配對比較法、強制分布法。119 （多）3600反饋的原則：（1）最近相關原則：評估主體應是與評估客體緊密聯(lián)系，密切相關，處于觀察評估客體工作表現的理想位置（單）（2）有機結合原則：結合不同評估主體參與評估的優(yōu)缺點，合理選擇評估主體，設置評估容和評估重點，確定評估權重，形成評估主體的有機組合體系。（單）（3）經濟可行原則：一般而言，績效評估主體的涉及面越廣泛，績效評估的信度與消毒越

24、高（單）120（多、單）360度評估主體結構表評估主體類別適用圍評估目的評估重點評估量表評估頻率上級評估所有員工晉升、培訓、薪酬制定、人職匹配等人力資源決策業(yè)績指標和能力指標業(yè)績評估表半年評估能力評估表年度評估同事評估同事往來頻繁、團隊協(xié)作要求高的增強協(xié)作意識、明晰工作過程關聯(lián)績效行為指標同時評估表（工作態(tài)度為主）半年評估121、（單）目 標經管 在績效 評估中 的實施 步驟必 須根據PDCA循環(huán)模員工自我評估所有員工業(yè)績溝通員工潛力開發(fā)業(yè)績指標和工作適應性業(yè)績評估表半年評估工作述職或適應性卡年度評估下級評估經管人員職業(yè)生涯設計、改善經管人員的經管行為經管行為指標下級評估表年度評估相關客戶評估

25、與外部客戶有服務合作關系的人員增強服務意識、提高服務能力服務意識和服務質量客戶投訴表半年匯總客戶滿意度調查表年度評估式進行:P（plan）計劃，確定針和目標，確定活動計劃；（單）D（DO）一執(zhí)行,實際去做，實現計劃中的容；（單）C（CHECK）檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題，（單）A（ACTION）一行動,對總結檢查的結果進行處理，成功經驗加以肯定并適當推廣，使其規(guī)化，失敗的教訓加以總結，引起重視，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)，具體到績效評估中。（單）122（單）企業(yè)目標體系的核心是企業(yè)的整體目標123（單）現代績效評估法包括關鍵績效指標法、目標經管法、平衡進分卡法。叵（單

26、）目標經管法是經管大師彼得德克在1954年提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的經管模式125（單）目標經管的核心是強調企業(yè)群體共同參與制定具體的可行的，而且能夠客觀衡量的目標。126（多）平衡計分卡的適用圍:1競爭歷力較大的企業(yè)2以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)3具有協(xié)商式或領導體制的企業(yè)，4準備將集權式的領導體制轉為協(xié)商、式的企業(yè)成本經管水平較高的企業(yè)。126、（多、單）蒙特等運用人際決策國際公司（PDI）開發(fā)的“經管技能輪廓”測量工具，測量了250名經理人員，結果得到了經管資質的三個維度：個人關系、經管技能、技術技能127、（多）對資質的分類或劃分有三種思路：一是與工作相關的資質，包括任務資質、結果資質

27、、產出資質（單）二是與人有關的資質，包括知識、技能、態(tài)度、價值觀、取向和承諾等（單）三是良好績效者的特征所構成的資質，如領導、解決問題和決策等（單）128（單）JoneWarner博士編制的比較成型資質庫。JoneWarner博士確定了36種資質，并且把他們作為一個參考庫。這個參考庫里的資質可劃分為三類，它們分別是核心資質、通用資質、角色資質（多）畫（多）麥克里蘭提出資質，資質也被稱作:素質，勝任力。包括知識、技能、社會角色自我概念、人格特質、動機需要。130（多）確定資質模型的思路目前有三種：基于研究的思路，思路對應的應用法可稱之為歸納法?；趹?zhàn)略的思路.這種思路所對應的法可稱之為推導法?；?/p>

28、于文化價值的思路.這種思路對應的應用法可稱之為修訂法。131、（多）確定資質模型的思路的法目前有三種，分別是：歸納法：推導法：修訂法132、（單）馬庫斯白金漢和唐納德克里夫頓在首先，打破一切常規(guī)和現在，發(fā)現你的優(yōu)勢兩本書中提出一套優(yōu)勢理論一一不斷板不能讓一個走向卓越。（單）藍海戰(zhàn)略是由歐洲工商經管學院的W-金教授（國）和勒妮莫博涅教授（美國）經過20年的研究合著的一本關于戰(zhàn)略的著作.134、（單）“藍海戰(zhàn)略”的基是“價侑創(chuàng)新”口（單）互惠原理是美國學家羅伯特B.西奧迪尼在影響力一書中揭示的原理136、（單）關鍵績效指標法（KPI）是目標經管法與帕累托定律（“20/80”定律）的有機結合137、

29、（多）KPI遵循SMART原貝U:S-具體的是指績效指標要切中特定的工作目標,不是籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并隨情景變化而變化（單）M-可測量的是指績效指標或者是數量化的,或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的（單）A-可實現的是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標（單）R-實際的指的是績效指標是實實在在的,可以證明和可以觀察得到的，而并非假設的（單）T-有時間限制的指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。（單）、有不少學者和企業(yè)將績效指標與績效目標混為一談：（單）對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解所彳I到

30、的并不是企業(yè)級的KPI,而是企業(yè)級的目標體系（單）KPI是績效指標，不是績效目標,二者截然不同二、多選三、填空：回（單）波曼和摩托威德羅于1993年提出行為績效，可以分為任務績效和邊績效（多）2、（多）從經管學的角度看，績效是組織期望的結果，一般可分為員工個人績效、團隊績效和組織績效三個層次3、（多）績效具有的性質：多因性、多維性、動態(tài)性回（單）卡迪、多賓斯和沃德曼1994提出影響員工績效的因素分為系統(tǒng)因素與個人因素5、（單）總結坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點,我們可以認為，從系統(tǒng)的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素6 （多）績效計劃包括三面的容關鍵績效指標、

31、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。7 （單）績效不僅僅包括結果績效還包括過程績效8 （單）能力可分為專業(yè)能力、基礎能力9 （單）關于部門的信息主要了解的是部門計劃和團隊計劃10 （單）經管者的影響力來自兩個面職位權力、個人權力11 （單）在績效經管中常采用的績效四分法,即格里波特提出的質量、數量、時效、成本12 （單）所謂三級指標設計就是把一個指標分為三個等級，分別為門檻目標、理想目標、挑戰(zhàn)目標。13 （單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由,是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。14 （多）持結果說觀點的學者認為績效要包括財務結果和非財務結果15 （單）所謂績效

32、反饋就是要通過評估者和被評估者面談的式,反饋傳遞對被評估者進行績效考評的信息16 （多）有效的績效經管體系的特點：戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。17、（多）坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是述性知識、程序性知識或技能和動機。18、（單）建立有效的績效評估指標體系的前提條件是：在評估過程中，應在評估系統(tǒng)目標、評估指標和評估目的三者之間取得一致。這就是目標一致性理論的中心含義。19、（多）我們將績效經管的理論基礎體系劃分為一般理論基礎和直接理論基礎兩個層次20、（多）績效經管的一般理論基礎有控制論、系統(tǒng)論、信息論21、（單）控制論主要研究復雜系統(tǒng)中的溝通信息流，整個控制過

33、程就是一個信息流通的過程.通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。（多）22、（多）系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關性等特征23 （多）績效經管對信息的要求,可以歸結為及時、準確、適用、經濟。24 （多）根據對工作分析定義及本質的分析容包括工作分析要素、工作描述、工作期。25、（多）目標經管有兩個顯著特點：一是強調組織計劃的系統(tǒng)性.即通過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動部的邏輯關系；二是強調目標制岸過程本身的激勵忤。26、（多）西多經管學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機-目標激勵模式；權衡激勵模式；強化激勵模式27、（多）員工的組織公

34、平感主要來自三個面：分配公平感、程序公平感和互動公平感至（單）萊文瑟爾于1980年提出了程序公平的六條規(guī)來確保結果公平，這六條規(guī)分別是：一致性規(guī)則；準確性規(guī)則；可修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。（多）29 .（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括組織目標和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結構30 .（多）有學者根據企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導企業(yè)、前沿企業(yè)、衷落企業(yè)、垂危企業(yè)。31、（多）績效指標具有的特點：增值性、定量化、行為化32 （多）常用的輔導式主要有書面報告正式會議小組會議溝通33 （多）根據反饋的容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。

35、34 （單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。35 （多）績效改進計劃的容：a.基本信息b.問題描述c.提出意見d.明確目標36 （單）兩個被業(yè)公認的績效改進工具六西格瑪和標桿超越。37 （多）六西格瑪經管的重點集中在測量產品質量和改進流程經管兩面38、績效計劃的作用：指向作用；操作作用；彌補作用39績效計劃的容：關鍵績效指標；工作目標設定和能力發(fā)展計劃40現代績效評估法包括：關鍵績效指標法目標經管法和平衡計分卡法可目標經管法是經管大師彼得德克在1954年提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的經管模式42平衡計分卡法是哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗研究所所長戴維提出的其強調組織應從財務、客戶、流程、學習與

36、成長四個角度來審自身業(yè)績.43、資質，也被稱作素質、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任可以客觀衡量的個人特質。44、（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。45、（單）人力資源規(guī)劃的容，也就是它的最終結果，其包括兩個面：（1）人力資源總體規(guī)劃（2）人力資源業(yè)務規(guī)劃。46、目標經管在績效評估中的實施步驟必須根據PDCA循環(huán)模式進行：P（plan）計劃,D（DO）一執(zhí)行,C（CHECK）檢查,A（ACTION）一行動47、（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬48、（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制

37、（2）考試晉升制（3）功績晉升制（4）能力晉升制（5）綜合晉升制49（多）360o反饋的原則：（1）最近相關原則：（2）有機結合原則：（3）經濟可行原則：四、名詞解釋：1、績效主要是指員工符合組織目標的結果,同時也要考慮員工在產生結果過程中的行為2、績效經管是經管者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結果進行定期考察和評估,同時和員工就所要實現的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統(tǒng)化運行。3、控制論是具有法論意義的科學理論,它是以系統(tǒng)法為基礎的，主要研究復雜系統(tǒng)中的溝通信息流4、屋紋是指由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體5、信息論是關于信息的本質和傳輸規(guī)律的科學理論、是研

38、究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲存的一門新興科學6、工作分析，又稱職務分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作容和職務規(guī)的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)的系統(tǒng)過程7、工作規(guī)主要指本工作崗位任職者應具備的資格條件、如學歷、只是、能力、經理等。8、組織公平感是指組織或單位人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。9、績效經管體系是指績效經管中涉及的組織部門、外環(huán)境、義務和各種制度、行為的總和10、組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現組織長沅目標所詵擇的途徑、主要指出組織活動向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱11、組織文化在一定程度

39、上表明組織的特征及存在的理由。著名經管學家（S.P.Robbins）認為，組織文化是組織成員的共同價值觀體現，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織12、績效計劃是整個績效經管體系的第一個環(huán)節(jié),是整個績效經管過程的起點?？冃в媱澥墙浌苷吲c員工共同討論以確定員工績效經管期應該完成那些工作和達到怎樣的績效規(guī)，并最終達成一致意見、行程契約（績效計劃書）的過程13、工作目標設定是指員工在評估期應該完成的主要工作及其效果;是對工作職責圍的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評估法14、績效指標是對績效進行評價的維度,是指用于評估和經管被評估者績效的定量化或行為化的規(guī)。

40、15、指標的“缺陷”指標體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點不能僅僅關注某一類指標,而排斥另一些同樣重要但是卻產生較少收益或收益的產生據歐長期性的指標。指標的“污染”績效指標被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被經管者及時發(fā)現，反而被算作員工個人的過失或失誤。16、績效實施是緊跟績效計劃之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作,經管者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現的問題及時協(xié)助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的一個過程怎么做、17、績效輔導就是指在經管者進行經管和員工接受經管的過程中,通過雙向溝通，使員工知道經管者希望

41、他們做什么、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時幫助經管者掌握工作的進展程度、員工的工作表現、存在的困難和障礙等情況，實現信息資源的傳遞和共享的過程18、正式的輔導式是指在正式情境下進行的、事先經過精心的計劃，按照一定規(guī)則進行的輔導19、書面報告是指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進展、反映發(fā)現問題的一種溝通式20、績效評估就是要在績效期結束的時候,人力資源經理和職能部門經理依據績效指標體系和在績效實施過程中能夠說明被評估者績效變現的數據和事實，對被評估者的績效目標完成情況進行評估、檢查，判斷被評估者是否達到績效指標的要求，并以此作為人力資源決策的依據。21、講座法是培訓師將其

42、想要傳授給受訓者的容表達出來的一種培訓式22、角色扮演是情景模擬的一種式,是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中的人物，承擔模擬情境中角色的工作職責的一種培訓法23、行為示是指通過讓受訓者觀摩行為規(guī)實例或影像資料,而后進行實際操作的一種培訓法。24、首因效應是指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結果影響過大,如果第一印象好，對被評估者各面的評價都比較高；第一印象如果不好，則對其各面的評價都比較低。25、暈輪效應是評估者在考察被評估者的工作實績時,特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產生評估誤差。26、近因效應人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻,而對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄

43、。在績效評估中也會經常發(fā)生這種情況，即評估一個人時，只看其近期的表現和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現情況，因而造成評估誤差，這就是近因效應27、刻板印象：指評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團體等的影響。28、趨中傾向：評估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評估者的實質差異，同時又為了避免太高或太低的評估結果而將評估結果集中于中等的傾向29、績效反饋就是通過正式面談的式,評估者（主要指上級）向被評估者（主要指下級）告知績效評估結果，根據績效評估結果的信息所進行的檢視與討論.30、戰(zhàn)略性的批評要求我們應該有計劃地對錯誤的行為進行反饋.31、

44、績效反饋面談是經管者就上一績效期中員工的表現和績效評估結果與員工進行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題.32、績效改進計劃就是指為了提高和改善員工現有績效的一系列具體行動和措施33、標桿超越就是通過對比和分析先進企業(yè)的行為式、對本企業(yè)的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程.34、人力資源規(guī)劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標、科學地預測、分析其人力資源的供給和需求的狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃35、參考作用是指通過對績效評估結果的分析,發(fā)現那些績效評估

45、結果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的規(guī)，能夠更好地甄選到單位需要的高績效員工.36、薪酬在企業(yè)中,薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經濟收入，簡單地講，它相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。37、薪酬經管薪酬經管是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下,綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程38、強迫選擇量表法是第二次世界大戰(zhàn)后由美國國防部研制的一種評估工具。它最獨特的地是要求評估者從四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項3971亍為尺度評定量表法(又譯為行為錨定等級

46、評定量表法或行為刻度評定量表法)由史密斯和肯德爾于1963年提出，是逋述性關鍵事件評估法和量化等級評估法的結合,即用具體行為特征的描述來表示每種行為規(guī)的差異40、3600反饋,也稱為全視角評估或多源反饋評估，是以一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的法,包括上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客(包括外部顧客和部顧客)41、工作規(guī)法也稱為勞動定額法，即制定工作規(guī)或勞動定額，然后把員工的工作與工作規(guī)相比較以評估員工績效42、自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結與評估的一種法43、目標經管法，即將企業(yè)目標分解到部門與個人進行評估的法。目標經管的核心是強調企業(yè)群體共同參與制定具體的、

47、可行的而且能夠可掛衡量的目標。通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個組織。即從企業(yè)整體目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標丕了衡計分卡法(BSC)20世紀90年代初，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗研究所所長戴維提出一種全新的組織績效經管法：平衡計分卡從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度來審視自身業(yè)績45、資質，也被稱作素質、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任可以客觀衡量的個人特質。46、資質庫的編制是基于資質模型的績效評估實踐或研究的邏輯起點，也是其他一

48、系列基于資質模型的人力資源經管職能的重要基礎和參照規(guī)，資質庫為資質模型具體運用績效評估搭建了橋梁五、簡答：1、績效經管的涵：(1)績效經管是雙向的經管活動(2)績效經管主要是對員工行為和結果的經管(3)績效經管是期性、持續(xù)性的活動2、績效經管體系由以下五個部分組成：(1)績效計劃(2)績效實施(3)績效評估(4)績效反饋(5)績效評估結果的運用3、有效的績效經管體系的特點：(1)戰(zhàn)略一致性(2)明確性(3)可接受性(4)效度(5)信度4、工作分析對績效經管的意義：工作分析是績效經管的基礎，具體體現在：(1)職位描述是績效目標和績效指標的來源(2)職位的工作關系決定了績效評估關系(3)工作崗位的

49、工作特點決定了績效經管的式5、目標經管理論的主要思想和特點：1企業(yè)的任務必須轉化為目標2目標經管是一種程序3每個經管人員或工人的分目標就是企業(yè)的總目標對他的要求4經管人員和工作是依據設定的目標進行自我經管的5企業(yè)經管人員對下級進行評估和獎懲也是依據這些分目標特點：一是強調組織計劃的系統(tǒng)性，二是強調目標制定過程本身的激勵性6、激勵理論的四種模式：1需要激勵模式2動機-目標激勵模式3權衡激勵模式4強化激勵模式7、組織公平感理論對績效經管的啟示：1員工參與機制 2反饋機制 3申訴機制 4監(jiān)督機制 5績效信息搜集機制7 、目標一致性理論的含義：建立有效的績效評估指標體系的前提條件是：在評估過程中，應在

50、評估系統(tǒng)目標、評估指標和評估目的三者之間取得一致。這就是目標一致性理論的中心含義。它包括以下三層含義：（1）評估指標與評估系統(tǒng)目標的一致性（ 2）評估指標與評估目的的一致性（ 3）評估目的與系統(tǒng)目標的一致性8 、系統(tǒng)論如作用于績效經管:（ 1）系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效經管（ 2）系統(tǒng)論有助于我們研究績效經管各環(huán)節(jié)之間的關系及相互影響（ 3）有助于我們從戰(zhàn)略的角度對績效經管進行全面研究，準確定位績效經管在企業(yè)整體中的位置及與企業(yè)總體目標的關系9 績效計劃的含義：1績效計劃的制定主體是經管者和員工1 2績效計劃的容是關于績效期工作和績效規(guī)的契約2 3是雙向溝通的過程

51、3 4包含著經管者和員工雙主的心理承諾10 績效計劃的作用：1指向作用11 2操作作用12 3彌補作用13 績效計劃的容：1關鍵績效指標14 2工作目標設定15 3能力發(fā)展計劃16 、績效計劃的溝通過程:第一對有關信息的回顧、傳遞和交流第二確定個人績效目標：在對有關的信息進行簡短的回顧后，就應該盡快把績效計劃的目標具體化第三制定衡量的規(guī)：績效規(guī)是評判員工是否成功達到目標的規(guī)。第四討論計劃實施的困難和需要提供的幫助第五討論重要性級別和授權問題17 、績效經管體系的地位分析:1）績效經管體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要支持手段2）績效經管體系是人力資源經管系統(tǒng)的核心部分3）績效經管體系為員工提供了一面

52、有益的“鏡子”18 、績效經管體系的組織環(huán)境分析和診斷主要包括以下幾個面:（1）組織目標和戰(zhàn)略、（2）組織規(guī)模（3）組織文化、（4）組織結構等19 、組織文化對績效經管體系的重要性：（1）組織文化價值觀會細分為員工的行為（2）提供員工溝通平臺創(chuàng)建非正式交流空間（3）促進統(tǒng)一價值觀的形成20 、績效經管體系設計的影響因素主要有：（1）企業(yè)利益相關者（2）行業(yè)特征（ 3）競爭對手（ 4）可比較的標桿等17、績效評估的功能1經管功能就是指績效評估的結果為人力資源經管的各項活動提供經管依據，這也是績效評估最主要的功能一、薪酬經管、二、晉升和辭退三、激勵2開發(fā)功能一、職業(yè)發(fā)展計劃二、組織發(fā)展計劃18、經

53、管人員績效評估容：1決策能力等2理解和掌握專業(yè)知識3影響他人4信息收集及傳播5人際關系6自我經管19、一般員工績效評估容：1自主性2工作態(tài)度3團隊精神 4對工作的忠誠度 5對公司的向心力 6工作效率 7專業(yè)知識 8品德表現20 、評估主體的選擇原則：1熟悉被評估者的工作表現2了解被評估者的工作容和工作性質3有能力將觀察結果轉化為有用的信息4有助于進行績效評估21 、首因效應對策：1）、為了避免這種誤差，評估者在評估時要有意識地克服先入為主的印象，評估時不帶自己的主觀色彩，應從實際情況出發(fā)作出恰當的評價；2）、消除評估者的偏見22、暈輪效應對策：1）培訓評估者2）對各個特性分開評估3）不以靈機一

54、動或感情來進行評估，而應例舉被評估的具體行為事實4）不采取對一個被評估者連續(xù)進行所有評估要素的評估，而采取對一個評估要素的評估來評估所有被評估者的評估式5）正確掌握事實6）以評估工程為規(guī)，平時就觀察被評估者7）根據每項評估工程，對每位員工進行評估，沒有遺漏23、近因效應對策：1）做好員工的平常表現記錄，這樣有利于從整個評估期的角度衡量一個人的績效2）搜集資料要準確3）每項評估工程都要考慮評估期自始至終的狀況，而非一時狀況24、刻板印象對策：1）、評估者在反映個人偏好時必須小心謹慎，避免讓自己的偏好影響到對被評估者的評估結果。2）、選擇信度與效度均高的評估法；3）、選擇與工作緊密相關的評估因素；

55、4）、對評估者進行相關培訓25、趨中印象的對策：1）評估法上采用排列法或強制分配法2）充分掌握能評估被評估者好壞的具體事實3）將評估規(guī)與現實情形進行比較、研究26、有效的績效反饋對績效經管的作用：（1）績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公平和公正。（2）使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。（3）績效反饋可以排除目標沖突27、績效反饋的容：1）績效評估的結果2）員工在評估期的工作績效狀況，并聽取員工對評估結果的看法3）與員工探討取得如此成績的原因，對績效優(yōu)良者予以肯定和鼓勵，和績效不良者一起分析問題和原因，制定改進和培訓計劃4）針對員工的績效評估結果告知他將獲得怎樣的獎懲5）表明組織對員工的要求和期望，了解員工在下一個績效期的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議28、績效改進計劃的原則：1）績效改進計劃要有針對性2）績效改進計劃要有時間性3）績效改進計劃要獲得參與人員的認同29、績效改進計劃的實施分為四個面：（1）績效診斷與分析（2）建立專門的績效改進部門（3）確定績效改進工具及案（4）績效改進效果評估30、美國加利福尼亞大學洛杉磯分校的